華大基因高增長密碼

2012年下半年開始，一家名為“華大基因”的公司陡然成為投資界的熱點話題，上百家PE排著隊要去投資，以至于資本界甚至有個說法，稱深圳有三大寶：騰訊、華為和華大基因。原本只在科研領域享有聲譽和影響力的華大基因，為何突然成了股權投資領域的香餑餑？華大基因的高成長之道究竟在哪里？

PE競投底氣

華為、騰訊已名滿天下，但華大基因是誰？

華大基因總部在深圳，全稱是深圳華大基因科技有限公司，最早由留美回國的基因組學專家汪建和兩個伙伴于1999年在北京創(chuàng)建，當初名為北京華大基因研究中心。目前，公司的股東有王俊、汪建、楊爽，產(chǎn)業(yè)涉及科技服務、健康、農(nóng)業(yè)等多個領域，下屬有多家控股子公司。

2012年，光大控股、紅杉資本等私募股權機構投入重金參股的，是華大基因旗下的控股企業(yè)——深圳華大基因科技服務有限公司（簡稱“華大科技”）。華大科技為何獲得投資界的青睞？

首先是行業(yè)優(yōu)勢。雷軍曾說過一句通俗易懂的話：“在臺風口，豬都能飛起來”。華大科技就正處在生物技術這一臺風口上。生物技術已有上千年的歷史，目前正處在從局部到整體的過程——從把基因組序列搞清楚，到把各個基因之間的相互作用關系搞清楚。這一階段人類希望利用發(fā)現(xiàn)的生物規(guī)律去解決問題，也就是產(chǎn)業(yè)化。比如搞清楚了癌癥是什么，在基因水平是怎么作用的，就可為治療癌癥提供基礎。

其次是規(guī)模優(yōu)勢。作為全球生物技術服務能力和容量最大的公司，華大科技現(xiàn)在已能提供從常規(guī)分子生物學、高通量測序和分析、質譜分析、云平臺、高端咨詢等一站式、全方位的生物技術服務和系統(tǒng)解決方案。公司擁有員工1500多名，服務網(wǎng)絡遍及全球。規(guī)模優(yōu)勢為公司積累了重要的數(shù)據(jù)，形成了一個生物技術領域的大數(shù)據(jù)庫。

再者就是華大科技有著良好的現(xiàn)金流，且已建立了良好的客戶合作關系，賬期基本沒有或者很短。因此對投資人而言，有著比較高的安全系數(shù)。

天時與地利

華大科技僅僅是華大基因的一個子公司，且作為一家非上市公司獲得了30億元以上的估值。要知道，華大基因旗下還有深圳華大基因健康科技有限公司，據(jù)傳估值過百億；深圳華大方舟生物技術有限公司，也以不菲的估值獲得深創(chuàng)投等機構的投資。此外，華大基因在水稻、家蠶、家雞、玉米、魚等基因組研究方面也做了很多工作，因而華大農(nóng)業(yè)和華大水產(chǎn)也有很大的想象空間。

1999年北京華大基因研究中心，只是3個創(chuàng)始人，若干名剛畢業(yè)的大學生，以及區(qū)區(qū)500萬元啟動科研經(jīng)費，銷售額為零；到目前旗下不少于7家子公司，年銷售額超過10億元，估值超過100億元。如果按照華大基因董事長汪建的說法，2015年華大科技的估值就將達到100億元，整個華大基因的估值將超過200億元。從商業(yè)角度看，華大基因到目前為止是非常成功的。

華大基因何以成功？無非占盡了天時地利和人和。

所謂天時，華大基因切入生物技術領域的時間點是非常好的。公司上世紀90年代中后期即提出參與人類基因組研究計劃，和全球同步切入基因組的研究當中，在中國政府面前塑造了自己的品牌，后續(xù)不斷獲得政府的科研資助和支持；其后先后開展了植物基因組和動物基因組計劃，已完成部分主要糧食作物的基因組和若干動物的基因組測序。通過上述的研究工作，華大基因完成了第一個階段的主要任務：打造自己的技術團隊、技術平臺、工作流程以及積累品牌影響力。

所謂地利，主要是因為華大基因處在中國。從1999年開始到目前為止的15年時間里，中國在科學研究領域的投入逐年增多。其中，2012年的GDP總額較1999年增長約6倍，而RD支出卻增加了15倍。顯然，中國在科研方面的投入增速大大超過GDP的增長，科研支出增加就是科技服務機構的市場需求增加。華大基因在中國面對一個超高速增長的市場，公司與其他海外的競爭對手相比，具有更加熟悉本地客戶需求、提供本地及時服務的能力。

權變的戰(zhàn)略

天時地利的環(huán)境之下，為何成功的是華大基因，而不是其他公司？這不得不歸于華大基因獨特的戰(zhàn)略和管理文化。作為一家技術型企業(yè)，華大基因戰(zhàn)略上堅持了技工貿(mào)的發(fā)展思路，管理上堅持自己的風格，但又善于權變。

在創(chuàng)業(yè)初期（1999—2007年），華大基因主要在打技術基礎；創(chuàng)始人團隊層面，以楊煥明為主導，汪建和于軍為輔。這一階段的華大基因更像一個研究機構，建立了以技術為驅動的企業(yè)文化基礎。

與其他研究機構鼓勵自由開放的研究環(huán)境不同，華大基因比較偏向于軍事化管理和工業(yè)化生產(chǎn)；盡管主要員工是生物專業(yè)背景，但與其他的科研院所在高層次人員上配備比例很高不同，華大基因更多配備了本科甚至?？粕鷱氖碌谝痪€的工作。這樣的做法在早期遭到員工的詬?。罕緛硪詾槭莵碜鲅芯康?，實際上卻像流水線上的工人。結果，華大基因早期的員工流失率是比較高的。

今天回過頭來看，這種策略實際上是適應華大基因當時狀況的。當時，公司的主要工作是從事人類基因組1%的測序工作，測序這一工作更多是一種重復，初期華大基因投入資金以及測序機器的通量有限，采用大量一線員工進行流水線作業(yè)能保證按期完成測序任務。同時，由于早期員工流失率比較高，也促使華大基因形成一套規(guī)范體系，可以避免員工頻繁變動的影響，從而使質量、產(chǎn)量以及知識成果得到較好的保證和傳承。這也是后期，公司能夠比較順利地轉型為一家商業(yè)機構的基礎。

這一階段，華大基因的日子還是相當艱難的，主要依靠科研經(jīng)費，尚沒有建立清晰的商業(yè)模式。但在這種艱苦的環(huán)境下，還能夠堅持下來的員工，就對公司有較高的忠誠度，彼此之間有更多的互信和合作。在這一階段的戰(zhàn)略和管理文化引領下，華大基因完成了人類基因組、水稻基因組、家蠶基因組、家雞基因組等的測序計劃等，建立了人類、植物、動物類別的測序能力，基本上完成了技工貿(mào)三部曲里的技術基礎的打造。

2009年左右，在咬定既定戰(zhàn)略不放松的情況下，華大基因開始了管理文化上的一些新調(diào)整。首先在最高管理層，由以楊煥明為主導轉為以汪建為主導；同時在最高管理層方面，王俊逐漸提升到華大基因的技術負責人位置上。人們在臺前更多看到的是汪建負責整體運營同時偏重商業(yè)，王俊負責技術并且逐漸成為華大基因的明星科學家，是科研和技術上的形象代言人。

在中層和基層員工層面，公司一是豐富了員工的背景，增加了很多具有商科、財務、營銷背景的人員，同時注重國際化背景人員的招聘。二是在人員管理方面更加鼓勵和允許創(chuàng)新。一位曾在華大基因工作過的立陶宛專家表示，在華大基因他認識了很多不同背景、不同文化的人，經(jīng)常在碰撞和討論。他認為，華大基因是一個偉大的公司，在這里能夠做一些改變世界的事情。

隨著這一階段的調(diào)整完成，華大基因逐步由技術主導變?yōu)樯虡I(yè)主導。

2008—2009年期間，華大基因開始了業(yè)務領域、商業(yè)模式和地理范圍三個維度的擴張和嘗試：業(yè)務領域上，從測序服務向功能基因組學研究上開始發(fā)展；商業(yè)模式上，開始探討以何種模式能夠持續(xù)獲得收入；而在地理范圍上，也開始拓展至廣州、深圳等地。

2010年以購買128臺hi seq2000測序儀為標志，華大基因正式確立了自己的商業(yè)模式：在提供技術服務給其他研究者的同時，積極開展與人類健康直接相關的功能基因組學的應用研究。這一年據(jù)披露出來的數(shù)據(jù)，華大基因的收入總額突破10億元。

如今的華大基因已完成平臺的搭建工作，而在功能基因組學領域的研究，如同今天我們在安卓平臺上開發(fā)不同的應用軟件，需要的更多的是產(chǎn)品經(jīng)理：對客戶需求的理解和實現(xiàn)。因此，華大基因的員工背景就必然需要多元化，尤其是需要大量非生物專業(yè)人員補充進來。

創(chuàng)新體系閉環(huán)

自始至終，華大基因在戰(zhàn)略上堅持以“技術創(chuàng)新”作為企業(yè)發(fā)展的源頭，不斷加深技術創(chuàng)新的深度和廣度，并且塑造自己的技術創(chuàng)新體系。

首先是在創(chuàng)新深度上的突破。華大基因在技術上產(chǎn)生了比較多的應用創(chuàng)新，并且嘗試進行一些原創(chuàng)性的工作。其中主要的應用創(chuàng)新，是應用基因測序技術進行疾病的早期篩查。以無創(chuàng)唐氏篩查為例，通過對母親血液的檢測，從而預測胎兒的唐氏綜合癥的發(fā)病概率，較傳統(tǒng)的羊水穿刺方法減輕了對母親和胎兒的傷害。同時，華大基因也開始嘗試自己進行一些測序方法以及功能組學研究方面的原創(chuàng)性工作。

其次在創(chuàng)新廣度上的拓寬。從2009年到現(xiàn)在，公司嘗試在商業(yè)領域有更多突破：建立并不斷擴展自己的商業(yè)應用，從科技服務到健康服務、農(nóng)業(yè)服務、信息服務等。

最后是在創(chuàng)新體系上形成閉環(huán)。華大基因在發(fā)展的過程中，形成了比較完整的“研—產(chǎn)—醫(yī)—用”體系，從基礎研究到應用研究，從應用研究到臨床研究，從臨床研究到臨床產(chǎn)品，從臨床產(chǎn)品到合作醫(yī)院，再到最終的消費者個人。華大基因不但形成了研究創(chuàng)新體系，而且有具體的實體在運作。華大研究院、基因科技公司、各個地方的合作醫(yī)院以及數(shù)以萬計的消費者，共同構成了這一個創(chuàng)新體系。而這個創(chuàng)新體系也是推動華大基因源源不斷有新的產(chǎn)品和服務誕生的源泉。

中國合伙人

縱觀華大基因的發(fā)展，成功的核心因素應當是“人和”，尤其是其核心團隊成員：汪建、王俊和楊煥明。三個人在十多年的時間，順應公司發(fā)展的需求，從開始的楊煥明主導，汪建為輔，王俊是一個負責執(zhí)行的基層員工；到后期的汪建主導，王俊成為學術明星，楊煥明逐漸在幕后。他們互相之間的角色盡管發(fā)生轉換卻和諧相處，帶領著公司持續(xù)向前。

正是他們的堅持，才使得華大基因從一開始不為人所看好，一步步發(fā)展到一個世界級的生物技術服務供應商，并且有希望成為一個世界級的生物技術產(chǎn)品供應商。

值得一提的是，華大基因和外部投資機構在公司最有價值的部分達成了共識：華大基因的核心團隊以及由他們制定的戰(zhàn)略和管理文化。所以在華大科技融資的時候，華大基因公司依舊保持了控股地位，汪建在接受媒體采訪時表示：我對投資人只保證2012年和2013年業(yè)績達到要求，2014年估值達到100億元，其他的投資人就不要管我了。在華大科技董事會，華大基因占了5席，其他股東占4席，從而保證讓創(chuàng)始人對公司管理文化和戰(zhàn)略方向的把握。

最大風險點

華大基因在公司治理上固然有很多可取之處，但是否能像立陶宛專家所說的成為一家改變世界的公司？機會很好，但仍舊存在比較多的風險。

最大風險還是在于人，尤其是核心領導層能否不斷地調(diào)整、適應這個快速壯大的公司：從世界級科學家轉型為世界級企業(yè)家，以及是否能夠培養(yǎng)出或者引進來新的領導人，解決華大基因快速擴張的問題。

華大基因將其各個業(yè)務板塊獨立成公司、保持控股的同時，每個子公司的股權結構并不相同。目前圈定的產(chǎn)業(yè)方向包括健康、農(nóng)業(yè)、能源、水產(chǎn)、生物醫(yī)學、科技服務等領域，雖然底層技術均來源于基因技術，但在應用層面涉及的維度非常廣。而到目前為止，華大基因及下屬子公司的核心領導還是一套人馬。華大基因也有意識地通過自我培養(yǎng)的方式帶出來更多新的領導人，但還需要較長的時間才能夠成長起來。

華大基因各個領域的拓展已時不我待，如何處理好人員配置、企業(yè)發(fā)展速度和發(fā)展質量三者之間的關系，將是未來決定成敗的關鍵，也是目前所看到的最大風險點。

作者系龍騰資本投資總監(jiān)