傳統(tǒng)零售企業(yè)線上業(yè)務(wù)開展的路徑分析與研究①

邯鄲學(xué)院 溫炎耿 展海冰

中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心(CNNIC)發(fā)布的《2013年中國網(wǎng)絡(luò)購物市場(chǎng)研究報(bào)告》顯示，2013年網(wǎng)絡(luò)購物市場(chǎng)穩(wěn)步快速向前發(fā)展,彰顯出巨大的市場(chǎng)潛力，一方面，網(wǎng)購交易額在社會(huì)消費(fèi)品零售總額中的占比越來越高；另一方面，網(wǎng)購用戶相較于網(wǎng)民的滲透率高達(dá)48.9%，增長速度高出網(wǎng)民增速2.3個(gè)百分點(diǎn)。2013年網(wǎng)絡(luò)購物交易金額達(dá)到1.85萬億元，較2012年增長40.9%，2013年網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)交易總額占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的7.9%。網(wǎng)上零售市場(chǎng)發(fā)展迅猛，隨著網(wǎng)民消費(fèi)習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，網(wǎng)絡(luò)購物已經(jīng)成為其常態(tài)的消費(fèi)方式，由于網(wǎng)絡(luò)購物對(duì)實(shí)體購物具有較強(qiáng)的替代作用，因而對(duì)于傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，無論是為了占領(lǐng)日益龐大的網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)市場(chǎng)，還是為了避免自身線下市場(chǎng)的固有份額被電商鯨吞蠶食，傳統(tǒng)商家開展線上業(yè)務(wù)已是迫在眉睫。

1 電商經(jīng)營模式及特征分析

從經(jīng)營模式上區(qū)分，線上交易平臺(tái)可以分為兩類，一類是平臺(tái)式B2B2C，以淘寶商城(天貓)為典型代表，另外一類模式是自營式B2C網(wǎng)站，代表是早期的京東商城。

平臺(tái)式B2B2C是傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)中商業(yè)地產(chǎn)模式的網(wǎng)上遷移。平臺(tái)本身并不供貨，不與消費(fèi)者進(jìn)行直接交易，而是提供商家和消費(fèi)者的交易場(chǎng)所，具體商品的供給、展示由進(jìn)駐平臺(tái)的商家完成，并與消費(fèi)者進(jìn)行交易，平臺(tái)依靠收取商家的傭金、廣告費(fèi)用以及其他針對(duì)入駐商家的增值服務(wù)獲取利潤。而自營式B2C網(wǎng)上商城其本質(zhì)是網(wǎng)絡(luò)零售商，商家先從各個(gè)廠家進(jìn)貨，然后通過自己的網(wǎng)上交易平臺(tái)銷售，通過賺取零售差價(jià)獲取利潤，是典型的“買入—賣出”模式。

平臺(tái)模式電商本身不直接參與商品的銷售與服務(wù)，不需要自己的“進(jìn)—銷—存系統(tǒng)”，商品的進(jìn)貨、存儲(chǔ)、銷售、售后、物流等都由入駐商家自行解決，這很大程度上轉(zhuǎn)移了交易平臺(tái)的風(fēng)險(xiǎn)和壓力，在建設(shè)初期只需要專注于交易平臺(tái)的建設(shè)、維護(hù)，與眾多入駐商家合力推廣自身品牌即可，因而平臺(tái)模式相對(duì)于自營是一種更“輕”的商業(yè)模式，其前期投入更少，更容易迅速擴(kuò)張規(guī)模。

但是，隨著平臺(tái)商城入駐商家越來越多，平臺(tái)模式的不足也會(huì)逐漸凸顯出來。平臺(tái)模式缺乏統(tǒng)一的產(chǎn)品質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，平臺(tái)管理者無法對(duì)各商家的后臺(tái)運(yùn)作情況進(jìn)行監(jiān)管，包括進(jìn)貨渠道、倉儲(chǔ)方式、運(yùn)輸和物流方式都是商家的獨(dú)立行為，平臺(tái)商城無法對(duì)其全程管控，從而在產(chǎn)品質(zhì)量和用戶體驗(yàn)上更難做到有效保障，而自營模式需要電商對(duì)銷售全程(從采購、倉儲(chǔ)、物流及售后)統(tǒng)一把控，不涉及任何第三方參與，因而自營模式雖然前期投入巨大，但對(duì)于商品品質(zhì)和消費(fèi)者體驗(yàn)上容易把控。

兩種電商商業(yè)模式各有優(yōu)勢(shì)，2010年12月，京東宣布開放其平臺(tái)，歡迎各類商家入駐，京東從單純的自營B2C發(fā)展為自營B2C+開放平臺(tái)模式。而2012年4月，天貓超市上線運(yùn)營，2013年5月，阿里宣布了菜鳥物流項(xiàng)目，說明平臺(tái)模式也開始彌補(bǔ)自己的短板。因此，隨著電子商務(wù)的快速發(fā)展，交易平臺(tái)不斷建設(shè)和完善，兩種模式的界限會(huì)越來越模糊，彼此間取長補(bǔ)短，相互交融。

2 線上業(yè)務(wù)開展的路徑選擇

傳統(tǒng)零售企業(yè)開展線上業(yè)務(wù)，要根據(jù)自身的條件以及企業(yè)自身的發(fā)展階段和需求，選擇適合自己發(fā)展的線上業(yè)務(wù)路徑。傳統(tǒng)零售企業(yè)主要由品牌商和渠道商構(gòu)成。品牌商具有自己的產(chǎn)品品牌和產(chǎn)品系列，如海爾、李寧，企業(yè)盈利主要來自于銷售自有產(chǎn)品。渠道商則主要通過銷售供貨商產(chǎn)品或?yàn)楣┴浬烫峁└黜?xiàng)服務(wù)獲取利潤，如蘇寧、王府井、各品牌代理等。兩類傳統(tǒng)零售企業(yè)具有不同的盈利模式和資源優(yōu)勢(shì)，在開展線上業(yè)務(wù)時(shí)，會(huì)有不同的企業(yè)需求，從而應(yīng)該根據(jù)自身的條件選擇不同的發(fā)展路徑。

2.1 中小型傳統(tǒng)零售企業(yè)線上業(yè)務(wù)開展的路徑分析

對(duì)于中小型零售企業(yè)，品牌商以銷售自有品牌產(chǎn)品獲利，渠道商則遵循“買入—賣出”這一盈利模式，即無論是品牌商還是渠道商，其盈利模式都是以銷售為主。拓展銷售渠道，增加銷量和利潤，是中小型零售企業(yè)開展線上業(yè)務(wù)的核心訴求。

自建電子商務(wù)平臺(tái)，需要大量的資金投入和相關(guān)的專業(yè)人才，對(duì)于中小型零售企業(yè)而言，這些條件是不具備的，以自建平臺(tái)作為自身線上業(yè)務(wù)開展的切入點(diǎn)，不符合中小型零售企業(yè)的核心訴求，同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)過大，而進(jìn)駐第三方平臺(tái)，相比自建平臺(tái)，門檻要低得多，對(duì)于資金投入和人才沒有過高的要求，同時(shí)成熟的第三方交易平臺(tái)，如淘寶或天貓，能給入駐商家?guī)矸€(wěn)定的流量，從而快速提高產(chǎn)品銷量，帶來效益。

因此，選擇入駐第三方交易平臺(tái)，相比自建平臺(tái)，投入少，風(fēng)險(xiǎn)低，還能快速提高銷量，符合中小企業(yè)的發(fā)展需求，是中小型零售企業(yè)開展線上業(yè)務(wù)的最佳選擇。在網(wǎng)店運(yùn)營的同時(shí)，還能為企業(yè)培養(yǎng)相應(yīng)的管理和營銷人才，為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展以及線上業(yè)務(wù)擴(kuò)充打下基礎(chǔ)。當(dāng)企業(yè)不斷壯大，品牌擴(kuò)張和市場(chǎng)占有的需求不斷加強(qiáng)時(shí)，再將自建線上平臺(tái)列入企業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

2.2 大型品牌商線上業(yè)務(wù)開展的路徑分析

大型品牌商經(jīng)過多年的發(fā)展，往往具有雄厚的資金實(shí)力和巨大的品牌影響力，強(qiáng)勢(shì)品牌對(duì)于其自營終端、加盟商、經(jīng)銷商等銷售渠道擁有較強(qiáng)的控制力，對(duì)于自有品牌商品的產(chǎn)品系列和上市時(shí)間等具有完全的掌控力。品牌商的核心資源是其品牌影響力，其開展線上業(yè)務(wù)的核心訴求有以下幾點(diǎn)：(1)品牌建設(shè)與擴(kuò)張。(2)建立網(wǎng)絡(luò)銷售渠道，提升自有品牌產(chǎn)品銷量，獲取利潤；(3)通過網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)對(duì)消費(fèi)者需求進(jìn)行數(shù)據(jù)收集、匯總、分析和挖掘，支持自有產(chǎn)品的開發(fā)和銷售。

根據(jù)品牌商企業(yè)發(fā)展的需求，其線上業(yè)務(wù)可以分為兩步走。首先選擇第三方平臺(tái)，進(jìn)駐其中建立自己的網(wǎng)上旗艦店，同時(shí)發(fā)展網(wǎng)上代理和經(jīng)銷商。選擇入駐第三方平臺(tái)，不需要巨額資金投入，技術(shù)門檻不高，對(duì)于大型品牌商沒有難度，可以迅速打開網(wǎng)上銷售，使得品牌在網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)快速擴(kuò)張，能夠短期內(nèi)見到效益。但是，對(duì)于大型品牌商而言，只是利用第三方平臺(tái)是不夠的，第三方平臺(tái)只是幫助企業(yè)短期內(nèi)占領(lǐng)網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)，但是如前文分析，平臺(tái)模式自身對(duì)商品的把控度不高，因而企業(yè)入駐后對(duì)于品牌建設(shè)、特別是品牌形象的提升上幫助有限。另外入駐商家通過平臺(tái)難以獲得消費(fèi)者的一手?jǐn)?shù)據(jù)資料，平臺(tái)電商雖然擁有海量的消費(fèi)者數(shù)據(jù)，并且數(shù)據(jù)分析與挖掘也是平臺(tái)電商的核心優(yōu)勢(shì)，但是這些資源入駐商家是無法免費(fèi)使用的，因此入駐第三方平臺(tái)無法完全滿足商家品牌建設(shè)的需求，對(duì)于消費(fèi)者需求的數(shù)據(jù)收集和挖掘更是支持有限。

綜上所述，對(duì)于大型品牌商而言，要完全滿足其線上業(yè)務(wù)開展的三個(gè)核心需求，自建平臺(tái)必不可少。如上文所述，自建平臺(tái)分為自營模式和平臺(tái)模式，品牌商擁有自己的產(chǎn)品，盈利模式是賣出獲利，同時(shí)品牌商對(duì)于銷售產(chǎn)品要有更強(qiáng)的把控力，從而提升自己的品牌形象。這些需求更符合自營式B2C商城的特征，因此，大型品牌商應(yīng)該選擇建設(shè)自營式B2C網(wǎng)上商城作為其線上業(yè)務(wù)發(fā)展的第二步。自營式B2C網(wǎng)上商城，對(duì)商城產(chǎn)品、配套服務(wù)有較強(qiáng)的掌控，能夠提供更優(yōu)質(zhì)的用戶體驗(yàn)，從而有利于品牌形象的建設(shè)和提升，同時(shí)網(wǎng)上商城可以獲得消費(fèi)者的一手資料，更好地完成消費(fèi)者的數(shù)據(jù)分析。因此，入駐第三方平臺(tái)和自建自營式B2C商城，互為補(bǔ)充，能夠很好地滿足品牌商線上業(yè)務(wù)開展的需求，品牌商最終形成“網(wǎng)上商店+自營商城+實(shí)體店”的經(jīng)營模式。

隨著品牌商入駐第三方平臺(tái)以及自營式網(wǎng)上B2C商城的建設(shè)，線上業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張，品牌商將面臨傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)展線上業(yè)務(wù)必須解決的一個(gè)問題：線上、線下渠道的沖突。由于品牌商只是經(jīng)營自己的品牌產(chǎn)品，品類有限，同時(shí)商家對(duì)于產(chǎn)品和渠道有強(qiáng)大的掌控權(quán)，因而通過差異化策略，能夠很好地解決渠道沖突問題。所謂差異化策略，即通過線上和線下產(chǎn)品的最大化差異，避免線上、線下產(chǎn)品沖突。例如，商家可以針對(duì)線上的客戶群體，開發(fā)出只針對(duì)于線上用戶的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品顯然不會(huì)與線下渠道產(chǎn)生沖突；而同一產(chǎn)品，可以選擇線上、線下不同的上市時(shí)間，比如線下的主打產(chǎn)品，在線下先上市2～3周后，再在線上上市。通過差異化策略，能夠有效解決線上、線下渠道沖突問題。

2.3 大型渠道商線上業(yè)務(wù)開展的路徑分析

大型傳統(tǒng)渠道商如王府井百貨，轉(zhuǎn)型前的蘇寧，在全國或區(qū)域內(nèi)具有強(qiáng)大的品牌影響力，擁有眾多關(guān)系穩(wěn)定的供應(yīng)商、品牌商，其盈利模式主要分為兩類。一種是采用商業(yè)地產(chǎn)模式運(yùn)營，其利潤來自于入駐商家的銷售提成、廣告費(fèi)等其他服務(wù)費(fèi)用，強(qiáng)大的招商評(píng)估能力和招商團(tuán)隊(duì)是其核心競爭力。一種是采用采買制，則利潤來源于買賣價(jià)差，商家擁有高水平的買手團(tuán)隊(duì)。大型渠道商為了保持自身的品牌影響力、搶占線上市場(chǎng)，必須開展線上業(yè)務(wù)。大型渠道商開展線上業(yè)務(wù)，核心訴求有：(1)擴(kuò)大銷量及商品品類，占領(lǐng)網(wǎng)上市場(chǎng)；(2)通過網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)對(duì)消費(fèi)者需求進(jìn)行數(shù)據(jù)收集、匯總、分析和挖掘，服務(wù)線上及線下的銷售。

對(duì)于渠道商而言，入駐成熟的第三方平臺(tái)，傳統(tǒng)企業(yè)可以迅速增加自己的網(wǎng)絡(luò)銷售渠道，利用網(wǎng)絡(luò)銷售平臺(tái)的資源優(yōu)勢(shì)，短期內(nèi)彌補(bǔ)自己的“互聯(lián)網(wǎng)缺口”，而在這個(gè)過程中，傳統(tǒng)企業(yè)還可以培養(yǎng)自己的網(wǎng)上零售團(tuán)隊(duì)、定制營銷思路和未來的電子商務(wù)策略——這無疑是快速入門電子商務(wù)的路徑，是其線上業(yè)務(wù)開展的一個(gè)較好的切入點(diǎn)。但是，第三方平臺(tái)是別人的，對(duì)于大型渠道商而言，自建平臺(tái)才是企業(yè)根本，不可或缺。對(duì)于以商業(yè)地產(chǎn)模式運(yùn)營的商家而言，自建平臺(tái)應(yīng)該首選B2B2C平臺(tái)模式，這種模式是線下商業(yè)地產(chǎn)模式的線上形式，對(duì)于企業(yè)原有的核心競爭力，如強(qiáng)大的招商能力，能夠在線上得到很好的遷移。對(duì)于以采買制運(yùn)營的商家而言，自營B2C網(wǎng)上商城更接近其線下原有的運(yùn)營與管理，能夠使其線下的優(yōu)勢(shì)資源更好的向線上遷移。銷售規(guī)模是渠道商的核心需求，如前文所述，線上B2B2C平臺(tái)模式在規(guī)模和品類擴(kuò)張上有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，而自營B2C網(wǎng)上商城則對(duì)于商品更具有掌控力，更容易提升用戶體驗(yàn)。傳統(tǒng)企業(yè)要根據(jù)自身情況以及企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，選擇自建平臺(tái)類型。

大型渠道商自建線上平臺(tái)后，如何避免渠道沖突，整合線下和線上的資源，有三種模式可以借鑒。(1)沿用前文提到的差異化策略，區(qū)隔線上和線下的商品。線上、線下商品不同，線下突出體驗(yàn)、展示等功能，線上側(cè)重消費(fèi)者行為分析和數(shù)據(jù)挖掘。采用采買制的渠道商對(duì)于商品的掌控力高于采用商業(yè)地產(chǎn)模式運(yùn)營的商家，但無論哪種模式，由于大型渠道商銷售的商品品類繁多，渠道商也不可能像品牌商一樣對(duì)商品擁有全方位的掌控力，因此差異化策略實(shí)施起來相比較品牌商難度要大。(2)線上、線下的會(huì)員數(shù)據(jù)、支付、售后、物流等全部打通，線下實(shí)體店突出展示、體驗(yàn)、服務(wù)這些功能，網(wǎng)上購物突出隨時(shí)、隨地的便利性，線下、線上共享同樣的庫存、商品、物流、服務(wù)，同一款商品線上和線下同價(jià)，這樣不但有效解決了渠道沖突問題，而且能夠整合線上和線下的各種資源，目前蘇寧采用的是這種模式。(3)以線下為主，線上平臺(tái)不交易或不以交易為主要目的，線上發(fā)展的目的是為了支持線下，為線下服務(wù)、營銷，利用信息技術(shù)手段挖掘數(shù)據(jù)以滿足消費(fèi)者需求。這種方式避免了線上和線下的沖突，但不開展線上交易，線上平臺(tái)缺少關(guān)鍵的一環(huán)，是一種過渡階段。

傳統(tǒng)零售企業(yè)線上業(yè)務(wù)的開展，并沒有固定的路徑和成功模式，眾多企業(yè)都還在不斷摸索、探求，如何發(fā)揮自身已有的優(yōu)勢(shì)，揚(yáng)長避短，有效整合線上和線下資源，是線上業(yè)務(wù)開展成功與否的關(guān)鍵。隨著傳統(tǒng)零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型和線上業(yè)務(wù)的發(fā)展、成熟，線上與線下不斷促進(jìn)、融合，零售業(yè)態(tài)必將模糊線上和線下的邊界，提供給客戶一個(gè)全方位的、更優(yōu)質(zhì)的消費(fèi)環(huán)境。

[1] 艾瑞學(xué)院.蛻變:傳統(tǒng)企業(yè)如何向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型[M].北京:清華大學(xué)出版社,2012.

[2] 劉文綱,郭立海.傳統(tǒng)零售商實(shí)體零售和網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展模式研究[J].北京工商大學(xué)學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版),2013(04).