工商銀行浙江臺(tái)州開(kāi)發(fā)區(qū)支行踐行行商文化紀(jì)實(shí)

何天揚(yáng)

[摘 要]在互聯(lián)網(wǎng)金融風(fēng)起云涌的背景下，由于行商的動(dòng)態(tài)性，銀行客戶經(jīng)理可通過(guò)有意識(shí)的選擇，有條件地獲得充分的市場(chǎng)資源，為客戶辦理全方位、多功能的綜合性金融服務(wù)。從坐商到行商的轉(zhuǎn)變已經(jīng)成為工行臺(tái)州開(kāi)發(fā)區(qū)支行領(lǐng)導(dǎo)班子的公式，行商的意識(shí)和能力也正逐漸成為營(yíng)銷的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

[關(guān)鍵詞]浙江臺(tái)州；企業(yè)；行商

[中圖分類號(hào)]F274 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432（2014）39-0180-02

自古以來(lái)就有“作賈行商”的說(shuō)法，雖然表達(dá)的都是經(jīng)商之意，但卻存在著經(jīng)營(yíng)理念的差異，代表了兩種營(yíng)銷模式，做賈是開(kāi)店等客的意思，行商是主動(dòng)出擊營(yíng)銷客戶，在舊時(shí)俗稱“走販”，現(xiàn)在更多指基于策劃和包裝的產(chǎn)品推介和品牌推廣，以及營(yíng)銷人員在營(yíng)業(yè)場(chǎng)所之外與客戶的交流和互動(dòng)，以此擴(kuò)大產(chǎn)品影響力和市場(chǎng)占有率。

伴隨著個(gè)人金融業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的不斷轉(zhuǎn)型，以網(wǎng)點(diǎn)為主陣營(yíng)的營(yíng)銷模式已經(jīng)無(wú)法滿足大零售批量化、集群式的發(fā)展要求。為保持零售業(yè)務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先地位，工商銀行浙江臺(tái)州開(kāi)發(fā)區(qū)支行領(lǐng)導(dǎo)班子轉(zhuǎn)變思路，認(rèn)為網(wǎng)點(diǎn)并不是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主戰(zhàn)場(chǎng)，而是根據(jù)地，依托網(wǎng)點(diǎn)陣地，充分利用設(shè)備，延伸業(yè)務(wù)輻射區(qū)域，變被動(dòng)等待的坐商為主動(dòng)出擊的行商，開(kāi)創(chuàng)了以新市場(chǎng)、新客戶為目標(biāo)，以新產(chǎn)品、新渠道為手段，以“上門(mén)營(yíng)銷”為特征的大零售業(yè)務(wù)營(yíng)銷管理模式。通過(guò)近半年時(shí)間的探索，重點(diǎn)面向機(jī)關(guān)、事業(yè)單位、集團(tuán)性企業(yè)、軍隊(duì)、大型商品交易市場(chǎng)，著力加大交叉營(yíng)銷力度，為客戶離行辦理綜合賬戶開(kāi)戶、借記卡啟用、電子銀行注冊(cè)、個(gè)人理財(cái)?shù)龋行Т蚱屏藭r(shí)空限制，拓展了營(yíng)銷手段和途徑，逐漸形成了特色鮮明的行商文化。

1 明確發(fā)展航線，協(xié)力踐行

第一把火：搭建平臺(tái)。該行進(jìn)一步調(diào)整前、中、后臺(tái)的職能分工，由管理職能為主向管理和營(yíng)銷職能并重轉(zhuǎn)變，成立了支行行長(zhǎng)擔(dān)任外出營(yíng)銷工作領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)，由各部門(mén)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、中層管理人員、專業(yè)骨干、客戶經(jīng)理以及一線員工組成的立體交叉聯(lián)動(dòng)外出營(yíng)銷服務(wù)團(tuán)隊(duì)，以每周兩次的頻率開(kāi)展外出營(yíng)銷服務(wù)活動(dòng)，推進(jìn)對(duì)市場(chǎng)優(yōu)質(zhì)客戶資源的“網(wǎng)羅”力度。

第二把火：精準(zhǔn)營(yíng)銷。個(gè)金搭臺(tái)、網(wǎng)點(diǎn)唱戲。為了有的放矢開(kāi)展外出營(yíng)銷，個(gè)人金融業(yè)務(wù)部將支行代發(fā)工資企業(yè)的個(gè)人全產(chǎn)品滲透情況以報(bào)表的形式展現(xiàn)，全面分析零售直銷目標(biāo)企業(yè)代發(fā)工資發(fā)展?fàn)顩r、客戶金融資產(chǎn)分布情況以及金融資產(chǎn)滲透情況等基礎(chǔ)信息，準(zhǔn)確定位企業(yè)規(guī)模較大、員工收入較高、產(chǎn)品滲透潛力較大的目標(biāo)客戶，捕捉到流失的市場(chǎng)機(jī)遇，為團(tuán)隊(duì)有針對(duì)性地外出營(yíng)銷提供了翔實(shí)的數(shù)據(jù)支持。

2 實(shí)施內(nèi)外聯(lián)動(dòng)，同心同向

第一步法：綜合營(yíng)銷。為實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的綜合化營(yíng)銷，支行決定改變?cè)泄究蛻艚?jīng)理和個(gè)人客戶經(jīng)理各成體系的模式，對(duì)客戶經(jīng)理進(jìn)行整合，根據(jù)實(shí)際情況，組建了三組外出營(yíng)銷小組，每個(gè)營(yíng)銷小組由一名對(duì)公客戶經(jīng)理和兩名個(gè)人客戶組成，營(yíng)銷小組內(nèi)實(shí)現(xiàn)客戶資源共享，小組長(zhǎng)負(fù)責(zé)提出綜合營(yíng)銷指導(dǎo)意見(jiàn)，具體對(duì)小微企業(yè)貸款客戶在配置公司相關(guān)產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，通過(guò)E式營(yíng)銷系統(tǒng)對(duì)企業(yè)的股東、高管、員工進(jìn)行個(gè)人類產(chǎn)品的營(yíng)銷和配置；個(gè)人經(jīng)營(yíng)性貸款客戶在配置個(gè)人相關(guān)產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，對(duì)其經(jīng)營(yíng)實(shí)體營(yíng)銷配置對(duì)公結(jié)算賬戶、企業(yè)網(wǎng)銀以及代發(fā)工資等公司類產(chǎn)品。每周由小組長(zhǎng)遴選走訪企業(yè)、制訂走訪計(jì)劃，組員客戶經(jīng)理梳理營(yíng)銷產(chǎn)品，共同開(kāi)展走訪營(yíng)銷工作，實(shí)現(xiàn)對(duì)公、個(gè)人業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展。

第二步法：考核導(dǎo)向。為充分發(fā)揮營(yíng)銷小組外出營(yíng)銷的積極性，支行針對(duì)全部金融資產(chǎn)設(shè)置了考核體系，對(duì)營(yíng)銷小組新拓展客戶的價(jià)值貢獻(xiàn)進(jìn)行綜合考核。對(duì)新增經(jīng)營(yíng)性貸款戶和貸款額、對(duì)公賬戶、企業(yè)網(wǎng)銀、代發(fā)工工資單位數(shù)和金額、信用卡、商友卡、個(gè)人網(wǎng)銀、手機(jī)銀行等指標(biāo)都制定了相應(yīng)的積分，并緊密貼合考核結(jié)果，物質(zhì)性和非物質(zhì)性相結(jié)合進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，調(diào)動(dòng)客戶經(jīng)理積極性。

3 提高客戶黏性，破浪前行

第一，全口徑配置。具體來(lái)說(shuō)，是為企業(yè)貸款客戶配置對(duì)公產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，通過(guò)E式營(yíng)銷系統(tǒng)對(duì)企業(yè)的股東、高管、員工進(jìn)行個(gè)人類產(chǎn)品的營(yíng)銷和配置，如理財(cái)金卡、信用卡、電話銀行、網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、代理保險(xiǎn)等常規(guī)產(chǎn)品的全覆蓋式捆綁營(yíng)銷。個(gè)人經(jīng)營(yíng)性貸款客戶在配置個(gè)人相關(guān)產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，對(duì)其經(jīng)營(yíng)實(shí)體營(yíng)銷配置對(duì)公結(jié)算賬戶、代發(fā)工資、企業(yè)電子銀行、常年財(cái)務(wù)顧問(wèn)業(yè)務(wù)、投融資顧問(wèn)業(yè)務(wù)、安心賬戶托管業(yè)務(wù)、代理財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)、企業(yè)年金咨詢業(yè)務(wù)、現(xiàn)金管理、流動(dòng)資金貸款、國(guó)內(nèi)國(guó)際貿(mào)易綜合營(yíng)銷等公司類產(chǎn)品。

第二，拳頭式產(chǎn)品。工銀瑞信貨幣基金收益高且存取靈活，相比之下更具流動(dòng)性和安全性，十分迎合市場(chǎng)的需求。該行靈活把握，在全轄范圍內(nèi)主動(dòng)出擊挖轉(zhuǎn)他行高凈值客戶、他行代發(fā)工資客戶、第三方存款打新客戶、尚未進(jìn)入或占有率較低的專業(yè)市場(chǎng)客戶、尚未設(shè)立網(wǎng)點(diǎn)的集鎮(zhèn)等客戶市場(chǎng)，促進(jìn)外行資金歸集。各網(wǎng)點(diǎn)專門(mén)成立小分隊(duì)，攜帶3G終端，帶上宣傳折頁(yè)，在網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的帶領(lǐng)下外出營(yíng)銷，通過(guò)員工現(xiàn)場(chǎng)演示、客戶現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)等方式，教會(huì)客戶自主購(gòu)買(mǎi)工銀瑞信貨幣基金，特別是對(duì)使用余額寶的客戶宣傳工銀瑞信貨幣基金的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，有意識(shí)地捆綁銷售商友卡、網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、信用卡等產(chǎn)品。

第三，細(xì)分式轉(zhuǎn)變。集群式營(yíng)銷是外出營(yíng)銷工作主要拓展目的，該行外出營(yíng)銷工作從公司白領(lǐng)、工廠職工、社區(qū)居民、經(jīng)營(yíng)商戶、學(xué)校師生等多個(gè)角度入手全面評(píng)估客戶構(gòu)成，深入了解核心客戶需求，鎖定客戶群體，并以此為基礎(chǔ)整合營(yíng)銷資源，準(zhǔn)確定位重點(diǎn)市場(chǎng)，推廣“項(xiàng)目制”營(yíng)銷模式，即采取“一戶一策、方案營(yíng)銷”的整體拓展策略，策劃設(shè)計(jì)一攬子金融服務(wù)方案，實(shí)行全方位、一體化綜合營(yíng)銷與服務(wù)的創(chuàng)新模式。如在某通信龍頭企業(yè)開(kāi)展?fàn)I銷項(xiàng)目時(shí)，為該集團(tuán)高管客戶量身定制專屬服務(wù)方案，配置一站式貼心的服務(wù)團(tuán)隊(duì)、獨(dú)有的個(gè)人授信、專屬的理財(cái)產(chǎn)品等，得到了該集團(tuán)高層的高度關(guān)注與認(rèn)可。通過(guò)該項(xiàng)目的有效實(shí)施，該集團(tuán)集中辦理代發(fā)工資、個(gè)人網(wǎng)上銀行及手機(jī)銀行，并做好首用輔導(dǎo)，指導(dǎo)通過(guò)網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行給家里、朋友體驗(yàn)轉(zhuǎn)賬匯款1元錢(qián)，確保了“開(kāi)一戶、動(dòng)一戶”，實(shí)現(xiàn)了個(gè)人電子銀行量質(zhì)并舉發(fā)展。

第四，互動(dòng)化交流。為了分一杯羹，互聯(lián)網(wǎng)金融翻著花樣推陳出新，令人目不暇接，一時(shí)間，甚至代替了部分傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)的功能。其實(shí)，在辦理復(fù)雜業(yè)務(wù)、獲得金融資訊服務(wù)等領(lǐng)域，客戶對(duì)個(gè)性化、差異化服務(wù)的需求較高，銀行與客戶之間需要深度互動(dòng)和交流。外出營(yíng)銷能讓銀行工作人員在鎖定目標(biāo)客戶群體的基礎(chǔ)上，綜合主動(dòng)聆聽(tīng)、口頭咨詢、實(shí)地調(diào)查和關(guān)系培育等多種形式與客戶互動(dòng)、交流、協(xié)調(diào)，提升客戶需求透明度，得到客戶認(rèn)可，從而進(jìn)一步激發(fā)挖掘其他潛在需求，以及相關(guān)聯(lián)客戶的潛在需求，形成全方位的經(jīng)營(yíng)管理模式，是一個(gè)難得的營(yíng)銷機(jī)遇。

4 展望金融未來(lái)，順勢(shì)而為

第一，有效延伸服務(wù)半徑。傳統(tǒng)的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)模式逐漸出現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量、布局及服務(wù)接待能力與區(qū)域市場(chǎng)變化及迅速擴(kuò)張的業(yè)務(wù)規(guī)模不相適應(yīng)的問(wèn)題，而外出直銷模式在一定程度上具有延伸服務(wù)半徑、彌補(bǔ)服務(wù)不足的能力。支行接下來(lái)將網(wǎng)點(diǎn)變成營(yíng)銷輻射中心，延伸網(wǎng)點(diǎn)的銷售區(qū)域，不斷細(xì)化對(duì)周邊區(qū)域資源情況的“地毯式”摸排，圍繞核心客戶和重要市場(chǎng)，以點(diǎn)帶面，鏈?zhǔn)綘I(yíng)銷、E式營(yíng)銷，批量拓展，將客戶營(yíng)銷做深、做透、做精。

第二，樹(shù)立金字服務(wù)品牌。一方面，對(duì)專業(yè)市場(chǎng)、商貿(mào)集聚區(qū)劃片包干，制定出定期、定量的客戶服務(wù)營(yíng)銷提升計(jì)劃，充分做好對(duì)客戶“量體裁衣”營(yíng)銷手段的合身度，做出行商好口碑。行商的擴(kuò)散效應(yīng)提升工行品牌形象的輻射廣度和深度，反過(guò)來(lái)進(jìn)一步推動(dòng)產(chǎn)品銷售。另一方面，根據(jù)市場(chǎng)供求新變化和客戶資源大小等因素，做好跟蹤服務(wù)，支行核心客戶、重點(diǎn)客戶由行長(zhǎng)親自抓、部室負(fù)責(zé)人特別跟蹤維護(hù)，做好金融產(chǎn)品的售后服務(wù)，了解客戶需求并主動(dòng)創(chuàng)造需求，引領(lǐng)客戶形成需求升級(jí)與產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新之間的動(dòng)態(tài)平衡。

5 結(jié) 論

從戰(zhàn)術(shù)上看，行商屬于“攻”，坐商屬于“守”。在足球比賽中，有經(jīng)驗(yàn)的教練員總是叮囑進(jìn)攻型選手注意防守，而防守型選手要在防守中進(jìn)攻。同樣，銀行在市場(chǎng)營(yíng)銷中也應(yīng)該做到攻守兼?zhèn)?、坐行協(xié)同。換言之，倡導(dǎo)坐行協(xié)同，既不否定行商的優(yōu)勢(shì)，也不否定坐商的地位，既要珍惜每一個(gè)上門(mén)的客戶，發(fā)揮坐商的價(jià)值，又要提高行商的比例，充分拓展市場(chǎng)和客戶，形成協(xié)同演化機(jī)制，才能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。在互聯(lián)網(wǎng)金融風(fēng)起云涌的背景之下，打好陣地營(yíng)銷戰(zhàn)的同時(shí)，走出去拓展金融渠道、產(chǎn)品和服務(wù)，是競(jìng)爭(zhēng)未來(lái)客戶的根本途徑，也是銀行適應(yīng)客戶網(wǎng)絡(luò)化生存模式發(fā)展潮流的需要。