工程項目施工進(jìn)度的影響與控制管理

杜勝軍

(江蘇時代建設(shè)工程有限公司，江蘇 宿遷 223800)

0 前言

工程進(jìn)度關(guān)系到該項目是否能在規(guī)定時間內(nèi)完成并交付使用，這直接影響到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。在項目管理過程中，投資、質(zhì)量和進(jìn)度是相互聯(lián)系有相對立的，可以這么說，如果一個工程的進(jìn)度非常慢，那么就要增加投資；如果進(jìn)度快的話，會帶來投資的高效益，但很可能會影響到工程的質(zhì)量；如果質(zhì)量的控制過于苛刻的話，那進(jìn)度就會慢下來；但質(zhì)量控制得好，避免工程出現(xiàn)返工現(xiàn)象，這樣無形中又會加快工程整體的進(jìn)度。施工階段是保證工程實體形成的一個重要環(huán)節(jié)，在施工階段的進(jìn)度控制是極其重要的，因此對于施工進(jìn)度的管理也應(yīng)提高重視力度。

1 影響工程進(jìn)度的因素

通常而言，影響工程進(jìn)度的因素較多，涉及到人、技術(shù)、材料、環(huán)境，以及建設(shè)、設(shè)計等單位，其中常見的情況如下：

1.1 工程的參與人員工作欠佳，如設(shè)計人員出圖拖延，施工人員技術(shù)水平低，監(jiān)理人員責(zé)任心差，監(jiān)督管理不到位，建設(shè)單位管理者不能及時對項目作出決策等等。

1.2 施工人員沒有對工程的實際狀況進(jìn)行了解和分析，沒有提前研究和實驗，導(dǎo)致設(shè)計和施工中遇到問題的時候，難以用現(xiàn)有的技術(shù)進(jìn)行應(yīng)對。

1.3 工程中所需的原材料、半成品、機(jī)械設(shè)備等的采購運(yùn)達(dá)、安裝調(diào)試滯后，或者材料、設(shè)備等的質(zhì)量把關(guān)不嚴(yán)，導(dǎo)致更換、退貨等拖延了施工。

1.4 由于施工季節(jié)的不定，常會遇到酷暑、雨雪、臺風(fēng)等的天氣；項目所在的水文地質(zhì)復(fù)雜等，給施工環(huán)境帶來困境，延長了施工周期。

1.5 建設(shè)單位所掌握的技術(shù)資料不全，施工手續(xù)辦理不齊，三通一平等工作準(zhǔn)備不及時，在施工過程中修改設(shè)計、變更平凡等。以及建設(shè)單位資金不足，拖延工程款項等，都會延長施工時間。

2 工程進(jìn)度管理體系的建立

2.1 構(gòu)建進(jìn)度管理人員的框架

項目工程中不管是哪個單位部門，都需要一個明確的進(jìn)度管理框架，需要設(shè)置專門的編制計劃人員，而且這些人員都必須要有足夠的經(jīng)驗，對設(shè)計圖紙、技術(shù)方案、施工的組織計劃等了解的十分詳細(xì)，并且可以對施工進(jìn)度的方向提前作出預(yù)測。

2.2 健全生產(chǎn)例會制度和部門交流制度

每一個施工單位都必須每周召開一次或多次的由各個負(fù)責(zé)人參與的生產(chǎn)調(diào)度例會，也可以根據(jù)需要召開專門的進(jìn)度專題會議。各個負(fù)責(zé)人在工作的時間段必須在工作崗位上，如有突發(fā)事件需要臨時離崗的，要盡快做出相關(guān)的安排；建立一套各個單位之間的通訊錄，方便互相之間聯(lián)系，強(qiáng)化相互通告進(jìn)度管理的制度；要保證在除去必要休息時間外，能夠及時與他人獲取聯(lián)系；各個單位相互間需加強(qiáng)橫向和縱向的聯(lián)系；各個生產(chǎn)的負(fù)責(zé)指導(dǎo)人員應(yīng)定期查看工程進(jìn)度，及時進(jìn)行反饋、預(yù)警等工作的交流溝通。

2.3 將項目工程的進(jìn)度計劃進(jìn)行劃分

2.3.1 總控制進(jìn)度計劃?？偪刂七M(jìn)度計劃是整個工程的最終進(jìn)度目標(biāo)，主要是為各個分部工程指明各自工程的施工時間，并且能夠反映出各分部工程之間相互的聯(lián)系與制約關(guān)系，明確了分部工程的關(guān)鍵施工點(diǎn)?？偪刂七M(jìn)度計劃對各個分部工程制定的原則需滿足以下兩點(diǎn)：意思根據(jù)現(xiàn)場實際情況，滿足施工需求；二是按照已簽訂的合同規(guī)定來。

其中甲方作為制定總控計劃的主要一方，其他各項負(fù)責(zé)人只是參與意見?？偪刂七M(jìn)度計劃一經(jīng)研究共同認(rèn)定后，就會成為綱領(lǐng)性文件，雙方都必須嚴(yán)格按照規(guī)定執(zhí)行，若有一方出現(xiàn)違反規(guī)定的行為，則必須做出相應(yīng)的懲罰措施。

2.3.2 階段性工期計劃或分部工程計劃。想要一級計劃能夠有效地順利落實，就要有針對性的計劃，針對某一階段或某一個承包公司的生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行有計劃的安排，當(dāng)然這需要按照總控計劃的要求來制定計劃，若出現(xiàn)問題，需得經(jīng)過甲方的認(rèn)同再進(jìn)行修改，再上報審核。甲方需根據(jù)情況下發(fā)階段性的工期計劃，或者其他分部工程工作計劃，施工單位一律嚴(yán)格遵守計劃實行。而這些階段性計劃的實行主要由承包公司自身的情況決定。各個分包單位的落實力度必須引起重視，加強(qiáng)監(jiān)管的力度，當(dāng)出現(xiàn)與計劃不相符的動靜時，需及時作出措施解決問題，務(wù)必保證按時、按質(zhì)、按量完成階段性的任務(wù)。為了保證實現(xiàn)全局目標(biāo)，甲方應(yīng)定期或不定期的對各個項目的落實情況進(jìn)行檢查，及時記錄并積極鼓勵生產(chǎn)。

2.3.3 周計劃。周計劃一般就是將階段性的計劃再細(xì)化，細(xì)化到日常的施工安排中。周計劃的操作性、針對性、及時性和可控性都十分的強(qiáng)，因為都是根據(jù)現(xiàn)場的實際情況來制定出的計劃，極具靈活性。周計劃的上報時間一般在生產(chǎn)調(diào)度例會之前，每個分包工程的單位須要每周上繳周計劃到總包，總包再上報甲方與監(jiān)理人員，甲方和監(jiān)理人員做出批復(fù)，批復(fù)后的周計劃作為施工依據(jù)，并統(tǒng)一執(zhí)行。

3 工程進(jìn)度控制的途徑

3.1 把握重點(diǎn)環(huán)節(jié)工作

工程中，應(yīng)該將施工難度大、耗用時間長、影響因素多的施工部分進(jìn)行重點(diǎn)劃分，并對這些重點(diǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行重點(diǎn)管理，以此為重心進(jìn)行其他工作的協(xié)調(diào)和開展。

3.2 合理資源配置

工程中包含的生產(chǎn)要素，如人員、材料、設(shè)備、資金等，要通過考察施工中各個工序中的需求量，進(jìn)行合理配置和調(diào)配，同時對其流量、流向、存量等進(jìn)行系統(tǒng)的統(tǒng)計和分析，以對配置情況進(jìn)行預(yù)控。

3.3 對施工工序的管理

對于施工工序的管理也一定要足夠嚴(yán)格，嚴(yán)格遵照跟蹤記錄、如實記錄、記錄成為成形的基本要求，對施工中的時間、過程、狀態(tài)等進(jìn)行掌控。協(xié)調(diào)單項工程之間的關(guān)系，避免送個秩序的混亂。

4 工程進(jìn)度的檢查和調(diào)整

4.1 進(jìn)度計劃的檢查

找工程實施的過程中，通過對工程的起始時間、持續(xù)時間、邏輯關(guān)系、實物工程量和工作量,以及工作時差的利用情況等的及時記錄，通過該資料的技術(shù)分析，尋找出影響進(jìn)度的潛在問題。

4.2 施工進(jìn)度的檢查與調(diào)整

施工進(jìn)度的檢查工作，主要是采用實際和計劃對比的方法，如橫道圖比較法、前鋒線比較法、S形曲線比較法、香蕉形曲線比較法，即用實際工程中所記錄的數(shù)據(jù)與進(jìn)度計劃的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。通過比較結(jié)果判定偏差，偏差小時，可在維持原計劃的基礎(chǔ)上對人、機(jī)、料等進(jìn)行協(xié)調(diào)，壓實非關(guān)鍵性的工作時間；偏差大時，則應(yīng)該對計劃進(jìn)行調(diào)整，修改技術(shù)方案或者適當(dāng)延續(xù)施工工期。

5 結(jié)語

綜上所述，施工項目的進(jìn)度控制計劃是一項技術(shù)性極強(qiáng)的工作，不僅需要管理人員熟練掌握施工組織計劃的制定，還要有一定的專業(yè)方面的知識，對相關(guān)的法律法規(guī)也要熟知。同時，對現(xiàn)場的動態(tài)變化也要細(xì)心了解，比如設(shè)計的變更、自然災(zāi)害等。進(jìn)度計劃對項目工程而言就是先計劃，再執(zhí)行，有問題，找原因，再調(diào)整的一個過程。因此，對項目工程的進(jìn)度管理的工作必須要做好，及時檢查落實情況，如有必要再進(jìn)行調(diào)整，直到實現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)，能夠保證工程順利實施。

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