基于影響企業(yè)資金集中管理關(guān)鍵因素的分析

王瑋

[摘 要]資金集中管理作為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心，能夠提高資金使用效率、發(fā)揮內(nèi)源融資優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的整體資金管理能力。本文就是為了適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展趨勢(shì)，從資金集中管理的必要性和管理中存在的問題入手，探究企業(yè)集團(tuán)資金集中管理成功的關(guān)鍵影響因素，幫助企業(yè)集團(tuán)理清脈絡(luò)，促進(jìn)資金集中管理有效運(yùn)行，提高資金使用效率，降低企業(yè)資金成本，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)資金；集中管理；因素

[中圖分類號(hào)]F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432（2014）52-0048-02

隨著經(jīng)濟(jì)全球化及我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的深入，越來越多以產(chǎn)權(quán)紐帶組建而成的大型企業(yè)集團(tuán)不斷涌現(xiàn)，但也伴隨著一定問題。尤其是企業(yè)集團(tuán)在形成初期存在著各種問題，集團(tuán)公司要想全面掌控成員企業(yè)就需要選擇合理的管理戰(zhàn)略，尤其要加強(qiáng)財(cái)務(wù)方面的管理，而資金作為財(cái)務(wù)管理的對(duì)象，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的命脈和血液，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本要素，如何強(qiáng)化資金管理從而實(shí)現(xiàn)其高效率的運(yùn)轉(zhuǎn)，已經(jīng)成為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的核心工作。

1 資金集中管理的意義

1.1 提高資金使用效益資金集中管理前，集團(tuán)企業(yè)及其子公司多頭開戶，造成大量資金閑置導(dǎo)致公司的資金成本上升、資源極大浪費(fèi)而實(shí)行資金集中管理能夠提升資金的使用，減少外部融資，提升企業(yè)整體財(cái)務(wù)狀況。

1.2 有利于實(shí)施企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃每一個(gè)經(jīng)濟(jì)主體都有自身的追求目標(biāo)與利益取向，在一個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)可能會(huì)出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)或沖突等局面實(shí)行集團(tuán)的整個(gè)資金集中管理，母公司直接掌控與調(diào)配各子公司的資金情況，從而制約了子公司的投資行為，有助于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化。

1.3 促進(jìn)內(nèi)部專業(yè)化分工，提升管理效率部分子公司因缺乏專業(yè)人員或承受風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，對(duì)自身賬戶的富余資金未進(jìn)行增值保值運(yùn)作，有的子公司雖然有作資金增值保值工作，但由于資金量小也不是主要業(yè)務(wù)，所以對(duì)其的重視度較小，因無法準(zhǔn)確判斷市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致投資損失。資金集中管理，通過由單獨(dú)的資金運(yùn)作部門或?qū)ｉT公司的專業(yè)化管理，實(shí)現(xiàn)管理效率最大化。

2 企業(yè)集團(tuán)資金管理的現(xiàn)狀及其問題分析

2.1 資金的集中程度不高我國(guó)企業(yè)集團(tuán)通常下屬成員單位眾多，地域分布較為廣泛，由此帶來的資金分散、管理鏈條長(zhǎng)、管理成本高的問題顯而易見。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，由于成員單位各自為政，局部與整體利益并存，組織協(xié)調(diào)難度較大。母公司并不能完全掌握成員單位的資金狀況，也不能完全控制成員單位的資金運(yùn)作行為。目前，我國(guó)許多企業(yè)集團(tuán)對(duì)其成員單位的資金管理仍處于一種松散式的管理，并未真正實(shí)現(xiàn)有效的資金集中管理。企業(yè)集團(tuán)的成員單位可以不經(jīng)母公司確認(rèn)而隨意自由支配資金，母公司對(duì)成員單位的資金使用、投融資監(jiān)管較為松散，不能有效對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資金進(jìn)行余缺調(diào)劑，資金資源因此未能發(fā)揮集中優(yōu)勢(shì)。

2.2 對(duì)資金的風(fēng)險(xiǎn)控制能力不強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)通過資金集中管理，在對(duì)成員單位進(jìn)行“統(tǒng)一開戶、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一融資”的同時(shí)，也將成員單位的資金風(fēng)險(xiǎn)全部集中在了集團(tuán)總部，一旦某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，就會(huì)給企業(yè)集團(tuán)整體帶來一定的損失。當(dāng)母公司對(duì)成員單位的經(jīng)營(yíng)狀況缺乏充分的了解分析、對(duì)內(nèi)部的融資業(yè)務(wù)缺乏配套的跟蹤管理時(shí)，母公司便無法衡量各成員單位的資金使用效益，也無法充分評(píng)估其還款能力。這種風(fēng)險(xiǎn)控制的松懈直接造成了成員單位的盲目投資及失誤投資，進(jìn)而造成借款本息的拖欠。一旦借款無法按時(shí)收回，集團(tuán)整體的資金安排將遭受不利影響，貸款的風(fēng)險(xiǎn)全部由母公司承擔(dān)。

2.3 資金管理觀念差，管理方式和手段落后市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)日益復(fù)雜，市場(chǎng)遍布各地，產(chǎn)品千差萬別，需求多樣化，經(jīng)營(yíng)跨國(guó)化，由此形成的規(guī)模化生產(chǎn)和高度集中的管理模式，需要大量準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息作支撐，而要把這樣復(fù)雜的信息流、物流和資金流及時(shí)準(zhǔn)確地集成起來，傳統(tǒng)的管理手段已無法做到。但多數(shù)企業(yè)集團(tuán)由于資金管理理念差，管理方式和手段落后，致使缺乏準(zhǔn)確的現(xiàn)金流預(yù)算，無法做到事前計(jì)劃、事中控制和事后分析；缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)資金調(diào)度，沒有統(tǒng)一的資金信息平臺(tái)，信息傳遞渠道不暢，財(cái)務(wù)、資金、投資、融資等信息集中不起來，致使企業(yè)決策者難以及時(shí)、準(zhǔn)確、全面掌握資金信息，無法實(shí)施有效管理、監(jiān)督和控制。

2.4 資金預(yù)算管理制度不健全目前部分企業(yè)集團(tuán)雖然有了預(yù)算管理制度，但預(yù)算沒有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法定依據(jù)，有章不循，使預(yù)算成為擺設(shè)，企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理主要還是針對(duì)收入和成本費(fèi)用，并非真正意義上的全面預(yù)算管理，對(duì)資金預(yù)算管理沒有全面認(rèn)識(shí)，重視度不夠，使得資金預(yù)算管理流于形式，加上計(jì)劃管理的隨意性較大，從而使預(yù)算調(diào)整缺乏嚴(yán)肅性，造成資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，挪用現(xiàn)象屢屢發(fā)生。

3 資金集中管理的關(guān)鍵影響因素

3.1 加大集約力度，集中整合集團(tuán)資金企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展階段、各成員企業(yè)的重要性以及集團(tuán)的管理文化來控制資金管理的集權(quán)程度，充分發(fā)揮集團(tuán)核心企業(yè)戰(zhàn)略決策、協(xié)調(diào)交易的作用，加大集約力度集中整合資金。集團(tuán)母公司可通過“重大資金投向集中管理”、“信貸集中管理”、“銀行賬戶集中管理”、“收益分配集中管理”等方式對(duì)集團(tuán)內(nèi)資金進(jìn)行集中管理，同時(shí)，由于集團(tuán)公司的內(nèi)部成員及其業(yè)務(wù)的多樣性，集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)多層性，要實(shí)現(xiàn)合理管理集團(tuán)公司的資金以及進(jìn)行融資和投資活動(dòng)，集團(tuán)總公司需著眼于集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，制定科學(xué)的資金管理戰(zhàn)略，充分發(fā)揮出集團(tuán)的整體協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)。

3.2 建立集中式資金管理信息系統(tǒng)，加強(qiáng)資金監(jiān)控資金監(jiān)控的最終目的是提高資金的使用效率，使得資金在可控范圍內(nèi)流動(dòng)更為快速，對(duì)資金管理實(shí)現(xiàn)效率與效益之間的平衡。要實(shí)現(xiàn)這一目的，公司要重視內(nèi)部平臺(tái)的信息化建設(shè)，構(gòu)建統(tǒng)一的數(shù)據(jù)體系和信息共享平臺(tái)，實(shí)行戰(zhàn)略上的統(tǒng)一管理監(jiān)控，可以借助ERP和IT技術(shù)，將企業(yè)流程再造及供應(yīng)鏈統(tǒng)籌管理納入企業(yè)財(cái)務(wù)資源規(guī)劃系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)資金管理由定期集中到實(shí)時(shí)集中轉(zhuǎn)變，從而提高企業(yè)資金的使用效率。對(duì)流程中的資金開展全方位，全過程管理，不僅要對(duì)集團(tuán)的資金流實(shí)時(shí)跟蹤、監(jiān)督和控制，避免資金分散和賬外循環(huán)，還要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部信息的有效溝通和快速反饋，降低信息不對(duì)稱帶來的逆向選擇風(fēng)險(xiǎn)的概率。

3.3 實(shí)行全面預(yù)算，加強(qiáng)資金戰(zhàn)略管理預(yù)算管理是實(shí)施資金集中管理的有效保證，企業(yè)的全面預(yù)算管理是對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施預(yù)算的編制、分析、考核，把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所有的資金收支均納入嚴(yán)格的預(yù)算管理之中。要對(duì)預(yù)算進(jìn)行全面編制，首先要強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)管理層對(duì)其的重視度，并通過與期末評(píng)比、獎(jiǎng)金有效結(jié)合的方式充分調(diào)動(dòng)各階層人員參與的積極性，增強(qiáng)職員的責(zé)任感與維護(hù)管理的動(dòng)力。預(yù)算編制要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)資源狀況，從資金集中管理入手，建立、完善并推廣企業(yè)結(jié)算中心制度，強(qiáng)化資金的集中、統(tǒng)一管理。將預(yù)算作為企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法定依據(jù)，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流量的分析預(yù)測(cè)，保證支付能力和償債能力。將現(xiàn)金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，高度重視企業(yè)的支付風(fēng)險(xiǎn)和資產(chǎn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

3.4 完善的制度和流程制度和流程是資金集中管理的內(nèi)在邏輯，規(guī)范的制度流程和有效的約束是資金集中管理有效運(yùn)行的保障。在實(shí)施資金集中管理過程中，企業(yè)集團(tuán)必須建立完善的規(guī)章制度和流程，才能指導(dǎo)資金集中管理操作與實(shí)施，才能對(duì)成員企業(yè)實(shí)施有力的約束與控制。特別是對(duì)長(zhǎng)期實(shí)行資金分散管理的企業(yè)而言，排除阻力，貫徹思想，嚴(yán)明紀(jì)律，才能促使各企業(yè)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、統(tǒng)一業(yè)務(wù)處理方式，嚴(yán)守資金結(jié)算紀(jì)律，保障資金集中管理體制的健康發(fā)展。建立完善的資金管理制度，梳理各個(gè)資金業(yè)務(wù)的操作流程，并在實(shí)際資金運(yùn)行中強(qiáng)化制度和流程的貫徹執(zhí)行力度，這是大部分企業(yè)集團(tuán)資金集中管理成功的經(jīng)驗(yàn)所在。

4 結(jié) 論

現(xiàn)代企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展，又促使資金集中管理成為必然，但并不是所有企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理均能達(dá)到預(yù)期效果。在資金集中管理實(shí)施過程中，企業(yè)集團(tuán)只有關(guān)注到影響資金集中管理成功的關(guān)鍵因素，才會(huì)有助于提高資金管理水平，降低企業(yè)資金成本，增強(qiáng)資金監(jiān)控力度，使資金創(chuàng)造最大的價(jià)值增值，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

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