淺談企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控若干問(wèn)題的思考

李淑燕

中圖分類(lèi)號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

摘要：隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化和金融市場(chǎng)的日益復(fù)雜多變，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)作的內(nèi)容和范圍得到極大的拓展和延伸，財(cái)務(wù)管理的模式和方法也處于激烈的變革之中。因此，深刻剖析當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題，設(shè)計(jì)出適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和提高企業(yè)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力的財(cái)務(wù)管理模式也顯得特別重要。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理；問(wèn)題研究

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)涵

企業(yè)集團(tuán)是以一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)大型企業(yè)為核心，采用協(xié)作、聯(lián)合、兼并等方式，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并通過(guò)產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等不同的利益關(guān)系而組成的一個(gè)具有共同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理是對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)之間的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行處理的活動(dòng)，其最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)富最大化。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀分析

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，集團(tuán)公司能否立于不敗之地在很大程度上取決于集團(tuán)的管理水平，而財(cái)務(wù)管理又是集團(tuán)公司管理的中心環(huán)節(jié)。但是，由于許多因素，這一中心環(huán)節(jié)的管理卻不大樂(lè)觀，目前主要存在如下問(wèn)題：

（一）理財(cái)觀念落后

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善和企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度的不斷頒布與實(shí)施，可以說(shuō)，集團(tuán)公司面臨著一個(gè)全新的財(cái)務(wù)管理環(huán)境。但由于長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員在思想上受到舊的財(cái)務(wù)制度的影響，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的觀念頭比較滯后，尚未建立起諸如時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、邊際成本、機(jī)會(huì)成本等科學(xué)財(cái)務(wù)管理的理念。

（二）管理體制不暢

目前，不少集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上過(guò)度分權(quán)，造成無(wú)法駕駛各子公司（或分公司），難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來(lái)統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團(tuán)的整體利益。

（三）協(xié)調(diào)手段缺乏

許多企業(yè)集團(tuán)并非通過(guò)產(chǎn)權(quán)紐帶聯(lián)結(jié)起來(lái)，內(nèi)部結(jié)構(gòu)松散，缺乏凝聚力，尚未形成集團(tuán)利益的整體意識(shí)，往往過(guò)于強(qiáng)調(diào)局部利益，集團(tuán)財(cái)務(wù)控制管理沒(méi)有達(dá)到全局的一體化高度。不少企業(yè)集團(tuán)沒(méi)有建立起整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)監(jiān)督體系。因而，難以編制全面預(yù)算，開(kāi)展財(cái)務(wù)分析，更沒(méi)有形成統(tǒng)一的財(cái)務(wù)報(bào)表結(jié)算中心，財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)手段缺乏，很難使集團(tuán)形成協(xié)同的效應(yīng)，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)。

（四）監(jiān)控缺乏全過(guò)程 財(cái)務(wù)監(jiān)督力度不強(qiáng)

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制集中于事后控制，缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。事前無(wú)預(yù)算，而事中的控制也往往限于年度利潤(rùn)規(guī)劃，而沒(méi)有把計(jì)劃進(jìn)一步具體化，編制出月份，季度和年度預(yù)算加以進(jìn)行控制管理，從而事中控制流于形式。而各分公司（或子公司）的會(huì)計(jì)人員，迎合本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不正當(dāng)要求，只按本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦事，不按會(huì)計(jì)制度辦事，導(dǎo)致了集團(tuán)會(huì)計(jì)核算失真，財(cái)務(wù)管理混亂，尤其是集團(tuán)放權(quán)過(guò)多，下屬企業(yè)法人代表的權(quán)利過(guò)大，約束機(jī)制沒(méi)有形成，企業(yè)處置資產(chǎn)的權(quán)利得不到有效的約束，從而導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)效益滑坡和資產(chǎn)大量流失。

三、完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的建議

針對(duì)以上闡述的各個(gè)問(wèn)題，本文有針對(duì)性地提出了以下一些方法和建議。

（一）徹底理順集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系

要明確內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系，企業(yè)集團(tuán)必須按照《公司法》的要求建立母子公司體制，母公司真正對(duì)子公司行使出資人權(quán)利并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，真正實(shí)現(xiàn)政企分開(kāi)，把企業(yè)推向市場(chǎng)，成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體。母公司通過(guò)投資、兼并、收購(gòu)等形式獲得對(duì)子公司的控制權(quán)，從而獲得向子公司派遣董事會(huì)成員、委任高層管理人員的權(quán)利。

（二）推行全面預(yù)算管理控制與考核

實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利潤(rùn)最大化，必須對(duì)整個(gè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理。集團(tuán)應(yīng)在對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，以目標(biāo)利潤(rùn)為前提，編制全面的銷(xiāo)售、采購(gòu)、費(fèi)用等各項(xiàng)預(yù)算，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)合理地進(jìn)行。集團(tuán)公司年度預(yù)算編制后，應(yīng)將各預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解，編制各子公司的預(yù)算，形成整個(gè)集團(tuán)完整的預(yù)算體系。另外，集團(tuán)公司及各子公司年度預(yù)算編制后，根據(jù)實(shí)際情況分解為月度預(yù)算，進(jìn)行月度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，找出生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的薄弱環(huán)節(jié)，以利于采取相應(yīng)的對(duì)策。每月結(jié)束后，根據(jù)該月各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的完成情況，再對(duì)下月及年底的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)算，時(shí)時(shí)把握集團(tuán)公司全年利潤(rùn)目標(biāo)的動(dòng)脈。年度結(jié)束后，集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)全年集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面地分析，找出影響預(yù)算完成的各因素，發(fā)現(xiàn)不足，提高集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理水平。

（三）統(tǒng)一資金管理

資金管理是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的重中之重。首先，必須合理籌集資金，確保資金使用成本最低。集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的資金，除少部分經(jīng)營(yíng)資金由各子公司籌集外，其他由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)統(tǒng)一安排。集團(tuán)公司根據(jù)集團(tuán)預(yù)算編制籌資計(jì)劃，籌資時(shí)應(yīng)充分考慮各個(gè)子公司之間的資金余缺，優(yōu)先使用集團(tuán)內(nèi)部閑置資金；另外還要考慮銀行貸款利率的變動(dòng)趨勢(shì)，合理安排短期借款和長(zhǎng)期借款之間的結(jié)構(gòu)，以確保資金占用和資金成本最低。其次，企業(yè)還應(yīng)合理使用資金，加強(qiáng)資金使用過(guò)程的控制。一方面，通過(guò)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)集中進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)與流通企業(yè)間的貸款結(jié)算以及集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間的資金調(diào)撥；另一方面，通過(guò)現(xiàn)金收支日?qǐng)?bào)表，加強(qiáng)對(duì)各子公司現(xiàn)金流出的日常監(jiān)控，以節(jié)約使用資金。

（四）集權(quán)控制籌資活動(dòng)，平衡控制投資活動(dòng)

資金的籌集方式和規(guī)模關(guān)系著整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的資本結(jié)構(gòu)狀況，直接或間接影響企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此集團(tuán)籌資活動(dòng)的財(cái)務(wù)決策權(quán)必須高度集中于母公司，由母公司在財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，研究企業(yè)集團(tuán)的最佳融資結(jié)構(gòu)，選擇最佳的籌資方式，合理規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在母公司對(duì)子公司籌資加以集中管理之后，對(duì)于投資管理可以適當(dāng)放權(quán)，但一般占集團(tuán)投資很小的一部分。超過(guò)規(guī)定限額的投資項(xiàng)目要向母公司提出申請(qǐng)。母公司應(yīng)建立健全子公司對(duì)外投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對(duì)投資項(xiàng)目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為，防止投資的低效率。正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，不僅能發(fā)揮母公司的宏觀調(diào)控功能，又能激發(fā)子公司的創(chuàng)造性，還能有效控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

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