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    項目制:報業(yè)機制改革的有效手段

    2014-06-19 02:49:46吳自力
    傳媒 2014年13期
    關(guān)鍵詞:報業(yè)部門

    文/吳自力

    報業(yè)的媒介融合,是一項系統(tǒng)工程,將引發(fā)體制、機制、觀念、技術(shù)、人才等的全方位改革。由于中國報業(yè)集團是混合著企業(yè)和事業(yè)單位雙重屬性的特殊產(chǎn)物,一步到位的改革顯然過于理想化。當前而言,媒介融合最迫切需要的是在機制運行上找到一個突破口,而項目制,既可以最大限度地減少改革帶來的震蕩,也能夠最大限度地發(fā)揮報業(yè)固有優(yōu)勢,更重要的是,可以使報業(yè)在應對互聯(lián)網(wǎng)壓迫性的高速發(fā)展上擁有更為從容的姿態(tài)。

    何謂項目制

    項目制并不是一個新生事物,其概念大致可以從宏觀和微觀兩個層面進行說明。

    在宏觀上,項目制是國家的一種社會治理思路。在傳統(tǒng)上下級科層制之外,建立另外一套的以中央(部門)權(quán)力為核心的項目管理與資金分配體系。最典型的莫過于1990年中國分稅制的推行和教育系統(tǒng)課題體系的展開,使地方政府駐京辦開始“跑部錢進”、高校教師忙于申報課題項目。項目制并非中國獨有的治理現(xiàn)象,而是在20世紀經(jīng)濟危機與風險社會大背景下,發(fā)達國家普遍采用的一種管理辦法,比如羅斯福新政中的項目制雛形,比如聯(lián)邦制中的聯(lián)邦資助項目,等等。

    在微觀上,項目制是企業(yè)的一種組織形式和目標責任制度。10多年前,項目制就已在出版社中得到推行,并取得了不俗的成績。中國人民大學出版社是國內(nèi)第一批實行項目制的出版社之一。20世紀90年代末,該社實行項目制的第一年,負責考研輔導書項目的3個人就創(chuàng)造了2000多萬元的碼洋,中國人民大學出版社的考研輔導書從此成為國內(nèi)第一品牌,奠定了中國人民大學出版社成為國內(nèi)一流強社的重要基礎(chǔ)。電視臺幾年前也開始了項目制的運作,體現(xiàn)為節(jié)目資金的集約使用。項目制的管理者利用資金的市場整合功能,把性價比最好的資源整合成電視節(jié)目,從而達到資金產(chǎn)出收益最大化。報業(yè)雖然很早也開始運作項目,但沒有引起足夠的重視,更沒有提高到“制度”層面來探索,也很少有關(guān)于報業(yè)項目制的研究。

    本文所談的項目制當然是微觀意義上的,所指項目制,具體來說,就是為了完成一個項目而對報業(yè)各種資源進行優(yōu)化組合的一種運營機制。它有兩層含義:項目制是一種以項目為核心的組織形式,這樣的組織形式有可能僅限于編輯、經(jīng)營內(nèi)部,也有可能整合編輯、經(jīng)營等部門的力量,組織形式可能是項目小組,也可能是公司、事業(yè)部;項目制是一種目標責任制度,總是圍繞既定的目標而開展工作。

    報業(yè)集團的機制弊端

    為什么項目制可以成為中國報業(yè)改革的有效手段?首先得從報業(yè)集團目前存在的三大機制弊端說起。

    第一,行政化傾向。紙媒大多數(shù)都是以某省、市黨委機關(guān)報為母體辦起來的,盡管各自壯大之后,有些報業(yè)集團不再以母報、子報來稱呼,比如南方報業(yè)將包括《南方日報》在內(nèi)的旗下媒體統(tǒng)稱為系列報刊,但是在行政級別上,都市報和機關(guān)報之間,仍然有著十分清晰的界限。比如廣州《新快報》的總編,回到《羊城晚報》后卻只是一個部門的主任?!赌戏蕉际袌蟆房偩幍男姓墑e也相當于《南方日報》一個部門的主任。也就是說,報業(yè)集團“金字塔式”的治理結(jié)構(gòu)從來沒有改變。

    另一方面,報業(yè)集團的用工形式也靈活多樣,有編制的“新聞干部”少而簽臨時合同的“新聞民工”多,早已經(jīng)是現(xiàn)實。即便如此,在關(guān)系到行政級別的提拔上,由于報業(yè)集團的特殊屬性,仍然是按照黨政機關(guān)論資排輩的做法。這種沿襲事業(yè)單位的內(nèi)向型“金字塔式”的科層制,權(quán)力中心是一元化的,員工處于不同的等級序列,最高層逐漸控制人數(shù)遞增的下層。這種機制適合報業(yè)上層領(lǐng)導的需要,但卻壓制了下層人員的積極性,于是使得擁有權(quán)力的上層領(lǐng)導對創(chuàng)新這一制度沒有積極性,而具有創(chuàng)新積極性的下層卻沒有權(quán)力去改變。過去,合并后的原文匯新民聯(lián)合報業(yè)集團,多年沒有起色,和這種科層制的官僚化運作,有著莫大的關(guān)系。當然,任何一個單位大了,都會有這種問題,就算是騰訊、阿里巴巴也或多或少會有官僚化傾向,但由于是成長型企業(yè),在飛速發(fā)展中可以克服或忽視這個問題。報業(yè)集團不同,架構(gòu)成熟,挑戰(zhàn)激烈,在互聯(lián)網(wǎng)時代如何克服官僚化傾向,激發(fā)內(nèi)部活性,已是迫切需要解決的問題。

    第二,內(nèi)部壁壘。隨著事業(yè)發(fā)展,報業(yè)集團的二級部門日益膨脹,旗下除報刊之外,還會有多達10多家的職能部門。每一個部門都是一個封閉的小循環(huán),各個部門之間缺乏橫向聯(lián)系。內(nèi)部壁壘具體表現(xiàn)在:部門之間不信任,不溝通,不合作;對兄弟部門的分工和職責缺乏了解,工作溝通困難;只強調(diào)自己部門的重要性和利益;各部門自行其是,沒有同步意識;部門之間互不配合,甚至互相拆臺;出了問題,互相指責,推諉責任……造成部門壁壘的原因很多,從集團層面來看,是各部門缺乏全局觀念,專注于自己的職責、任務,忘記了整體目標。而各部門也有自己的理由,集團的績效管理,負責人簽訂任務責任書,讓每一個部門分別成為利潤中心或成本中心,各自有細化的目標和指標,從而決定該部門必須為自己的利益而奮斗。

    第三,效率低下。前兩者是因,效率低下是果。報業(yè)集團的“金字塔式”組織架構(gòu),決定了集團內(nèi)部信息傳遞路線較長,反饋速度較慢,適應環(huán)境變化較難。而內(nèi)部決策、執(zhí)行流程過長,信息很容易發(fā)生傳而不通、變形甚至丟失等現(xiàn)象,致使辦事效率低下。組織創(chuàng)新當然是最佳選擇,卻也可能是一個知易行難的選擇。尤其是面對現(xiàn)實國情,即便是千呼萬喚的高校去行政化都舉步維艱,何況是身負輿論引導和輿論監(jiān)督重任的報業(yè)集團。對于報業(yè)集團而言,既要維持目前的架構(gòu)不變,又必須千方百計地打通上下層級之間的溝通、執(zhí)行、反饋渠道。實踐中,也有一些報業(yè)集團設立社長信箱,收集民意、建議。然而,這畢竟不是制度性安排。而且,效率問題往往是發(fā)生在中間環(huán)節(jié),發(fā)生在運行環(huán)節(jié),只有打通了中間環(huán)節(jié),推動了流暢的項目運行,才能上下貫通,才能高效運轉(zhuǎn)。

    推行項目制的優(yōu)勢

    一是釋放活力,有利于發(fā)展報業(yè)生產(chǎn)力。傳統(tǒng)報業(yè)集團組織內(nèi),隨著經(jīng)營規(guī)模擴大,最高管理層責任層層加碼,卻又不可避免地沾染官僚主義弊病,經(jīng)營活動僵化,面對新技術(shù)、新形勢反應遲鈍。項目制的推行,既能夠解放上層的壓力,也能釋放下層的活力。以房地產(chǎn)企業(yè)為借鑒,每一個樓盤項目,都是按著項目制運作的公司。這些公司獨立核算,對項目的經(jīng)營效益負責,擁有獨立運作項目的權(quán)力,從策劃定位直至銷售均可自主進行,也可對外委托,從而將集團高層從日常的行政事務中解放出來,集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的各種經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方針,而各項目部,依據(jù)經(jīng)營目標、政策和制度,完全自主經(jīng)營,充分發(fā)揮各自的積極性和主動性,實現(xiàn)戰(zhàn)略層與戰(zhàn)術(shù)層的分離。

    二是做增量,減少部門內(nèi)耗。項目制一般是根據(jù)項目要求設定任務目標,以項目目標為中心進行流程重構(gòu),形成項目組。對項目組成員,強調(diào)的不再是隸屬于某個部門,而是對項目、對所在項目中分擔的任務負責。近年來,不少報社在采編方面推行的虛擬團隊,實際上就是項目制的雛形,初步實現(xiàn)了協(xié)作。項目小組還只是項目制的初級形式,高級形式應該是事業(yè)部制,或者傳統(tǒng)的公司制。有人會問,新的公司不就形成新的部門壁壘嗎?即便是新建項目公司,由于目標、任務和原有的各個部門完全不存在利益沖突,相反,會借重各部門的力量,通過利益分享,不但沒有內(nèi)耗,反而會形成合力。比如,南方報業(yè)的“南方輿情”項目,就將南方報業(yè)整個集團有關(guān)輿情的部門全面整合,實現(xiàn)了增量價值倍增。反過來,如果按傳統(tǒng)做法,指定哪家系列報來做,效果是否不同?答案不言自明。

    三是盤活固有資產(chǎn),實現(xiàn)資源科學整合。不可否認,報業(yè)集團作為國有企事業(yè)單位,管理上至今還是很粗放的,有相當部分的固有資產(chǎn)沒有得到很好的利用。力推項目制,可以倒逼固有資產(chǎn)的盤活。舉個簡單例子,報業(yè)集團都有很多互換廣告,像汽車、房產(chǎn)等大宗商品不在少數(shù),傳統(tǒng)做法都是拍賣了事。如果將物業(yè)、品牌、資源作為投入,與實力機構(gòu)或投資商合作,未來收益肯定要比現(xiàn)在單純的拍賣利潤要高,也比收租金更有技術(shù)含量和財務優(yōu)勢。前些年,全國興起建設文化產(chǎn)業(yè)園,很多報業(yè)集團都有產(chǎn)業(yè)園空置。以《羊城晚報》的羊城創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園為例,體量巨大,區(qū)位優(yōu)勢一流,目前是以收租為主,如果能夠優(yōu)選一些知名品牌入園,孵化、參股一些優(yōu)質(zhì)項目,未來經(jīng)營收益不可估量。

    四是培育良性競爭,培養(yǎng)優(yōu)秀人才。項目通過競爭脫穎而出,打破舊有的資源壟斷格局,使內(nèi)部有了良性競爭的氛圍。同時,通過讓項目方而不是集團承擔一定的創(chuàng)業(yè)風險,極大地激發(fā)項目方的主動性和創(chuàng)造力,有利于優(yōu)秀人才的成長。以南方報業(yè)的《21世紀經(jīng)濟報道》為例,最初其實就是按照項目制的方式運作,甚至連股份安排都有項目制的影子,一張《21世紀經(jīng)濟報道》,成長了一大批財經(jīng)報道的優(yōu)秀采編和運營骨干。媒介融合時代,辦報的環(huán)境變了,但辦報、辦網(wǎng)、媒介融合所需要的土壤變化不大,人才發(fā)展所需要的土壤變化也不大。無論是在紙媒還是網(wǎng)媒,項目制可以在既有的環(huán)境下給予優(yōu)秀人才足夠的成長空間和發(fā)展前景。比如,當下不少媒體人都在運營微信公眾號,這種創(chuàng)業(yè)模式和報業(yè)集團現(xiàn)有利益格局毫不沖突,卻很有可能小投入換來大收益。優(yōu)秀員工可以通過項目的成長脫穎而出,既不會影響既有的職務數(shù)目,又能成就自己的事業(yè)空間。

    五是目標管理,提高效益。項目制既是一種組織形式,也是一種目標管理。項目負責人可隨時發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題和不足,及時制定改進措施,有的放矢地調(diào)整發(fā)展思路和策略。與此同時,項目負責人還可把大的目標細分為一個個具體的小目標,隨時跟蹤每一個目標的進展,引導員工自己制定工作目標,激發(fā)員工潛在的工作能力和自我實現(xiàn)的需求,自覺采取措施完成工作目標,并予以激勵。在打通“腸梗塞”的前提下,項目制所激發(fā)的自我管理潛力是很大的,帶來的市場效益也將十分可觀。

    如何推行項目制

    一是創(chuàng)立項目孵化基金?;ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)之所以能夠發(fā)展得那么快,主要是作為新生事物的成長性非常強,而報業(yè)已經(jīng)成熟運行幾百年。要迎頭趕上,就必須逐步改造自身的基因。創(chuàng)立內(nèi)部員工的項目孵化基金,會是一個良好的開端。首先,目前很多記者編輯在運營自己的微博、微信公眾號,盡管質(zhì)量良莠不齊,但如果有外來資金的介入,或許“丑小鴨”就是一只“白天鵝”。其次,報業(yè)集團的媒介融合過程是一個長期的過程,也是一個自我改造的過程,項目孵化基金的建立與成長,將能夠由微入主地影響其內(nèi)部的價值取向。第三,項目孵化基金的建立,也能夠很好地穩(wěn)定當前的報業(yè)人心,使有志于向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的人才有大展身手的平臺,使有志于轉(zhuǎn)型的采編人才有揮灑青春的經(jīng)營空間。在報業(yè)集團內(nèi)部其實有一個共識,就是不缺辦報人才,但缺經(jīng)營人才。項目孵化基金的設立,將可以成為演武場和試驗基地,能成功走出的必將是報業(yè)新時代運營的一方將才。

    項目孵化基金的設立,可以有兩種形式。一種是自籌資金。考慮到目前報業(yè)經(jīng)營形勢的現(xiàn)狀,這并不是一個最佳選項。一種是合作,尋找天使投資或風投。這樣做的好處有兩個方面:一是分散投資風險,一口吃不成胖子,也不能把所有雞蛋放在同一個籃子里;二是外來資金的介入,對項目的立項、運作都將起到很好的監(jiān)督作用,避免人情化操作,避免資金的無謂浪費和揮霍。

    二是構(gòu)建項目申報渠道。首先,必須建立一個公正、專業(yè)、透明且高效的項目評審委員會,或者評審專家?guī)臁8鶕?jù)不同的項目方向,選擇不同類型的專家進行評審。其次,建立嚴格的評審制度。既要公開,也要避嫌,還要保障外來投資的話語權(quán),在制度上減少廢品率,或者說增加項目日后運營成功的可能性。第三,保持申報渠道的暢通。其實不少報業(yè)集團也曾開展不同類型的創(chuàng)業(yè)大賽,但往往形式大于內(nèi)容,而且不是常態(tài)的。渠道的暢通,一方面是申報機會的平等,不能讓項目申報成為“分豬肉”;另一方面是申報結(jié)果的公平性,確保內(nèi)部創(chuàng)業(yè)積極性高漲,還有就是申報時間流程的制度化,使項目創(chuàng)業(yè)員工有盼頭、知準信。第四,建立項目效果評估。實際上就是立項之后的項目效果跟蹤,從而對項目團隊起到鞭策作用。不行的,及時撤資金;有前景的,推動其發(fā)展。

    三是建立項目激勵機制。燕昭王千金買骨,商鞅南門立木,所求不過“信”字。對于報業(yè)集團而言,項目激勵機制,既是利益的再分配,也是財富的再增值。善用之,則說不定,種下的是“跳蚤”,卻收獲了“龍種”。

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