研發(fā)投入、員工參與和創(chuàng)新商業(yè)化的關系分析

秦志華+李芮

摘要：文章以企業(yè)實現(xiàn)創(chuàng)新商業(yè)化的重要意義為背景，通過對中國126家來自IT行業(yè)的大型企業(yè)的問卷調查，分析研發(fā)投入和員工參與對于企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)化的直接效應和交互效應。研究結果表明：（1）研發(fā)投入對企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)化有積極影響；（2）員工參與對創(chuàng)新商業(yè)化沒有顯著的直接影響；（3）員工參與調節(jié)研發(fā)投入對創(chuàng)新商業(yè)化之間的關系：當企業(yè)員工參與程度高時，研發(fā)投入對新產(chǎn)品數(shù)量的正向影響減弱，而對新產(chǎn)品銷售利潤的促進作用增強。

關鍵詞：研發(fā)投入；員工參與；創(chuàng)新商業(yè)化；IT企業(yè)

一、 引言

為了成功實現(xiàn)創(chuàng)新的商業(yè)化，一方面企業(yè)需要進行研發(fā)投入，增強技術能力，從而提高產(chǎn)品開發(fā)的新穎性和獨特性（Teece，1986；Zahra & Nielsen，2002）。另一方面，企業(yè)需要通過實施員工意見收集、團隊化、和決策權下放等參與式管理措施，激發(fā)員工潛在能力，促進不同部門和層級間知識的交流與分享（Cooper，2001；程德俊等，2011），已有研究分別從以上兩個角度對創(chuàng)新商業(yè)化績效的形成進行了探討。然而，創(chuàng)新是復雜系統(tǒng)的產(chǎn)出，這意味著任何單一變量都不能充分解釋企業(yè)創(chuàng)新的最終結果。因此，本文試圖將企業(yè)人力資源管理和研發(fā)管理兩方面的因素結合起來，分析員工參與、研發(fā)投入和創(chuàng)新商業(yè)化三者之間的關系，特別是員工參與和研發(fā)投入對創(chuàng)新商業(yè)化的共同影響，進而更好地揭示企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)化的實現(xiàn)機制。

二、 文獻綜述和研究假設

1. 研發(fā)投入和創(chuàng)新商業(yè)化績效。新產(chǎn)品的開發(fā)是一項充滿風險的活動，失敗比例高達40%到75%，主要源自于企業(yè)產(chǎn)品沒有很好地滿足顧客需求（Stevens & Burley，2003）。為此，企業(yè)需要讓研發(fā)人員進行顧客知識開發(fā)活動，以便對顧客背景、偏好和產(chǎn)品期待進行及時和深入的了解（Cooper & K-leinschmidt，1995；Joshi & Sharma，2004；Coviello & Jo-seph，2012）。然而，由于市場和顧客偏好的快速變化，企業(yè)知識開發(fā)的活動范圍和界限難以事先準確預計，因此需要企業(yè)提供充足的人、財、物資源，來確保知識開發(fā)的有效進行。當企業(yè)進行研發(fā)投入時，能夠促進技術領域人員的知識形成，以及與顧客相關的學習活動（Henard & Szymanski，2001），從而幫助研發(fā)人員更好地吸收、轉化和應用有關外部市場及顧客的知識，推出合適的新產(chǎn)品或服務。由此提出以下假設：

假設1：企業(yè)研發(fā)投入有利于創(chuàng)新商業(yè)化績效的提高。

假設1a：企業(yè)研發(fā)投入有利于新產(chǎn)品數(shù)量的提高；

假設1b：企業(yè)研發(fā)投入有利于新產(chǎn)品銷售利潤的提高。

2. 員工參與和創(chuàng)新商業(yè)化績效。成功的新產(chǎn)品開發(fā)，不僅取決于技術人員的努力，還要求實現(xiàn)研發(fā)人員與其他職能部門人員間信息和知識的分享與整合，從而帶動知識的頻繁交流和轉化（Ruekert et al，1987；Griffin，1996）。通過實施員工參與，促進開放式的信息交流和決策參與，企業(yè)能夠在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，減少不同職能間個人的阻礙，降低重要信息延遲或遺失的可能性，從而推動創(chuàng)造性想法的交流和問題解決思路的拓展。此外，大幅度的、激進式的創(chuàng)新，意味著對當前習慣、文化和思考模式的破壞和重組，因而容易遭到個體防衛(wèi)性機制的抵觸（Argyris，1978）。員工參與，通過提高企業(yè)成員的認同感，塑造員工對企業(yè)目標的心理承諾。這樣，員工能夠將組織創(chuàng)新目標內(nèi)化為自己的個人目標，從而突破防衛(wèi)性機制的束縛，更輕松地面對革新和變化，形成更具創(chuàng)造力的顛覆性想法，開發(fā)出更加新穎和獨特的產(chǎn)品或服務。由此提出以下假設：

假設2：員工參與有利于創(chuàng)新商業(yè)化績效的提高。

假設2a：員工參與有利于新產(chǎn)品數(shù)量的提高；

假設2b：員工參與有利于新產(chǎn)品銷售利潤的提高。

3. 研發(fā)投入與員工參與的交互作用。至此，我們已經(jīng)討論了研發(fā)投入和員工參與對企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)化績效的直接效應。然而，企業(yè)創(chuàng)新既需要企業(yè)擁有足夠的知識存量，也要求企業(yè)能夠良好地運用員工的知識。如果研發(fā)投入代表企業(yè)的人力資本投入，是企業(yè)員工知識形成的基礎，那么員工參與則代表企業(yè)對員工地位的認識，是員工動力的來源和員工能力發(fā)揮的渠道；兩者間的有效結合才是決定創(chuàng)新績效最為關鍵的因素。因此，企業(yè)研發(fā)投入和員工參與存在著相互影響和制約的關系，每一方效果的發(fā)揮，都受制于另一方的狀況。由此提出以下假設：

假設3：研發(fā)投入與員工參與對企業(yè)商業(yè)化績效具有交互效應

企業(yè)的研發(fā)投入在某種程度上可以代表企業(yè)對技術研發(fā)的重視程度和企業(yè)研發(fā)力量的強弱。當企業(yè)具有高研發(fā)投入時，研發(fā)人員的力量較強，在新產(chǎn)品開發(fā)中將占有主導地位。對于那些希望加快新產(chǎn)品推出速度的企業(yè)而言，研發(fā)人員的主導地位可以使企業(yè)的研發(fā)目標更為聚焦，產(chǎn)品設計和試制的速度也會隨之提高。但是，如果企業(yè)同時實施高參與的員工管理模式，意味著企業(yè)更加注重傾聽不同員工的意見，鼓勵民主式的決策制訂。這樣一來，企業(yè)需要花費大量精力整合從各種渠道而來的異質性信息，新產(chǎn)品開發(fā)過程中的目標會更為分散，內(nèi)部分工協(xié)作的穩(wěn)定性也會降低，從而不利于產(chǎn)品的快速改進。由此可以做一個推斷，在實施高水平員工參與的企業(yè)中，由于新產(chǎn)品開發(fā)過程中決策和分工效率的降低，研發(fā)投入對新產(chǎn)品推出速度的促進作用會被削弱。

假設3a：員工參與負向調節(jié)研發(fā)投入與新產(chǎn)品數(shù)量間的關系，員工參與程度越高，研發(fā)投入與新產(chǎn)品數(shù)量間的關系越不顯著。

然而，在新產(chǎn)品的研發(fā)與試制過程中，異質性知識的分享與整合至關重要，這種分享與整合又建立在企業(yè)不同職能部門間的密切交流和頻繁互動上（Ernst，2010）。如果企業(yè)研發(fā)部門的力量過強，會在職能間合作行為中起主導作用，從而抑制其他部門的發(fā)聲，降低信息交流的力度。通過實施員工參與，企業(yè)能夠更多地傾聽不同員工的意見，并賦予基層員工更大的職權，從而在一定程度上削弱研發(fā)部門的強勢地位，幫助知識和信息更加通暢的流動和交換。這樣，企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，更容易產(chǎn)生關于產(chǎn)品或服務的創(chuàng)造性想法，在市場上推出的新產(chǎn)品或服務也相應地具有更好的新穎性和獨特性，并最終帶來更高的銷售利潤。由此推斷，在員工參與程度高的企業(yè)中，新產(chǎn)品開發(fā)中的知識整合與交流程度加強，研發(fā)投入對新產(chǎn)品銷售利潤的促進作用被加強。

假設3b：員工參與正向調節(jié)研發(fā)投入與新產(chǎn)品銷售利潤間的關系，員工參與程度越高，研發(fā)投入與新產(chǎn)品銷售利潤間的關系越顯著。

三、 研究方法和實證分析

1. 樣本。本研究以我國大型IT企業(yè)為研究對象。理由在于：作為新興產(chǎn)業(yè)的代表，IT企業(yè)創(chuàng)新力度較大，專利和技術產(chǎn)出豐富，要求實現(xiàn)成功商業(yè)化的訴求很強；此外，該類企業(yè)員工參與的狀況比較突出，具有研究的典型意義。選擇大型企業(yè)的理由在于：（1）可以提供詳細的財務報表和創(chuàng)新績效數(shù)據(jù)；（2）數(shù)據(jù)的真實性比較容易驗證。本文的調查工作于2011年4月至7月進行，最終回收有效問卷126份。

2. 變量。調研問卷中研發(fā)投入和創(chuàng)新商業(yè)化測量指標采用從企業(yè)直接搜集的客觀數(shù)據(jù)，員工參與的測量指標以從企業(yè)直接搜集的描述性數(shù)據(jù)為基礎進行整合。

（1）創(chuàng)新商業(yè)化。本文將企業(yè)在利用自有技術或外購技術的基礎上進行新產(chǎn)品開發(fā)所形成的績效——主要包括新產(chǎn)品推出的速度和新產(chǎn)品的質量兩個維度——視為創(chuàng)新商業(yè)化的結果變量，選擇企業(yè)最近一年的新產(chǎn)品/服務數(shù)量和新產(chǎn)品/服務銷售利潤兩個客觀代理指標。

（2）研發(fā)投入。本文用企業(yè)科研活動實際投入資金總額作為企業(yè)研發(fā)投入的測量指標，以此來反映一個企業(yè)對研發(fā)活動的支持力度和技術創(chuàng)新能力的核心水平。為更好地揭示因果關系，研發(fā)投入選用相較創(chuàng)新商業(yè)化指標而言前一年的數(shù)據(jù)。

（3）員工參與。根據(jù)對已有文獻的歸納整理，本文共選擇四個指標刻畫員工參與狀況：（企業(yè)）“是否有員工意見表達渠道”；“是否允許工作輪崗”；“是否鼓勵自我管理團隊和跨部門協(xié)作團隊”；“是否賦予員工信息系統(tǒng)修改權”。參照Guthrie（2001）提出的可以用一個連續(xù)變量來測量企業(yè)采取高參與工作系統(tǒng)的方式，我們將不同題目的得分加總，形成0分～4分的員工參與程度指數(shù)；“0”表示程度最低，“4”代表程度最高，在此基礎上進行變量之間的回歸分析。

（4）控制變量。為了提高結論的客觀性和可比性，問卷引入如下控制變量：公司成立年限、企業(yè)員工總人數(shù)和上一年主營業(yè)務銷售收入。這些控制變量都在不同程度上影響企業(yè)的創(chuàng)新績效（Zahra & Nielsen，2002；Crossan & Apaydin，2010），因此在檢驗員工參與和創(chuàng)新績效關系時需要排除其干擾。

3. 數(shù)據(jù)分析。由于本文采用0式～1式的量表測量“員工參與”構念，因而使用折半信度（Split-half）來表示量表的信度。根據(jù)測算，“員工參與”的信度在0.7以上，處于可接受水平。同時，為避免數(shù)據(jù)收集中出現(xiàn)的非應答偏差，我們挑選了30家沒有接受調查的企業(yè)，就一些關鍵變量與接受調查的126家企業(yè)進行比較，T檢驗結果表示受檢驗變量在0.05的顯著性水平上不存在差異（Armstrong & Overton，1977），這表明本研究沒有出現(xiàn)明顯的非應答偏差。

表1報告了樣本中各研究變量的均值、標準差和相關性檢驗結果。本文在檢驗假設之前，首先考慮變量之間的多重共線性問題，當分別以新產(chǎn)品數(shù)量和新產(chǎn)品銷售利潤作為因變量進行回歸分析時，各自變量間VIF值均小于10，因此可以判斷變量之間并未存在嚴重的多重共線性。

表2顯示了我們將自變量對因變量進行回歸后得到的分析結果：首先，研發(fā)投入對企業(yè)新產(chǎn)品數(shù)量（β=0.959，p<0.01）和新產(chǎn)品銷售利潤（β=0.091，p<0.01）均有顯著的正向影響，假設1a和1b得到驗證；而員工參與和新產(chǎn)品數(shù)量及利潤的關系沒有通過顯著性檢驗，假設2a和 2b沒有得到支持。

之后，為檢驗研發(fā)經(jīng)費投入與員工參與兩者對企業(yè)創(chuàng)新績效的交互作用，我們將研發(fā)投入和員工參與進行標準化處理后相乘，形成兩者的交互項，并將交互項加入回歸方程。結果表明，研發(fā)投入與員工參與的交互項與新產(chǎn)品數(shù)量顯著負相關（β=-0.133，P<0.05），與新產(chǎn)品銷售利潤顯著正相關（β=0.032，P<0.05），從而初步證實了假設3a和3b。為了進一步考察調節(jié)作用的影響方式，我們繪制調節(jié)作用示意圖進行簡單斜率分析。

圖1顯示：當員工參與程度高時，研發(fā)投入與新產(chǎn)品數(shù)量正相關；而當員工參與程度低時，研發(fā)投入的斜率反而增大，與新產(chǎn)品數(shù)量之間的正向關系更強。這表明對于研發(fā)投入和新產(chǎn)品數(shù)量之間的關系，員工參與起到負向調節(jié)作用，假設3a得到支持。同理，圖2顯示當員工參與程度高時，研發(fā)投入與新產(chǎn)品數(shù)量之間的關系更加顯著，這表明員工參與對于兩者間關系具有正向調節(jié)作用，假設3b得到證明。

四、 結論與建議

1. 研究結論。通過對中國126家電子信息業(yè)企業(yè)的實證分析，本文得到以下三點主要研究結論：

第一，研發(fā)投入對企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)化績效的實現(xiàn)有重要作用。

第二，員工參與對企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)化績效的影響不是直接的，而是通過影響企業(yè)研發(fā)投入的轉化效率實現(xiàn)的。這一結論和已有研究存在一定差異，我們認為這種不一致結論產(chǎn)生的原因和研究對象的選取有關。本文選取的樣本企業(yè)均為IT產(chǎn)業(yè)內(nèi)的大型企業(yè)，對這類企業(yè)而言，研發(fā)投入代表了企業(yè)的基本戰(zhàn)略導向，是決定企業(yè)創(chuàng)新績效的主要因素，而員工參與作為一種人力管理措施，對創(chuàng)新績效的單獨影響比較微弱，只能在企業(yè)基本政策導向的基礎上發(fā)揮作用。

第三，針對不同的創(chuàng)新商業(yè)化產(chǎn)出指標，員工參與的作用機制不同。在分析員工參與的調節(jié)作用時，本文發(fā)現(xiàn)了有趣的結果，即員工參與負向調節(jié)研發(fā)投入與新產(chǎn)品數(shù)量之間的關系，而正向調節(jié)研發(fā)投入與新產(chǎn)品銷售利潤之間的關系。我們認為，這種影響方向上的差異，是由于企業(yè)創(chuàng)新的不同類型所致。當企業(yè)從事漸進式創(chuàng)新時，在單位時間內(nèi)將能夠推出更多的新產(chǎn)品，但相應地產(chǎn)品新穎度可能不強。反之，如果企業(yè)致力于突破式的創(chuàng)新，則產(chǎn)品研發(fā)周期會變長，知識整合的難度將增大，產(chǎn)品推出的速度變緩，但產(chǎn)品的獨特性和新穎性很有可能會得到顯著提升，從而幫助新產(chǎn)品取得更好的銷售業(yè)績。總而言之，企業(yè)提高員工參與程度，可能會降低企業(yè)內(nèi)部分工協(xié)作的穩(wěn)定性，削弱新產(chǎn)品開發(fā)的目標一致性，從而不利于漸進式創(chuàng)新；但同時能有效地促進知識的交流和整合，從而有利于突破式創(chuàng)新的成功。

2. 管理建議。本文的研究成果為企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新管理工作提供了實質性的建議。首先，對于大型企業(yè)的高層管理者而言，加大研發(fā)投入，特別是研發(fā)資金上的投入，是成功實現(xiàn)創(chuàng)新的基礎條件。在競爭激烈的市場環(huán)境中，原有成本控制導向的管理模式已經(jīng)逐漸失去效用，企業(yè)要獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，必須樹立創(chuàng)新型的戰(zhàn)略導向，巨額的研發(fā)投入便是這一戰(zhàn)略導向的重要標志。只有在充分資源投入的基礎上，企業(yè)創(chuàng)新管理工作才有可能順利開展，激發(fā)員工創(chuàng)造力和主動性的各項措施才有可能發(fā)揮效果。

其次，本文的研究結論，為企業(yè)進行新產(chǎn)品開發(fā)的戰(zhàn)略選擇提供了依據(jù)。不同企業(yè)面臨的競爭環(huán)境不同，對于處于相對較成熟市場環(huán)境的企業(yè)而言，關鍵在于進行產(chǎn)品的快速更新?lián)Q代，維護和提高市場占有率，這要求企業(yè)不斷進行產(chǎn)品的改進工作。例如，在快速消費品行業(yè)中，產(chǎn)品外觀包裝等方面的漸進式改進，有時往往能取得意向不到的效果。反之，對于那些處于更加不確定環(huán)境的企業(yè)而言，企業(yè)的市場地位無法通過已有產(chǎn)品的逐步改進來保證，而是要通過全新產(chǎn)品的推出來開發(fā)潛在客戶的需要，從而獲得相對于競爭對手的先發(fā)優(yōu)勢。這樣一來，企業(yè)管理者可以根據(jù)自身所處的環(huán)境特點，判斷企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的基本模式，從而有針對性的實施員工參與措施。如果企業(yè)希望更快速的進行產(chǎn)品或服務的更新，那么可以在新產(chǎn)品開發(fā)過程中采用更加集權的、自上而下的員工管理模式；如果企業(yè)希望提高產(chǎn)品的新穎性和獨特性，那么員工參與就可以成為企業(yè)達成目標的重要手段。

參考文獻：

1. Almeida P.Phene A.， Subsidiaries and Kno- wledge Creation： the Influence of the MNC and Host Country on Innovation， Strategic Management Journal，2004，25（8-9）：847-864.

2. Cooper R.G.， Winning at New Products： Accelerating the Process from Idea to Launch， 3rd Edition， Perseus Publishing，2001.

3. Duncan. R. B.， The Ambidextrous Organization： Designing Dual Structures for Innovation， In R.H.Kilmann.L.R.Pondy.& D.P.Slevin（Eds.）， The Management of Organization： Strategy and Implementation， New York： North-Holland，1976： 167-188.

4. 程德俊，龍靜，趙曙明.高參與工作系統(tǒng)和組織創(chuàng)新績效：社會資本的中介作用.經(jīng)濟理論與經(jīng)濟管理，2011，（9）.

作者簡介：秦志華，中國人民大學商學院教授、博士生導師，管理學博士；李芮，清華大學公共管理學院博士生。

收稿日期：2014-05-18。

2. 管理建議。本文的研究成果為企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新管理工作提供了實質性的建議。首先，對于大型企業(yè)的高層管理者而言，加大研發(fā)投入，特別是研發(fā)資金上的投入，是成功實現(xiàn)創(chuàng)新的基礎條件。在競爭激烈的市場環(huán)境中，原有成本控制導向的管理模式已經(jīng)逐漸失去效用，企業(yè)要獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，必須樹立創(chuàng)新型的戰(zhàn)略導向，巨額的研發(fā)投入便是這一戰(zhàn)略導向的重要標志。只有在充分資源投入的基礎上，企業(yè)創(chuàng)新管理工作才有可能順利開展，激發(fā)員工創(chuàng)造力和主動性的各項措施才有可能發(fā)揮效果。

其次，本文的研究結論，為企業(yè)進行新產(chǎn)品開發(fā)的戰(zhàn)略選擇提供了依據(jù)。不同企業(yè)面臨的競爭環(huán)境不同，對于處于相對較成熟市場環(huán)境的企業(yè)而言，關鍵在于進行產(chǎn)品的快速更新?lián)Q代，維護和提高市場占有率，這要求企業(yè)不斷進行產(chǎn)品的改進工作。例如，在快速消費品行業(yè)中，產(chǎn)品外觀包裝等方面的漸進式改進，有時往往能取得意向不到的效果。反之，對于那些處于更加不確定環(huán)境的企業(yè)而言，企業(yè)的市場地位無法通過已有產(chǎn)品的逐步改進來保證，而是要通過全新產(chǎn)品的推出來開發(fā)潛在客戶的需要，從而獲得相對于競爭對手的先發(fā)優(yōu)勢。這樣一來，企業(yè)管理者可以根據(jù)自身所處的環(huán)境特點，判斷企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的基本模式，從而有針對性的實施員工參與措施。如果企業(yè)希望更快速的進行產(chǎn)品或服務的更新，那么可以在新產(chǎn)品開發(fā)過程中采用更加集權的、自上而下的員工管理模式；如果企業(yè)希望提高產(chǎn)品的新穎性和獨特性，那么員工參與就可以成為企業(yè)達成目標的重要手段。

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4. 程德俊，龍靜，趙曙明.高參與工作系統(tǒng)和組織創(chuàng)新績效：社會資本的中介作用.經(jīng)濟理論與經(jīng)濟管理，2011，（9）.

作者簡介：秦志華，中國人民大學商學院教授、博士生導師，管理學博士；李芮，清華大學公共管理學院博士生。

收稿日期：2014-05-18。

2. 管理建議。本文的研究成果為企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新管理工作提供了實質性的建議。首先，對于大型企業(yè)的高層管理者而言，加大研發(fā)投入，特別是研發(fā)資金上的投入，是成功實現(xiàn)創(chuàng)新的基礎條件。在競爭激烈的市場環(huán)境中，原有成本控制導向的管理模式已經(jīng)逐漸失去效用，企業(yè)要獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，必須樹立創(chuàng)新型的戰(zhàn)略導向，巨額的研發(fā)投入便是這一戰(zhàn)略導向的重要標志。只有在充分資源投入的基礎上，企業(yè)創(chuàng)新管理工作才有可能順利開展，激發(fā)員工創(chuàng)造力和主動性的各項措施才有可能發(fā)揮效果。

其次，本文的研究結論，為企業(yè)進行新產(chǎn)品開發(fā)的戰(zhàn)略選擇提供了依據(jù)。不同企業(yè)面臨的競爭環(huán)境不同，對于處于相對較成熟市場環(huán)境的企業(yè)而言，關鍵在于進行產(chǎn)品的快速更新?lián)Q代，維護和提高市場占有率，這要求企業(yè)不斷進行產(chǎn)品的改進工作。例如，在快速消費品行業(yè)中，產(chǎn)品外觀包裝等方面的漸進式改進，有時往往能取得意向不到的效果。反之，對于那些處于更加不確定環(huán)境的企業(yè)而言，企業(yè)的市場地位無法通過已有產(chǎn)品的逐步改進來保證，而是要通過全新產(chǎn)品的推出來開發(fā)潛在客戶的需要，從而獲得相對于競爭對手的先發(fā)優(yōu)勢。這樣一來，企業(yè)管理者可以根據(jù)自身所處的環(huán)境特點，判斷企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的基本模式，從而有針對性的實施員工參與措施。如果企業(yè)希望更快速的進行產(chǎn)品或服務的更新，那么可以在新產(chǎn)品開發(fā)過程中采用更加集權的、自上而下的員工管理模式；如果企業(yè)希望提高產(chǎn)品的新穎性和獨特性，那么員工參與就可以成為企業(yè)達成目標的重要手段。

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4. 程德俊，龍靜，趙曙明.高參與工作系統(tǒng)和組織創(chuàng)新績效：社會資本的中介作用.經(jīng)濟理論與經(jīng)濟管理，2011，（9）.

作者簡介：秦志華，中國人民大學商學院教授、博士生導師，管理學博士；李芮，清華大學公共管理學院博士生。

收稿日期：2014-05-18。