淺議施工企業(yè)工程項目成本管理

摘要：施工企業(yè)成本管控能力強無疑將在未來的建筑市場競爭中愈顯優(yōu)勢，而成本管理也將企業(yè)成為有效提高企業(yè)利潤的主要手段。工程項目是施工企業(yè)發(fā)展和生存的基礎，更是施工企業(yè)利潤的主要來源地，可以說有效管住工程項目成本，就確保了施工企業(yè)利潤。本文通過分析施工企業(yè)對工程項目成本管理責任主體、質(zhì)量、安全、工期、成本要素管控等方面對工程項目成本管理的影響，提出了工程項目成本管理應遵循的方法，從而使施工企業(yè)經(jīng)濟效益能夠得到最大提高。

關鍵詞：工程項目;成本管理;質(zhì)量;安全;工期

前言：隨著基建領域投融資放開，建筑市場投資主體多元化將成為常態(tài)，施工企業(yè)競爭壓力也會愈來愈大。對施工企業(yè)而言，能夠提供“質(zhì)優(yōu)價廉”的工程產(chǎn)品，無疑將會成為這個多元投資市場的寵兒。做好企業(yè)成本管理尤其是工程項目的成本管理，顯得尤為重要。一方面可以提高企業(yè)利潤，另一方面可以通過工程項目的各項經(jīng)濟指標，逐步建立成熟的企業(yè)價格體系，為有的放矢的開展投標工作提供基礎支撐。所以，施工企業(yè)對工程項目的成本管控力度如何，是關系到企業(yè)能否盈利和取得市場競爭力的關鍵所在。

1.施工企業(yè)工程項目成本管理中存在的問題

1.1對工程項目成本管理責任主體認識不清

長期以來，有些施工企業(yè)項目經(jīng)理簡單地將項目成本管理的責任歸于項目工經(jīng)部或工經(jīng)人員。其結(jié)果是技術人員只負責技術和工程質(zhì)量，施工生產(chǎn)管理人員只負責生產(chǎn)和進度，材料管理人員只負責材料的采購和進場點驗、發(fā)放工作。這表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，卻唯獨沒有成本管理責任。如果技術人員為了保證工程質(zhì)量，選用技術可行卻不經(jīng)濟的施工方案，必然會增大成本投入;如果施工生產(chǎn)管理人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人機費;如果材料人員只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高品質(zhì)高規(guī)格的優(yōu)質(zhì)材料，即使材料一點都沒有浪費，但是成本還是降不下來。由此可見，成本管理不僅是項目工經(jīng)部或者工經(jīng)人員的事情，成本管理還與項目中的每一環(huán)節(jié)密切相關，是需要項目全員參與的一個系統(tǒng)工程。其中，項目工經(jīng)部或者工經(jīng)人員主要是成本管理的組織者，不是成本管理的唯一責任主體。

1.2對工程項目質(zhì)量安全成本關系認識不足

一直以來，施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量安全和成本之間的辯證統(tǒng)一關系。對質(zhì)量安全和成本關系的理解存在著兩種誤區(qū)。一種是一味強調(diào)質(zhì)量安全而忽視成本，造成投入過度或體系臃腫、標準過高、成本付出急劇增大，這樣就使企業(yè)經(jīng)濟效益不理想。另一種是片面追求利潤，忽視質(zhì)量安全。尤其是在當前的市場中，施工企業(yè)多而任務不飽滿，建設單位處于明顯的主動支配地位，施工企業(yè)為了求得生存，占有市場，不惜代價盲目壓低價格，薄利甚至虧損來獲得項目。而中標后為了達到盈利目的，不按規(guī)范施工，降低工程質(zhì)量，抱著僥幸心理盲目減少安全方面的人力、物力、資金等投入，致使安全事故發(fā)生，造成效益流失，為企業(yè)以后的發(fā)展帶來不利影響，損壞了企業(yè)的信譽。

1.3對工程項目工期成本相互關系認識不透

施工企業(yè)對工期與成本關系重視度不夠，對合理工期下最優(yōu)成本認識不透。部分企業(yè)有時會盲目縮短工期，以節(jié)省管理費支出，卻未曾比較因縮短工期而增加的投入與節(jié)省管理費之間的關系。有時因組織不力或征拆受阻拖延工期，迫使后期搶工。一方面將造成已進場人員、機械設備窩工，增加窩工費及現(xiàn)場管理費;另一方面將增加后期搶工投入。這主要是由于未對解決拖延工期問題投入與“一窩兩增”費用關系進行比較造成的。

1.4對工程項目成本要素管控效果認識不深

工程項目成本要素主要體現(xiàn)在“量”、“價”、“法”、“流”四個大方面，“量”指實物工程數(shù)量、材料及機械消耗量;“價”指分包價格、材料采購價格、機械設備租賃價格;“法”指施工組織設計;“流”指項目的現(xiàn)金流。長時間以來，由于項目經(jīng)理部對以上四個主要成本要素的管控效果差，如材料超耗、機械設備使用效率低、分包價格不統(tǒng)一、施組落實不到位、資金支付缺少計劃性造成項目現(xiàn)金流短缺等，使得項目的成本加大，最終導致項目盈利能力下降，甚至虧損。

2.加強施工企業(yè)工程項目成本管理的措施

2.1提高成本管理責任主體意識。項目要建立以項目經(jīng)理為第一責任人的成本管理體系，按照崗位成本管理責任進行職責分工，將工程項目成本目標分別落實到部門、班組及個人，防止出現(xiàn)成本控制人人有責而人人不管的現(xiàn)象。面對當前激烈的市場競爭，施工企業(yè)工程項目的管理者以及每一位員工應從思想上認識到成本管理的重要性和迫切性，真正樹立起全員、全過程、全方位的成本管理意識。

2.2合理確定工期進度綜合成本。施工企業(yè)需在合同工期內(nèi)尋求最低成本的工期安排，項目綜合成本最低的那個工期即為最優(yōu)工期。項目綜合成本包括項目總成本和其他費用。項目總成本由直接成本和現(xiàn)場管理費組成。直接成本由人工費（勞務費）、材料費、機械使用費、措施費等組成。施工方案不同，直接成本也就不同;如果施工方案一定，工期不同，直接成本也就不同。一般情況下，直接成本會隨著工期的縮短而增加，現(xiàn)場管理費會隨著工期的縮短而減少。其他費用也有變化，如工期變化將帶來資金成本的增減。因此，盲目地縮短工期或搶工都是不經(jīng)濟的，只有在滿足合同工期下綜合成本最低的那個工期才能保證項目的效益。

2.3強化成本要素過程管控效果。凡事預者立，施工企業(yè)要加強項目前期策劃管理及過程監(jiān)管，使項目在實施過程中有據(jù)可依，企業(yè)有據(jù)可管。具體來講，企業(yè)應建立一套符合自身管理水平的價格體系，以責任成本預算為基礎建立“三量”總控臺賬（即分包結(jié)算量、物資消耗量、機械設備租賃消耗量），達到“量價”雙控的目的。嚴格施組的分級管理，做到技術可行，經(jīng)濟合理;寫到要做到，杜絕施組躺在紙上睡覺的現(xiàn)象。認真研究合同，根據(jù)業(yè)主的資金支付情況以及項目的利潤預測情況，合理確定分包商、供應商等合作伙伴支付比例并在雙方的合同中約定，實現(xiàn)項目現(xiàn)金自平衡，避免“背”錢干項目，減輕企業(yè)的現(xiàn)金壓力，降低資金成本。企業(yè)還要加強過程監(jiān)管，定期或不定期的檢查，如根據(jù)合同額的大小可按完成百分比或開工一定時間后對項目責任成本執(zhí)行情況進行檢查，以便及時糾偏，防止項目成本偏離預定目標。前期策劃與過程監(jiān)管不能顧此失彼，若只重視前期策劃或過程監(jiān)管將造成事倍功半的后果，這樣就造成了職責不清、事事管事事沒人管的局面。因此只有二者有機結(jié)合，項目依據(jù)企業(yè)的前期策劃管理項目，企業(yè)依據(jù)前期策劃進行過程監(jiān)管，充分理清項目部與企業(yè)的職責，調(diào)動雙方的積極性，才能提高成本要素的管控效果，最終提升項目的盈利能力。

3結(jié)語

工程項目成本管理貫穿于項目建設的全過程，涉及企業(yè)與項目各部門、各環(huán)節(jié)以及人力、物力、資金、外部環(huán)境等要素，稍有不慎，就可能會失去控制，增加項目成本，利潤減少，甚至虧損。加強施工企業(yè)的工程項目成本管理，必須要求施工企業(yè)全體員工樹立強烈的成本管理意識，并積極參與其中。更重要的是理清項目與企業(yè)權(quán)責關系，該項目管的項目經(jīng)理部要盡責，該企業(yè)做的企業(yè)要做好，只有在項目管理體制上加以保證，充分發(fā)揮各自所長，在確保工期、質(zhì)量、安全前提下盡可能降低項目成本，才能使企業(yè)達到提高經(jīng)濟效益的目的，并使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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