百年農(nóng)企嘉吉的秘密

陳紀(jì)英

比起一夜暴富的互聯(lián)網(wǎng)新貴，今年已經(jīng)149歲的美國嘉吉公司（Cargill）太不時髦了。在中國，知道它的人很少。

但假如把它與2014年世界財富500強(qiáng)（這個榜單只選擇上市公司）榜單相比較，嘉吉將以2014財年收入1349億美元、盈利 18.7 億美元排在第31名，位列一些赫赫有名的公司，如谷歌、亞馬遜、微軟之前。

嘉吉沒有上這個榜單，因為它不是上市公司。但據(jù)業(yè)內(nèi)專家估算，嘉吉可能是世界上最大的私人控股公司，并已連續(xù)6年被評為全美最大20家私人公司之首。它是世界上最大的農(nóng)產(chǎn)品和動物營養(yǎng)品制造商，除此以外，它還在金融、鋼鐵、運輸?shù)阮I(lǐng)域有龐大的業(yè)務(wù)。截至目前，它在67個國家擁有超過14萬名雇員。盡管人們并不熟悉嘉吉這個名字，但人們熟悉的巨型快餐連鎖企業(yè)——如肯德基、麥當(dāng)勞，依賴它提供肉類產(chǎn)品，可口可樂、百事等飲料公司離不開它的甜味劑，奶粉公司則需要它提供添加劑。

當(dāng)然，它的觸角早已抵達(dá)中國。它是中美建交后最早一批進(jìn)入中國的美國公司之一，如今，它在中國的50多個運營點擁有超過8000名員工，業(yè)務(wù)涵蓋了農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈、動物營養(yǎng)、動物蛋白、食品配料及應(yīng)用等多個領(lǐng)域。嘉吉一度代理了中國2/3的玉米出口量，同時也曾是中國最大的濃縮蘋果汁出口商。

中糧集團(tuán)董事長寧高寧和新希望集團(tuán)董事長劉永好都是嘉吉公司的忠實擁躉。劉永好就曾公開“致敬”說，“我們正在學(xué)習(xí)嘉吉，要把新希望打造成‘中國嘉吉”。

然而嘉吉自身極為低調(diào)。在中國，他們幾乎從未召開過大型的新聞發(fā)布會，和所有新聞媒體保持著相對疏離的關(guān)系。

嘉吉的員工也是如此。嘉吉集團(tuán)現(xiàn)任董事長Gregory Page（中文名彭國瑞）在中國的臨時采訪室是一間只能容納十人左右的小會客室，房間中間擺著一條長方形的會議桌。對于講排場的中國企業(yè)家來說，這不免有些寒酸。

彭國瑞身材高大，足足將近2米高，刀刻般的皺紋隨著笑容在臉上延伸。盡管已經(jīng)64歲，但是深色西褲和雪白襯衫使他顯得神采奕奕，長期的健身習(xí)慣讓他保持了瘦削的身材和充沛的精力。

不過，與人交談時，他始終保持著一種使人愉悅的謙遜和耐心，回答問題的間隙，他一直在擺弄一個黑色的鐵質(zhì)書夾——這顯示了他對訪談內(nèi)容的從容自信，但并沒有不耐煩。

低調(diào)的巨人

嘉吉公司簡單地把自己的業(yè)務(wù)劃分為四個領(lǐng)域：食品、農(nóng)業(yè)、工業(yè)以及金融。但是要清晰地了解這家公司并不容易。嘉吉中國區(qū)一位高管已經(jīng)入職數(shù)月，但是他對《中國新聞周刊》說，“我還沒有清晰地了解每條業(yè)務(wù)線具體是如何運作的，那太復(fù)雜了?！?/p>

嘉吉的歷史始于1865年。時年，21歲的威廉·華萊士·嘉吉在美國愛荷華州建立了第一家嘉吉的小谷倉，當(dāng)?shù)剞r(nóng)民把收獲的糧食存放在這里，付一些保管費和保險金，等價格合適了再賣出去；農(nóng)民們也可以把糧食直接賣給威廉，威廉轉(zhuǎn)賣后從中賺取差價。

威廉的倉庫采用了先進(jìn)高效的糧食傳送帶，生意不錯。家族成員隨后加入，嘉吉的事業(yè)隨后擴(kuò)展至全美。1909年，65歲的威廉去世，他的女婿約翰·麥克米蘭繼任，從那至今，麥克米蘭家族和嘉吉家族一起成為嘉吉公司的實際控制人。

從小谷倉發(fā)展起來的農(nóng)業(yè)貿(mào)易一直是嘉吉的主營業(yè)務(wù)之一。這種貿(mào)易原理非常簡單：將糧食從供過于求之地，輸送到供不應(yīng)求之地，從中賺取利潤。但是，當(dāng)貿(mào)易實物是不易保存且價格波動明顯的糧食，而運輸?shù)目缍葦U(kuò)展至全球時，實際情況并不如此簡單。

首先，每天有成千上萬個變量，在影響著各個國家糧食價格的變動，此外，每個國家的糧食政策都極為不同，而且匯率也在不停變化。嘉吉還進(jìn)入了同樣為大宗產(chǎn)品的鋼鐵、石油等行業(yè)。大宗商品貿(mào)易離不開出色的物流能力。嘉吉因此發(fā)展起自己的運輸業(yè)務(wù)。19世紀(jì)70年代，嘉吉公司就買下美國西部鐵路網(wǎng)，為后來成為美國頭號谷物商打下基礎(chǔ)。

隨著業(yè)務(wù)向美國之外拓展，海洋運輸也進(jìn)入嘉吉的視線。如今，嘉吉的海洋運輸是全球最大的大宗干散貨物運輸商之一。每年，超過1億6千萬噸鋼鐵、谷物和煤炭，通過嘉吉的數(shù)百艘船舶在全世界流動。除了運輸自己的貨物，嘉吉還有超過300艘貨船每時每刻都在執(zhí)行定期租賃契約，嘉吉因此獲得了上述大宗商品的全球流通數(shù)據(jù)，并可以據(jù)此對外輸出其對大宗商品的分析結(jié)果。

1998年，嘉吉進(jìn)行了一次轉(zhuǎn)型。那時候，公司的決策層達(dá)成共識，全球化的食品體系正在形成，而未來將只有幾個主要公司能夠參與到全球化的食品貿(mào)易、加工、分銷體系之中。嘉吉因此決定，要從經(jīng)營原始農(nóng)產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向?qū)Ｓ檬称吩?、深加工和食品?yīng)用技術(shù)。

在被問到哪個業(yè)務(wù)部門最為重要時，彭國瑞巧妙地回避了這個問題，他笑了起來，“如果我給你一個答案，那么其他的69個業(yè)務(wù)部門都會不開心的?！?h3>風(fēng)險管理術(shù)

盡管營收驚人，但是嘉吉的利潤率一直薄如紙片。最近兩年，其銷售凈利潤率僅僅為1.7%和1.4%——一旦出現(xiàn)重大錯誤，就會跌入虧損的深淵。

幾乎沒有比農(nóng)業(yè)更古老但同時也更脆弱的行業(yè)了。中國南方的洪澇災(zāi)害，西伯利亞的寒流、巴西夏季的干旱和高溫等各種自然因素，都會導(dǎo)致糧食減產(chǎn)，引起糧食價格的暴漲。另外，種植面積的變化，各國進(jìn)出口政策的調(diào)整、匯率的變化、人口的增長等一系列社會因素同樣會導(dǎo)致全球糧食價格的劇烈波動。

在中國，分散的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)加劇了農(nóng)產(chǎn)品價格波動的風(fēng)險。2009年，大蒜的價格曾經(jīng)暴漲了幾十倍，幽默的中國人給這種現(xiàn)象起名叫“蒜你狠”。

彭國瑞深知其中的利害關(guān)系，“產(chǎn)量下降2%就可能造成價格上漲50%，而產(chǎn)量增加2%，價格可能下跌40%或50%?！钡掠慰蛻魧ι嫌喂镜南Ｍ牵簝r格相對穩(wěn)定，避免其原材料成本大起大落。

處于這樣的兩難境地，嘉吉卻似乎游刃有余。2008年金融危機(jī)，多家企業(yè)業(yè)績下滑，嘉吉的利潤反而提高了50%。寧高寧曾對此感嘆：“金融危機(jī)來了，也不是每個企業(yè)都會受到致命打擊，成熟的企業(yè)能夠掌握自己的命運?！?/p>

曾有媒體描述，嘉吉的風(fēng)險管理能力堪比FBI。彭國瑞笑稱嘉吉從來沒有試圖和“FBI一試身手”。但是他也認(rèn)為，這正是嘉吉公司的核心競爭力?！霸谌魏螘r候都會小心謹(jǐn)慎，避免做出超出公司資源能力的事情?！?/p>

嘉吉有專門的風(fēng)險管理團(tuán)隊，負(fù)責(zé)監(jiān)測各個事業(yè)部的整體風(fēng)險。同時，他們會依據(jù)各種風(fēng)險評估工具，在集團(tuán)內(nèi)部合理分配風(fēng)險。風(fēng)險管理的最終匯報人則是集團(tuán)的首席執(zhí)行官。

在這個過程中，信息的快速準(zhǔn)確傳遞至關(guān)重要。

彭國瑞說，他身在嘉吉40年，關(guān)于風(fēng)險管理，有一條原則始終沒變：“我們準(zhǔn)確、誠實地記錄。”它已被列為嘉吉公司七項指導(dǎo)原則之一，任何人違反這一指導(dǎo)原則，都將終結(jié)在嘉吉的職業(yè)生涯。

彭國瑞還記得，25年前，嘉吉剛開始在泰國內(nèi)地開展業(yè)務(wù)時，為了及時傳遞信息，他和同事們先把各種風(fēng)險信息記錄在紙上，然后坐車到曼谷，再通過電報發(fā)送到位于美國明尼蘇達(dá)州的總部?！澳菚r傳遞信息很麻煩又很非常慢?！?/p>

技術(shù)變革使信息傳遞越來越便捷。到了互聯(lián)網(wǎng)時代，嘉吉的風(fēng)險管理團(tuán)隊可以7×24小時不間斷地及時溝通各種信息。

嘉吉每一個部門都有自己獨立的財務(wù)報表和風(fēng)險頭寸，全集團(tuán)參與風(fēng)險管理高達(dá)數(shù)千人，他們在嘉吉70多個部門位于全球的1400余個辦公地點，使用一套通用的風(fēng)險評估工具。當(dāng)某一項目的風(fēng)險超出了可容忍的范圍，業(yè)務(wù)部門就必須取得總部的特別批準(zhǔn)，才可以繼續(xù)推進(jìn)。

彭國瑞說，嘉吉不是夢想通過炒作大宗商品一夜暴富的投資者，它更看重基本面。比如，如果某地今年發(fā)生了干旱，“這條消息可能被CNN一天播放20遍，連播20天，消息傳播得很廣泛，而這場災(zāi)害對糧食供應(yīng)和糧食價格造成的影響可能就被過高估計了”，便會有投資者借機(jī)哄抬糧價。但嘉吉只會根據(jù)自己的經(jīng)驗判斷，“其實這種災(zāi)難的影響大多數(shù)暫時的，很難對全球糧食供應(yīng)市場造成長遠(yuǎn)影響”。

此外，很多公司和個人投資者，傾向于孤立的分析某一因素的作用，嘉吉則傾向于在全球范圍內(nèi)評估偶發(fā)因素對全球糧食供應(yīng)的影響。“比如說中國南方發(fā)生干旱，該區(qū)域糧食會減產(chǎn)，但同時，巴西大豆卻在大幅增產(chǎn)，那么全球糧價的情況會怎樣變化？”一位嘉吉中國區(qū)員工向《中國新聞周刊》介紹，“其實每個因素都在起作用，要學(xué)會去除噪音干擾，精確評估每個因素在系統(tǒng)中的作用，才能得到最準(zhǔn)確的結(jié)論?！碑?dāng)然，能夠通盤考慮的必要條件是，嘉吉總能第一時間獲得全球范圍內(nèi)的重要信息。

2013年夏天，美國出現(xiàn)了大面積干旱，很多分析人士預(yù)測全球大豆會減產(chǎn)，但是，在一次論壇上，嘉吉投資（中國）植物油貿(mào)易總經(jīng)理周密卻拋出了相反的結(jié)論，他認(rèn)為，美國的干旱天氣并不會導(dǎo)致大豆大量減產(chǎn)：首先，雖然美國出現(xiàn)了干旱，但是隨著生物技術(shù)的提高，干旱天氣對大豆產(chǎn)量趨勢性影響已下降到了10%；其次，在美國之外，比如巴西西部、環(huán)黑海地區(qū)、印尼的部分地區(qū)，大豆種植面積都在增加。

“如果我們的預(yù)測更準(zhǔn)確，我們就能賺到錢，尤其是在年景不好的年份。”上述嘉吉中國區(qū)員工告訴《中國新聞周刊》。2013財年第一季度，嘉吉的凈利水平出現(xiàn)了300%的飆升，正是受益于美國干旱的天氣。

值得一提的是如何處理期貨和現(xiàn)貨的關(guān)系。如果單純把期貨作為一種投資手段，那么期貨的危險性遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于股票，因為杠桿率更高。但期貨卻是對沖現(xiàn)貨市場風(fēng)險的好方法，嘉吉中國區(qū)總裁安博泰曾解釋：“嘉吉投資期貨，就是為了對沖現(xiàn)貨風(fēng)險”。因此，嘉吉幾乎在全球知名的大宗商品交易所都有期貨投資業(yè)務(wù)。

日常的風(fēng)險管理則體現(xiàn)在具體環(huán)節(jié)，比如食品安全。

嘉吉的企業(yè)客戶大都鼎鼎有名，如雀巢、肯德基，都有一套嚴(yán)格的供應(yīng)鏈管理體系?！澳惚仨氃诟鱾€環(huán)節(jié)小心謹(jǐn)慎，否則就會出局?！币晃患渭獑T工告訴《中國新聞周刊》。

在安徽滁州，嘉吉的雞肉屠宰場，房間和屋頂都使用整塊不銹鋼建造，造價是普通雞肉加工廠的四倍。但嘉吉堅持這樣做，因為傳統(tǒng)水泥廠房無法做到徹底消毒，而不銹鋼可以保證清洗時水能均勻流動避免傳播病原體。

這里每年屠宰的數(shù)千萬只活雞，從孵化、飼料養(yǎng)殖，到屠宰和加工，都由嘉吉自己完成?！爸挥羞@樣封閉的全產(chǎn)業(yè)鏈模式，才能保證質(zhì)量安全?！币晃患渭獌?nèi)部人士告訴《中國新聞周刊》。而在整個中國市場，95%以上的雞肉都不是通過這種方式生產(chǎn)出來。

這樣的小心翼翼被證明是正確的。在7月的中國行中，彭國瑞和中國質(zhì)檢總局局長支樹平見了面。支樹平說，未來中國的食品安全監(jiān)管將更為嚴(yán)格和透明，彭國瑞認(rèn)為這將使嘉吉的前期投入都將物有所值。

開放世界的游說者

不用奇怪，嘉吉也在遭受批評。其中最著名的是2008年時，發(fā)生糧食危機(jī)，包括嘉吉在內(nèi)的四家糧食巨頭在中國都被貼上了“操控糧價”的標(biāo)簽。批評者認(rèn)為，國家糧食安全的定義是能夠自給自足，中國的大豆供應(yīng)80%依賴進(jìn)口，是全球最大的大豆進(jìn)口國，因此，要警惕嘉吉這樣的國際糧食貿(mào)易商對國內(nèi)糧價的影響。

彭國瑞認(rèn)為這種批評夸大了嘉吉的能力。在全球生產(chǎn)的食物卡路里，大約85%在原產(chǎn)國被消耗掉，只剩下15%的卡路里進(jìn)入全球貿(mào)易系統(tǒng)，而嘉吉正是在15%的有限范圍尋找機(jī)會。但嘉吉并不是尋找機(jī)會的惟一企業(yè)，這也導(dǎo)致全球糧食貿(mào)易的競爭十分激烈。

彭國瑞舉例說，他在美國的愛荷華州有座小農(nóng)場，每當(dāng)玉米成熟的時候，包括嘉吉在內(nèi)的大型糧食企業(yè)，都會提供報價，“至少有15個買家可供選擇”。如果嘉吉給的價格最高，彭國瑞農(nóng)場的玉米將進(jìn)入嘉吉糧庫，最終也許會被運至中國———根據(jù)美國農(nóng)業(yè)部的預(yù)測，中國可能在2020年成為全球最大的玉米進(jìn)口國。

中國的情況也同樣。中糧集團(tuán)是中國最大的糧企之一，如果中糧想在全球市場招標(biāo)購買小麥和玉米，至少會有20家企業(yè)向中糧報價競標(biāo)。

“糧食貿(mào)易并非少數(shù)人的游戲，在我們所經(jīng)營的大多數(shù)業(yè)務(wù)中，如果漲價1個百分點，市場份額就會降到零?！迸韲鹫f。

不可否認(rèn)的是，很多國家把糧食視為需要管控的特殊行業(yè)，比如中國——一方面通過限制最低收購價，避免讓農(nóng)民利益受損，另一方面則在糧價升高時拋出儲備糧，抑制糧價猛升。“中國政府就像一個大的農(nóng)業(yè)保險公司。嘉吉能發(fā)揮的作用有限。”彭國瑞說。

不過，糧食自給自足在許多國家都就難以實現(xiàn)。缺少土地和水資源的沙特曾嘗試在沙漠里種植小麥，耗費了大量水資源，最后發(fā)現(xiàn)此路不通：水終會枯竭，而糧食依然無法自給自足。

彭國瑞認(rèn)為，不考慮本國的水、氣候、土壤等條件，強(qiáng)求糧食自給自足，有悖自然法則?！皩崿F(xiàn)糧食安全的最佳途徑不是完全的自給自足，而是國際間分工合作?！迸韲鹫J(rèn)為，中國應(yīng)該讓其他適宜大豆生長的地區(qū)種植大豆，比如巴西；而利用本國有限的資源，種植小麥、大米和玉米。

越來越多的國家正在形成這樣的共識，包括中國在內(nèi)的大多數(shù)國家，已經(jīng)開始選擇相對開放的糧食貿(mào)易政策，而嘉吉這樣的全球糧食企業(yè)，也將扮演越來越重要的角色。

即便糧食貿(mào)易自由化的認(rèn)同感在提升，仍有一些事情讓嘉吉感到“無能為力”。在烏克蘭沖突中心地帶頓涅茨克，在飽受難民和戰(zhàn)火困擾的敘利亞，在政局動蕩的泰國等，嘉吉都有其業(yè)務(wù)，業(yè)績遭受影響不可避免，彭國瑞只能祈禱那里的員工人身安全不受到影響，。

各國政策也在不斷變化。2009年，委內(nèi)瑞拉的嘉吉公司就曾面臨突如其來的厄運。委內(nèi)瑞拉前總統(tǒng)查韋斯出臺了對外資食品企業(yè)的不利措施，并先后下令沒收了嘉吉的17萬升食用油，并臨時接管了嘉吉的水稻和意大利面加工廠。

“當(dāng)你在本地建立工廠，并雇傭當(dāng)?shù)貑T工時，你就成為其中的一分子。一定意義上來說，我們是投資了整個國家，所以我們必須承受和當(dāng)?shù)厝艘粯拥睦_，哪怕這些懲罰措施看起來非常不可思議?！迸韲鹫f。

螞蟻的生存哲學(xué)

彭國瑞有意無意地提到：“嘉吉是一家源于明尼蘇達(dá)州的公司，公司總部也在那里?！泵髂崽K達(dá)州位于美國西部，與加拿大接壤，冬天冷得出奇，過去，原住民們以游牧和打獵為生。這樣艱苦的條件，形成了人們誠實、穩(wěn)健同時略顯保守的人生態(tài)度。

快150歲的嘉吉的生存哲學(xué)也正是如此——謹(jǐn)慎行事，注重實干，同時著眼長遠(yuǎn)。它甚至用同樣的標(biāo)準(zhǔn)評價合作伙伴。一位嘉吉全球高管曾經(jīng)在早飯和午飯時分別會見了兩位客人。早上的客人表現(xiàn)得誠實謙遜，遇到不清楚的問題，就老老實實回答“不知道”；但是午餐的客人則不停的夸耀自己精進(jìn)的業(yè)務(wù)能力和廣泛的人脈關(guān)系，這位高管盡力保持了基本禮貌，一直洗耳恭聽，但是他說，他更愿意和早餐的客人繼續(xù)交往。

加拿大著名管理學(xué)教授丹尼·米勒認(rèn)為，這也是家族控制企業(yè)的特點。“非家族控制的企業(yè)像蝗蟲，而家族控制的企業(yè)像螞蟻。蝗蟲為今天而活；相反，螞蟻眼光長遠(yuǎn)，為遙遠(yuǎn)的冬天儲藏了實物。”他在《永續(xù)經(jīng)營：家族企業(yè)的生存法則》這本書中寫道。

這也是嘉吉堅持不上市的原因之一。

彭國瑞解釋說，最簡單的原因是——“嘉吉并不缺錢”。2013年和2014年，嘉吉的運營現(xiàn)金流分別42.68億美金和37.67億美金，掌控公司兩大家族也早已達(dá)成共識，將絕大部分收入投入到企業(yè)的運營發(fā)展中。

而更深遠(yuǎn)的原因是，嘉吉的經(jīng)營方式不適合上市。前任CEO惠特尼·麥克米蘭曾說過，“嘉吉是一家善于抄底的公司。”嘉吉公司喜歡出手并購那些遭遇危機(jī)的資產(chǎn)，再經(jīng)過長期培育，使其盈利。而如果嘉吉上市了，受制于短期業(yè)績的巨大壓力，嘉吉將無法實施那些先苦后甜、著眼于長遠(yuǎn)利益的決策。

短期盈利從來不是嘉吉的第一考量標(biāo)準(zhǔn)。嘉吉公司最近的業(yè)績考量標(biāo)準(zhǔn)定于1998年，內(nèi)容是：員工敬業(yè)、客戶滿意、社區(qū)受益、盈利成長。主導(dǎo)這一變革的前董事長Staley 曾解釋道：“敬業(yè)的員工可以帶來滿意的客戶和受益的社區(qū)， 員工敬業(yè)還會帶來好的業(yè)務(wù)并使公司成為良好的企業(yè)公民。前三點實現(xiàn)了，盈利成長也就會自然伴隨而來?！?/p>

彭國瑞介紹，員工歷來是嘉吉最重視的經(jīng)營元素。雖然從1960起，包括公司總裁和董事長在內(nèi)的部分高管，開始聘用兩大家族以外的職業(yè)經(jīng)理人，但幾乎所有公司高管都是嘉吉自己培養(yǎng)起來的員工，如今的嘉吉戰(zhàn)略委員會成員，幾乎每一位都在公司服務(wù)了20年以上，彭國瑞則是更從實習(xí)生做起，已在嘉吉工作了40余年。

40年間，嘉吉的資產(chǎn)規(guī)模增長了70倍。整個世界發(fā)生了翻天覆地的變化，嘉吉也開始改變過于保守和謹(jǐn)慎的作風(fēng)。

為了留住人才，從上世紀(jì)50 年代起，兩大家族逐漸出讓部分股分，先是管理層持股，到上世紀(jì) 90 年代，持股計劃普及至普通員工；嘉吉也改變其遠(yuǎn)離媒體的做法。2008年之前，嘉吉中國區(qū)幾乎從不面對媒體。2008年后，嘉吉中國設(shè)置了公關(guān)總監(jiān)一職，以便更好地和外界溝通；嘉吉還在不斷修正和客戶的關(guān)系。過去，對價格斤斤計較的嘉吉和客戶更像互相怨恨的對手，1998年公司轉(zhuǎn)型后，嘉吉開始力圖和客戶成為互相信賴的合作伙伴，以保證雙方的業(yè)務(wù)關(guān)系穩(wěn)固和持久。因此，嘉吉一直盡力避免和客戶直接競爭，這也是嘉吉沒有進(jìn)入利潤率更高的終端產(chǎn)品領(lǐng)域的原因之一?！叭绻覀兗劝央u肉賣給肯德基，又直接賣炸雞腿給消費者，就是和我們的主要客戶直接競爭，那不符合我們的價值觀?！奔渭袊鴧^(qū)高管告訴《中國新聞周刊》。

不過，這家百年企業(yè)目前正遭受不大不小的危機(jī)。自金融危機(jī)以來，嘉吉公司的財報都不太好看，2014財年的營業(yè)收入和凈利潤又比2013年有所下降。即便是螞蟻，也不會無視業(yè)績持續(xù)下滑。

今年5月，嘉吉公司的新任首席執(zhí)行官大衛(wèi)·麥克倫南告訴英國《金融時報》，嘉吉將迎來一些改變?，F(xiàn)年54歲的麥克倫南在嘉吉任職多年，對公司忠心耿耿，但是他說，嘉吉需要“更為靈活地采取措施”并“承擔(dān)適度風(fēng)險”。

中國的員工已經(jīng)收到了來自總部的通知郵件。一位中國區(qū)員工說她很驚喜，“這幾個月我們一直等著變化到來”。

彭國瑞肯定了“即將發(fā)生的變化”，但并沒有透露變化的內(nèi)容究竟是什么，“等我們的首席執(zhí)行官來中國的時候，你親自問他吧?！彼冻隽私器锏男θ?。