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    工行向不賺錢的部門說不

    2014-05-12 13:08:06文暉
    英才 2014年5期
    關(guān)鍵詞:事業(yè)部制總行事業(yè)部

    文暉

    “這是斷了總行管理部門的‘官威,漲了分行業(yè)務(wù)部門的‘底氣,免不了傷了一些人的利益,得罪了很多人的口袋.。但現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)形勢和金融市場條件,能賺錢,能賺更多的錢,能賺別人賺不到的錢就是硬道理?!币晃还ば腥耸咳绱苏{(diào)侃著正在如火如荼進(jìn)行的工商銀行(601398.SH,1398.HK)組織架構(gòu)改革。

    這場改革始自去年底,從那個時候開始,一場席卷工行上下的變革讓很多人不適應(yīng)。工行對總行組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整,47個部門調(diào)整至26個一級部、5個二級部、3個部門管理中心,形成營銷管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、綜合管理、支持保障四大業(yè)務(wù)板塊。

    此次調(diào)整中,最具看點(diǎn)的是將原來的九個利潤中心由虛做實(shí),并適時增設(shè)電子銀行部和銀行卡業(yè)務(wù)部兩個利潤中心。工行董事長姜建清提出了轉(zhuǎn)型的五大格局和三大戰(zhàn)略,即資產(chǎn)、負(fù)債、渠道、國際化發(fā)展、綜合化經(jīng)營五大格局,大零售、大資管、大數(shù)據(jù)和信息化三大戰(zhàn)略。

    向不賺錢的部門說不,哪怕它曾經(jīng)多么的“位高權(quán)重”。銀行內(nèi)部拒絕不賺錢的部門,也拒絕官僚的統(tǒng)治,突然間蔚然成風(fēng),成為了國有大型銀行和股份制銀行的集體選擇。這看似偶然,實(shí)則是現(xiàn)實(shí)中的無奈選擇。

    向總行“開炮”

    2013年中,擔(dān)任行長八年之久的楊凱生退休,副行長易會滿接棒成為新行長。隨后,工行山東分行行長谷澍、長城資產(chǎn)總裁鄭萬春等相繼調(diào)任工行總行任職副行長。

    于是,工行的整個下半年都伴隨著新老交替的人事調(diào)整。此輪架構(gòu)調(diào)整始于此前的綜合化經(jīng)營戰(zhàn)略,據(jù)悉于2011年開始醞釀,并由董事長姜建清一手負(fù)責(zé),一位監(jiān)事長和一位副行長具體執(zhí)行。

    人員到位,自然要有一番作為,于是乎,工行組織架構(gòu)成為了改革者的首選。

    而今大銀行度日愈發(fā)艱難,當(dāng)然對于工行來說,更可以理解為“暴利時代”的遠(yuǎn)遁??傊欠N不用動腦子就賺錢的時代已經(jīng)逐漸遠(yuǎn)去,盡管工行依然很能賺錢,但其中苦澀只有自己知道。

    新的領(lǐng)導(dǎo)班子需要講新的故事,資本市場希望看到新的成長,對銀行又愛又恨的客戶希望看到絕望深處的一絲希望。所以,組織架構(gòu)改革是最好的“回應(yīng)”。

    此次是在股改上市七年之后的新一輪調(diào)整,此番改革一項(xiàng)重要使命是做實(shí)利潤中心,剝離部分行政管理職能,將其轉(zhuǎn)化為更專業(yè)的產(chǎn)品部門。目前,工行總部已有9個一級部門成為利潤中心,銀行卡業(yè)務(wù)部和電子銀行部等2個部門待時機(jī)成熟后,再行改造。

    換句話說,總行也要學(xué)會掙錢了。

    2009年12月,姜建清在工行發(fā)展戰(zhàn)略研討會上提出,多年來,工行總部逐步建立了一些產(chǎn)品部門,但在目前體制下,集經(jīng)營與管理職能于一身,責(zé)、權(quán)、利不夠清晰,希望創(chuàng)新管理體制,將其打造成工行新的利潤中心和總行直接經(jīng)營機(jī)構(gòu)。

    總體設(shè)想是,逐步分離總行部分產(chǎn)品部門的管理職能,突出強(qiáng)化其經(jīng)營職能,實(shí)施以利潤為重心的考核、激勵機(jī)制,增加經(jīng)營壓力和創(chuàng)收動力。

    隨后,2010年,金融市場部、資產(chǎn)托管部、貴金屬業(yè)務(wù)部、票據(jù)營業(yè)部拉開利潤中心改革試點(diǎn)大幕。公司業(yè)務(wù)二部、養(yǎng)老金業(yè)務(wù)部(2011年),資產(chǎn)管理部、投資銀行部(2012年),私人銀行部(2013年)分別加入利潤中心改革試點(diǎn)。其中,公司業(yè)務(wù)二部拆分相關(guān)職能后,目前已更名為專項(xiàng)融資部(營業(yè)部)。

    根據(jù)工行內(nèi)部最新指示,利潤中心不再向分行下發(fā)文件,利潤中心與總行相關(guān)部門及分支機(jī)構(gòu)間可通過函件的形式進(jìn)行業(yè)務(wù)往來和溝通協(xié)作。這使得總行利潤中心經(jīng)營壓力增大,因?yàn)榉中杏锌蛻?、渠道等?yōu)勢,總行部門必須在某些流程環(huán)節(jié)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等關(guān)鍵環(huán)節(jié),做分行做不了的事情,這樣才有“分潤”的籌碼,這同時也促使總行部門提高產(chǎn)品創(chuàng)新能力。

    向利潤靠近

    說到底,總行想要賺錢,不能傷及分行的利益。各顯神通這是工行改革的核心。

    這個問題尚有前車之鑒,2007年7月下旬,民生銀行高管層在分行長會議上正式宣布即將進(jìn)行徹底的事業(yè)部制改革。是年11月,當(dāng)民生銀行用最短的時間和最強(qiáng)硬的方式,將分行的部分骨干和信貸資源管理權(quán)上收至總行時,誰也無法斷言這場“招招見血”的改革的最終效果。

    作為民營銀行,各項(xiàng)基礎(chǔ)都相對薄弱,每一家分行從設(shè)立到發(fā)展到壯大,分行管理人員都走過了相對艱難的道路。讓他們在短時間內(nèi)將苦心經(jīng)營多年的公司資源和人力資源拱手相讓,著實(shí)不易。

    其實(shí),不只是民生銀行內(nèi)部,外界也認(rèn)為,這是事業(yè)部改革最先遇到的最大絆腳石。理論上講,事業(yè)部的體制就是要解決專業(yè)化的問題。

    目前,大多數(shù)商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理還處在“雜家”的階段,什么產(chǎn)品都賣,什么產(chǎn)品都不精,要給一個客戶講清楚一個綜合金融解決方案,需要幾隊(duì)人員輪番上陣。而事業(yè)部模式下,商業(yè)銀行具備了重新整合業(yè)務(wù)流程和人員分工的條件,這使得專業(yè)的人做專業(yè)的事成為可能。這一點(diǎn),正是民生銀行所強(qiáng)調(diào)的。

    可以說民生銀行對工行是一個很好的借鑒,如何平衡分行和總行的利益,又如何保障分行和總行的“干勁”,工行此番煞費(fèi)苦心。

    不僅僅是工行,中國銀行董事長田國立在去年年中工作會議上提出“要精簡機(jī)構(gòu),合理設(shè)置部門,提高工作效率”。隨即,第一輪機(jī)構(gòu)改革開動,人力資源部的13個團(tuán)隊(duì)精簡至8個團(tuán)隊(duì),撤銷公司金融總部的國內(nèi)結(jié)算與現(xiàn)金管理模塊,9個團(tuán)隊(duì)劃入北京分行,國際結(jié)算3個運(yùn)營團(tuán)隊(duì)——綜貿(mào)運(yùn)營、運(yùn)營協(xié)調(diào)、出口運(yùn)營劃入單證中心。

    今年3月交行董事長牛錫明也提出,將推進(jìn)“5+5+5”事業(yè)部制改革,并將交行未來的利潤增長寄希望于事業(yè)部制。

    浦發(fā)銀行則是發(fā)力投行業(yè)務(wù)、資金市場和金融同業(yè)業(yè)務(wù)、中小微企業(yè)業(yè)務(wù)、財(cái)富管理、移動金融五大戰(zhàn)略;取消總行的業(yè)務(wù)總部,將原業(yè)務(wù)總部下設(shè)的多個二級部門整合成若干一級部門,以推動結(jié)構(gòu)扁平化,提高效率。

    同為股份制的平安銀行強(qiáng)調(diào)的是實(shí)施客戶事業(yè)部制,把客戶事業(yè)部專業(yè)化,零售銀行條線作為客戶事業(yè)部制改革的嘗試,條線內(nèi)形成四大事業(yè)部:信用卡及消費(fèi)金融事業(yè)部、私人銀行事業(yè)部、零售網(wǎng)絡(luò)金融事業(yè)部和財(cái)富管理事業(yè)部。

    據(jù)了解,擁有機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量最多的農(nóng)行,其總行部門機(jī)構(gòu)為30多個。而農(nóng)行的改革也在悄然進(jìn)行中。endprint

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