集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式及選擇

【摘要】隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)以集團(tuán)公司的形式來(lái)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，應(yīng)該采用什么樣的管理模式來(lái)幫助企業(yè)集團(tuán)發(fā)展壯大，本文從不同類型的財(cái)務(wù)管理模式及如何選擇兩方面進(jìn)行分析探討。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理模式；選擇

財(cái)務(wù)管理模式是指企業(yè)集團(tuán)基于集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)而設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)管理模式、管理機(jī)構(gòu)及組織分工等多項(xiàng)要素的有機(jī)結(jié)合，主要涉及到財(cái)務(wù)決策權(quán)限在母子公司之間的劃分。

一、不同類型財(cái)務(wù)管理模式探析

依據(jù)母子公司之間財(cái)務(wù)決策權(quán)力大小配置不同，將不同類型的財(cái)務(wù)管理模式分為“集權(quán)型管理模式”、“分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式”和“混合型財(cái)務(wù)管理模式”。

1、集權(quán)型管理模式

采用集權(quán)型管理模式的企業(yè)集團(tuán)，包括財(cái)務(wù)決策權(quán)在內(nèi)的企業(yè)決策權(quán)力都高度集中于母公司，母公司對(duì)子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。集權(quán)式的特點(diǎn)：財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一控制管理。母公司通常下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)，子公司只能執(zhí)行母公司下達(dá)的各種管理要求，在某種程度上來(lái)說(shuō)，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)部門(mén)或分公司，決策權(quán)力高度集中于母公司。

集權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)點(diǎn)：（1）便于統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策，發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)指導(dǎo)的作用，降低了子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，有利于子公司的經(jīng)驗(yàn)發(fā)展。（2）有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，統(tǒng)一財(cái)務(wù)資源的配置，有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，調(diào)整人員配置，降低資金使用成本和行政管理成本，利于完成集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)。

集權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的缺陷：（1）財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性，會(huì)限制子公司的發(fā)展壯大。（2）高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司一些風(fēng)險(xiǎn)，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，產(chǎn)生的損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于單純子公司的損失。

2、分權(quán)式管理模式采用“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式的企業(yè)集團(tuán)

子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對(duì)子公司的管理以間接管理為主，主要關(guān)系只體現(xiàn)在資本紐帶關(guān)系上，而沒(méi)有太多行政管理上關(guān)系。分權(quán)式的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為：在財(cái)權(quán)上，子公司有充分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況做出更大的財(cái)務(wù)決策；在管理上，母公司不采用指令性計(jì)劃方式來(lái)干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是以間接管理為主；在業(yè)務(wù)上，鼓勵(lì)子公司積極參與競(jìng)爭(zhēng)，子公司以完全獨(dú)立法人的身份參與市場(chǎng)活動(dòng)。財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中與分散互為反正，由此產(chǎn)生的利弊也大致相反。

分權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)點(diǎn)；（1）子公司有充分的自主性，有利于激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，決策快捷，易于捕捉各種機(jī)會(huì)，有利于子公司的發(fā)展。（2）減輕母公司的決策壓力，某個(gè)子公司發(fā)生問(wèn)題對(duì)母公司的影響會(huì)被有效控制在一定范圍之內(nèi)，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。

分權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的缺陷：（1）難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，難以有效約束經(jīng)營(yíng)者，從而造成子公司權(quán)力過(guò)大，有的子公司管理者因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益。（2）弱化母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和重大問(wèn)題，增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。（3）整個(gè)集團(tuán)公司的資源不能得到有效利用，有的公司資金充足，人員富余，而有的公司可能面臨資金短缺、人員不足的情況，在各自為政的情況下，這些資源得不到有效的整合利用，會(huì)造成資源浪費(fèi)。

3、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合財(cái)務(wù)管理模式

實(shí)際上，絕對(duì)的集權(quán)和絕對(duì)的分權(quán)是沒(méi)有的，集團(tuán)母公司指導(dǎo)下的分散管理模式強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，這種“集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合”財(cái)務(wù)管理模式是一種集資金籌集、運(yùn)用、回收與分配于一體，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。吸收了上述兩種模式的優(yōu)點(diǎn)，克服了其缺點(diǎn)，因此，此模式既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)，有利于克服過(guò)分集權(quán)或分權(quán)的缺陷。

二、不同財(cái)務(wù)管理模式的選擇

對(duì)于各企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)不同的財(cái)務(wù)管理模式?jīng)]有“好壞”之分，只有合適與不合適之別。合適、合理、有效的財(cái)務(wù)管理模式是企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的重要保證，不論選擇哪一種財(cái)務(wù)管理模式，其終極目標(biāo)是一致的，就是實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。因此，選擇適合自身的財(cái)務(wù)管理模式，成為企業(yè)財(cái)務(wù)管理最重要的環(huán)節(jié)。

1、如果集團(tuán)規(guī)模不大，集團(tuán)所屬企業(yè)的行業(yè)比較相同或相近；從地理位置來(lái)說(shuō)，企業(yè)間距離不是很遠(yuǎn)；管理的跨度不是很長(zhǎng)，而且分散性管理如果導(dǎo)致行政成本大幅度增加，集團(tuán)公司可以采用集權(quán)式管理；另一種情況是在企業(yè)集團(tuán)初始創(chuàng)建階段，必須通過(guò)集權(quán)管理使企業(yè)集團(tuán)從無(wú)序走向有序，從弱小走向強(qiáng)大，這時(shí)期的財(cái)務(wù)特點(diǎn)是資金投入巨大，為實(shí)現(xiàn)資金在企業(yè)集團(tuán)各公司間的最優(yōu)配置，應(yīng)由母公司統(tǒng)一嚴(yán)格管理，應(yīng)該采用集權(quán)式管理。

2、與上面相反的一種情況是，如果集團(tuán)所屬企業(yè)的行業(yè)相差比較大，從地理位置來(lái)說(shuō)，企業(yè)間距離很遠(yuǎn)，管理的跨度長(zhǎng)，這種情況下不適合采用過(guò)度集中的財(cái)務(wù)管理模式，而適合采用分權(quán)管理模式；隨著企業(yè)管理水平的的提高，子公司業(yè)務(wù)壯大，中低層管理者要求有更多自主權(quán)，為了調(diào)動(dòng)其積極性，可實(shí)施適當(dāng)?shù)臋?quán)力分散化。財(cái)務(wù)管理權(quán)限開(kāi)始由集中管理向分散管理過(guò)渡。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理已逐步走向規(guī)范化、制度化，各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)快速穩(wěn)定增長(zhǎng)，子公司對(duì)財(cái)務(wù)管理決策掌控能力提高，這時(shí)候適合采用分權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式。

3、純粹的“集權(quán)”和“分權(quán)”都有其固有的缺陷，因此很多集團(tuán)在制定財(cái)務(wù)管理制度的時(shí)候，選擇了“集權(quán)”和“分權(quán)”相結(jié)合的混合型財(cái)務(wù)管理模式。隨著科學(xué)、規(guī)范的管理制度建立，維系集團(tuán)成員的除了合理公平的激勵(lì)、分配機(jī)制外，更主要的是企業(yè)文化的牽引和凝聚。所以，這一階段更加強(qiáng)調(diào)管理活動(dòng)要有較大的自覺(jué)性，引入社會(huì)控制和自我約束新概念，但是母公司在戰(zhàn)略上對(duì)子公司的指導(dǎo)和控制也沒(méi)有削弱，此時(shí)的管理模式就是混合型的管理模式。

4、財(cái)務(wù)管理權(quán)限在集團(tuán)內(nèi)部不同成員企業(yè)的動(dòng)態(tài)配置。企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)產(chǎn)品構(gòu)成、人員素質(zhì)、地理位置、行業(yè)分布以及在集團(tuán)中的重要性，還是面臨的市場(chǎng)環(huán)境都不盡相同。對(duì)于不同的成員企業(yè)，集團(tuán)公司可以采用不同的財(cái)權(quán)分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財(cái)權(quán)配置。但企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制并沒(méi)有一個(gè)固定模式，特別是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變的前提下，集團(tuán)公司的財(cái)權(quán)配置方式是動(dòng)態(tài)的服務(wù)于各種內(nèi)外部條件的變化，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發(fā)展，以及各種環(huán)境的改變，應(yīng)及時(shí)調(diào)整財(cái)權(quán)配置政策與方式，使之保持最佳狀態(tài)，發(fā)揮其最大效能。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式是我國(guó)企業(yè)改革過(guò)程中的一個(gè)熱點(diǎn)問(wèn)題，也是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度、建立符合市場(chǎng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的關(guān)鍵。構(gòu)建與企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)相協(xié)調(diào)的財(cái)務(wù)管理模式，必須要從企業(yè)集團(tuán)的成員結(jié)構(gòu)和發(fā)展階段性出發(fā)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)決策權(quán)在整個(gè)集團(tuán)的動(dòng)態(tài)優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化。

作者簡(jiǎn)介

郭坤榮（1979-），女，山東濰坊人，職稱：會(huì)計(jì)師，學(xué)歷：本科，主要研究方向：電力系統(tǒng)集體企業(yè)財(cái)務(wù)管理。