基于AHP的企業(yè)并購(gòu)后供應(yīng)鏈整合研究

項(xiàng)喧，熊偉

（1.臺(tái)州職業(yè)技術(shù)學(xué)院管理學(xué)院，浙江 臺(tái)州 318000；2.浙江大學(xué)管理學(xué)院，浙江 杭州 310058）

一、研究的目的

并購(gòu)是許多企業(yè)獲取資源、擴(kuò)大規(guī)模和提升競(jìng)爭(zhēng)力的一種重要手段，如吉利收購(gòu)沃爾沃、奧康并購(gòu)意大利萬(wàn)利威德、以及正泰電器并購(gòu)新華控制等。僅2012年，浙江地區(qū)各種規(guī)模較大的并購(gòu)事件就有200多起。有關(guān)研究顯示，并購(gòu)成功率通常都比較低，一般不到52%。導(dǎo)致并購(gòu)失敗的緣由紛繁復(fù)雜，但其中45%是由并購(gòu)后的整合缺失所引起。長(zhǎng)期以來(lái)，并購(gòu)整合缺失被歸結(jié)在組織整合、財(cái)務(wù)整合、人力資源整合以及文化整合等方面，這也使得它們成為并購(gòu)整合研究中的重要領(lǐng)域，受到許多學(xué)者的重視。近年來(lái)，人們發(fā)現(xiàn)因供應(yīng)鏈整合缺失而使并購(gòu)失敗的案例大量涌現(xiàn)，所占比例大幅上升。青島海爾收購(gòu)日本三洋電器的白色家電業(yè)務(wù)、TCL并購(gòu)阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)就是其中的典型。有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在并購(gòu)失敗的整合缺失原因分析中，2003年供應(yīng)鏈整合缺失所占整合缺失的比例只有17%，而2010年則迅速上升到51%。不少學(xué)者把這一現(xiàn)象歸因于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)的轉(zhuǎn)換，因?yàn)楫?dāng)今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不再是單純的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，而是基于專(zhuān)業(yè)化分工和核心能力集成的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)。事實(shí)上，對(duì)于大多數(shù)并購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)，供應(yīng)鏈整合并非一帆風(fēng)順：一方面，因缺乏系統(tǒng)和科學(xué)的供應(yīng)鏈整合理論指導(dǎo)；另一方面，由于供應(yīng)鏈系統(tǒng)的復(fù)雜性、并購(gòu)動(dòng)機(jī)的多樣性以及整合成本的高額性等實(shí)際問(wèn)題的存在，使得大多數(shù)并購(gòu)企業(yè)在整合過(guò)程中決策盲目、顧此失彼，最終近70%的供應(yīng)鏈整合以失敗告終。因此，現(xiàn)階段如何有效實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整合是諸多并購(gòu)企業(yè)面臨的共同難題。

本研究以浙江省為實(shí)證區(qū)域，借助企業(yè)的問(wèn)卷調(diào)查數(shù)據(jù)嘗試識(shí)別企業(yè)并購(gòu)后供應(yīng)鏈整合的關(guān)鍵維度，并運(yùn)用層次分析法對(duì)供應(yīng)鏈整合各維度的重要度進(jìn)行評(píng)價(jià)，以期待企業(yè)并購(gòu)后供應(yīng)鏈進(jìn)行有效整合，減少整合時(shí)決策的盲目性，使決策有科學(xué)的依據(jù)，進(jìn)而提高企業(yè)并購(gòu)的成功率。

二、供應(yīng)鏈整合的關(guān)鍵維度

本研究問(wèn)卷調(diào)查面向汽車(chē)摩托車(chē)配件、機(jī)電設(shè)備和建筑工程、醫(yī)藥生化等并購(gòu)后制造企業(yè)的關(guān)鍵員工。為了保證問(wèn)卷設(shè)計(jì)質(zhì)量，首先在浙江省臺(tái)州市選取30家企業(yè)進(jìn)行預(yù)測(cè)試，根據(jù)反饋結(jié)果對(duì)問(wèn)卷題項(xiàng)進(jìn)行調(diào)整與修正。正式問(wèn)卷采用上門(mén)和郵寄的方式在杭州、寧波、溫州、臺(tái)州等城市發(fā)放，總共發(fā)放問(wèn)卷120份，回收問(wèn)卷97份，回收率為80.8%；剔除過(guò)多題項(xiàng)填寫(xiě)不完整問(wèn)卷8份，有效回收問(wèn)卷89份，有效回收率為74.2%，回收率符合要求。其中，國(guó)有企業(yè)37份（41.6%），集體企業(yè)16份（18.0%），私營(yíng)企業(yè)25份（28.1%），合資企業(yè)11份（12.4%）?？傮w而言，此次回收樣本具有一定的代表性，可以有效反映浙江省企業(yè)并購(gòu)后供應(yīng)鏈整合實(shí)施的基本情況。

基于問(wèn)卷分析不難發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈整合大體可以分為信息共享與資源整合、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與組織結(jié)構(gòu)整合、運(yùn)營(yíng)整合和流程與節(jié)點(diǎn)整合四個(gè)關(guān)鍵維度。

（一）信息共享與資源整合

供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間信息與知識(shí)的共享是信息整合的核心，而協(xié)調(diào)則涉及供應(yīng)鏈運(yùn)作過(guò)程中各成員之間資源的調(diào)整與配置。

信息共享的內(nèi)容：（1）企業(yè)產(chǎn)品的基本信息，包括原材料的規(guī)格、質(zhì)量、價(jià)格以及使用量等；（2）庫(kù)存信息，包括平均在庫(kù)量和安全庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)及盤(pán)點(diǎn)數(shù)據(jù)等；（3）生產(chǎn)信息，包括制造生產(chǎn)設(shè)備情況、員工生產(chǎn)能力和企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)狀態(tài)等；（4）銷(xiāo)售信息，包括商品的實(shí)際銷(xiāo)售信息以及各級(jí)批發(fā)銷(xiāo)售商的基本信息。在這種整合的情況下，要從供應(yīng)鏈信息的中縱向共享和供應(yīng)鏈信息的中橫向共享來(lái)考慮到信息共享對(duì)供應(yīng)鏈整合的影響程度。

當(dāng)供應(yīng)鏈中存在資源稀缺時(shí)，供應(yīng)鏈成員為了達(dá)到各自預(yù)期設(shè)定的目標(biāo)，對(duì)于稀缺資源的分配和使用就會(huì)有不同的想法和動(dòng)作，長(zhǎng)期下去各成員之間的協(xié)同就會(huì)產(chǎn)生各種隔閡和阻礙。因此，并購(gòu)企業(yè)要遵循公平、透明的原則，以發(fā)揮企業(yè)利益和社會(huì)利益最大化為目標(biāo)的原則來(lái)分配，盡量照顧到供應(yīng)鏈新舊成員的需求和意見(jiàn)，實(shí)施供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間資源的優(yōu)化配置。

（二）戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與組織結(jié)構(gòu)整合

并購(gòu)能夠創(chuàng)造價(jià)值，這種價(jià)值來(lái)源于并購(gòu)后的整合。有關(guān)并購(gòu)后整合研究極其豐富，相關(guān)研究可分為戰(zhàn)略視角和組織結(jié)構(gòu)視角：戰(zhàn)略視角強(qiáng)調(diào)整合目標(biāo)應(yīng)該與并購(gòu)戰(zhàn)略相匹配，其基本邏輯是：并購(gòu)戰(zhàn)略是預(yù)先合理設(shè)定的，并購(gòu)后整合目標(biāo)應(yīng)根據(jù)并購(gòu)戰(zhàn)略來(lái)調(diào)整，由于戰(zhàn)略與績(jī)效之間存在著相關(guān)性，所以匹配與績(jī)效也存在著相關(guān)性，通常以資源、能力、知識(shí)、協(xié)同等作為戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)依據(jù)。組織結(jié)構(gòu)視角重視行為主體的作用，認(rèn)為并購(gòu)活動(dòng)最終依賴于組織或個(gè)人行為來(lái)實(shí)現(xiàn)，如何處理并購(gòu)后行為主體之間矛盾是決定并購(gòu)成敗的關(guān)鍵。

并購(gòu)視為一種價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程，從創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略角度來(lái)看，并購(gòu)存在兩大動(dòng)因：一是擴(kuò)大規(guī)模；二是提升競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)這一視角，秉承傳統(tǒng)的低成本、集中化和差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析框架，將并購(gòu)動(dòng)因分為低成本——成長(zhǎng)戰(zhàn)略、集中化——成長(zhǎng)戰(zhàn)略和差異化——成長(zhǎng)戰(zhàn)略三種類(lèi)型。企業(yè)并購(gòu)前，并購(gòu)雙方在供應(yīng)鏈上都有自己的事業(yè)規(guī)劃和發(fā)展方向，也有自己的成長(zhǎng)戰(zhàn)略類(lèi)型，而并購(gòu)后，雙方應(yīng)該根據(jù)新的發(fā)展方向進(jìn)行有效的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，調(diào)整發(fā)展的戰(zhàn)略類(lèi)型，降低并消除供應(yīng)鏈上的沖突與阻礙，這樣才能產(chǎn)生供應(yīng)鏈整合的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)并購(gòu)的目標(biāo)。因此，供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間通過(guò)跨組織的信息溝通與協(xié)調(diào)是企業(yè)并購(gòu)后實(shí)施供應(yīng)鏈整合的前提與基礎(chǔ)。

（三）運(yùn)營(yíng)整合

高效運(yùn)營(yíng)的供應(yīng)鏈的關(guān)鍵就是協(xié)調(diào)并組織好供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)中所有資源的整合方式和效率問(wèn)題。它涉及到原材料以及產(chǎn)成品庫(kù)存管理方法的制定、消費(fèi)者服務(wù)的品質(zhì)與消費(fèi)者管理策略、供應(yīng)商質(zhì)量管控方法的制定與落實(shí)、供應(yīng)商服務(wù)的反應(yīng)速度管理等。

企業(yè)并購(gòu)前，并購(gòu)雙方都有自己的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)、溝通平臺(tái)和運(yùn)營(yíng)方式以及獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)模式和組織結(jié)構(gòu)。并購(gòu)后雙方在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)、溝通平臺(tái)和運(yùn)營(yíng)方式上的差異性需要有效協(xié)調(diào)并進(jìn)行整合，例如確定并公布新的運(yùn)營(yíng)屬性、運(yùn)營(yíng)對(duì)象與范圍、管理級(jí)別關(guān)系等相關(guān)問(wèn)題，防止供應(yīng)鏈成員因?yàn)椴涣私馇闆r而產(chǎn)生沖突和矛盾。當(dāng)原有企業(yè)有某些能力或在某些范圍里發(fā)生運(yùn)營(yíng)重疊時(shí)，就要通過(guò)運(yùn)營(yíng)管理上的整合，調(diào)整運(yùn)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)與范圍以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生并購(gòu)所帶來(lái)的協(xié)同效益。企業(yè)并購(gòu)的目標(biāo)之一就是通過(guò)并購(gòu)增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，為消費(fèi)者提供更多附加價(jià)值的服務(wù)及增加消費(fèi)者的忠誠(chéng)度和滿意度。但是，也要防止并購(gòu)整合后的新企業(yè)可能給消費(fèi)者造成陌生感與距離，影響消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的購(gòu)買(mǎi)力和忠誠(chéng)度，這樣就會(huì)使企業(yè)并購(gòu)的目標(biāo)大受影響。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)利用這些機(jī)會(huì)，游說(shuō)消費(fèi)者轉(zhuǎn)用對(duì)方的產(chǎn)品。因此，企業(yè)在運(yùn)營(yíng)整合的過(guò)程中，應(yīng)從消費(fèi)者的角度出發(fā)，通過(guò)正面報(bào)道向消費(fèi)者準(zhǔn)確傳達(dá)企業(yè)訊息，讓消費(fèi)者知道并了解企業(yè)的變化，并使消費(fèi)者相信通過(guò)并購(gòu)會(huì)帶來(lái)更多的產(chǎn)品和服務(wù)。并購(gòu)后的企業(yè)能提供比原先還要高的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，并實(shí)現(xiàn)較低的運(yùn)營(yíng)成本，那它將呈現(xiàn)給消費(fèi)者的是一個(gè)品牌、評(píng)價(jià)非常高的企業(yè)形象。

（四）流程與節(jié)點(diǎn)整合

流程主要是企業(yè)運(yùn)作模式的核心。企業(yè)并購(gòu)后供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間運(yùn)作模式的整合，其主要參考因素是對(duì)新企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向分析而制定，不同的企業(yè)情況對(duì)應(yīng)不同的供應(yīng)鏈模式。市場(chǎng)型企業(yè)的供應(yīng)鏈的下游組織和節(jié)點(diǎn)比較多，屬于一種頭輕腳重的運(yùn)作模式，而資源型企業(yè)供應(yīng)鏈上游組織和節(jié)點(diǎn)較多，是一種典型的樹(shù)狀運(yùn)作模式。節(jié)點(diǎn)的整合是通過(guò)供應(yīng)鏈的上下游節(jié)點(diǎn)企業(yè)來(lái)進(jìn)行的，企業(yè)并購(gòu)后根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和協(xié)同效應(yīng)來(lái)確定節(jié)點(diǎn)企業(yè)整合方向和方法，通過(guò)成本、企業(yè)效益和KPI績(jī)效進(jìn)行有效的考核，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)并發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。并購(gòu)后新企業(yè)通過(guò)對(duì)運(yùn)營(yíng)成本與收益率的比較與分析，選擇供應(yīng)鏈上下游優(yōu)秀的節(jié)點(diǎn)企業(yè)，從而優(yōu)化和整合節(jié)點(diǎn)企業(yè)的數(shù)量和資源，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)量化的規(guī)模經(jīng)濟(jì)與行政費(fèi)用的減少，為企業(yè)并購(gòu)的成功打下基礎(chǔ)。在企業(yè)內(nèi)部組織和外部關(guān)聯(lián)整合中，通過(guò)協(xié)同機(jī)會(huì)的識(shí)別方法進(jìn)行合理性調(diào)整。在企業(yè)資源的整合中會(huì)觸及一部分個(gè)人和企業(yè)的相關(guān)利益，因此在整合的過(guò)程中會(huì)遇到各方面的阻力和為此設(shè)置的障礙，如果不能快速有效地處理阻力和障礙，那供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)的整合就會(huì)失去作用，并購(gòu)后的企業(yè)也發(fā)揮不了協(xié)同的效應(yīng)。因此，對(duì)供應(yīng)鏈的流程與節(jié)點(diǎn)整合，其核心就是對(duì)新企業(yè)的發(fā)展方向調(diào)整與網(wǎng)絡(luò)渠道資源的整合，調(diào)整與整合的成功與否關(guān)系到整個(gè)并購(gòu)的成敗。

三、供應(yīng)鏈整合綜合評(píng)價(jià)

層次分析法（Analytic Hierarchy Process，簡(jiǎn)稱(chēng)AHP）是由美國(guó)運(yùn)籌學(xué)家匹茨堡大學(xué)教授薩蒂于20世紀(jì)70年代初提出的一種網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)理論和多目標(biāo)綜合評(píng)價(jià)方法，其通過(guò)對(duì)復(fù)雜決策問(wèn)題的本質(zhì)、影響因素及其內(nèi)在關(guān)系的深入分析，嘗試?yán)幂^少的定量信息使決策的思維過(guò)程數(shù)學(xué)化，從而為多目標(biāo)、多準(zhǔn)則或無(wú)結(jié)構(gòu)特性的復(fù)雜決策問(wèn)題提供簡(jiǎn)便的決策方法。

（一）建立層次結(jié)構(gòu)

（二）構(gòu)造判斷矩陣

通過(guò)兩兩比較重要性，構(gòu)造判斷矩陣如下：

（三）判斷矩陣一致性檢驗(yàn)

其中，λmax為判斷矩陣的最大特征根。當(dāng)CI值越大，表明判斷矩陣偏離完全一致性的程度越大；CI越小，則表明判斷矩陣一致性越好。當(dāng)CR=<0.10時(shí)，即認(rèn)為判斷矩陣具有滿意的一致性，否則就需要調(diào)整判斷矩陣。

（四）層次單排序

（1）計(jì)算判斷矩陣每一行元素的乘積Mi：

（2）計(jì)算Mi的4次方根Wi：

（4）計(jì)算判斷矩陣的最大特征根λmax

其中（AW）i表示AW中第i個(gè)元素。

綜上所述，具體結(jié)果如下：

由此可見(jiàn)，供應(yīng)鏈整合各維度的重要性排序?yàn)椋築2＞B1＞B4＞B3，即戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與組織結(jié)構(gòu)的整合最為重要，信息共享與資源整合及流程與節(jié)點(diǎn)整合居中，運(yùn)營(yíng)整合的重要性則處在相對(duì)較低的位置；這種重要度排序在一定程度上對(duì)并購(gòu)企業(yè)供應(yīng)鏈整合的有效實(shí)施具有重要的指導(dǎo)意義。作為供應(yīng)鏈整合的基礎(chǔ)，實(shí)施并購(gòu)以后企業(yè)首先需要關(guān)注與被并購(gòu)企業(yè)之間戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合，信息共享與資源整合以及流程與節(jié)點(diǎn)整合則是供應(yīng)鏈整合實(shí)施的重要途徑與渠道，這三者同時(shí)又構(gòu)成了運(yùn)營(yíng)整合的基礎(chǔ)與前提。由此可見(jiàn)，當(dāng)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和組織結(jié)構(gòu)整合、信息共享與資源整合以及流程與節(jié)點(diǎn)整合真正實(shí)現(xiàn)以后，運(yùn)營(yíng)整合則可水到渠成。

四、企業(yè)并購(gòu)后供應(yīng)鏈整合實(shí)施建議

首先，戰(zhàn)略和組織協(xié)調(diào)是進(jìn)行供應(yīng)鏈整合的關(guān)鍵與基礎(chǔ)。并購(gòu)以后企業(yè)首先應(yīng)該進(jìn)行面向整個(gè)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略整合，使得供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間形成一致的戰(zhàn)略目標(biāo)，并重新整合目標(biāo)市場(chǎng)和營(yíng)銷(xiāo)渠道以及制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間要積極地進(jìn)行相互協(xié)調(diào)合作，穩(wěn)定內(nèi)部人事，重視績(jī)效目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)制度，積極發(fā)揮系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)。供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間要通過(guò)利益調(diào)整，以協(xié)調(diào)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的庫(kù)存、物料采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和貨運(yùn)計(jì)劃，使供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢(shì)得到體現(xiàn)，同時(shí)保證各個(gè)企業(yè)都能從中獲益。另外，在企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈整合的過(guò)程中，還會(huì)發(fā)生諸如文化沖突、體制沖突和組織沖突等等矛盾。企業(yè)并購(gòu)的成功實(shí)施，需要根據(jù)并購(gòu)企業(yè)之間的特性合理設(shè)計(jì)一套適合自己的供應(yīng)鏈整合模式，只有在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)有效地實(shí)現(xiàn)整合協(xié)同運(yùn)作，才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)的目標(biāo)。

其次，信息共享與資源整合、流程與節(jié)點(diǎn)整合則是供應(yīng)鏈整合的重要渠道保障。信息協(xié)調(diào)不僅有助于成員之間分享市場(chǎng)需求、庫(kù)存狀態(tài)、能力計(jì)劃、生產(chǎn)日程、促銷(xiāo)計(jì)劃、需求預(yù)測(cè)和交貨日程等信息，同時(shí)還可以調(diào)整預(yù)測(cè)和補(bǔ)給計(jì)劃；而且，企業(yè)要有足夠資源支持供應(yīng)鏈整合，并且要重新進(jìn)行資源分配，從而提高資源使用效率。供應(yīng)鏈流程整合體現(xiàn)的是集成化的思想，其強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈各職能環(huán)節(jié)之間的效率優(yōu)化；節(jié)點(diǎn)整合，即各職能節(jié)點(diǎn)本身效率的整合；其強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈增值的效率高低，更以核心競(jìng)爭(zhēng)力為依托，對(duì)核心的供應(yīng)鏈強(qiáng)化，對(duì)非核心的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)弱化取舍，以期保障和提高其主供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的增值能力。

最后，建立供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間的利益共享機(jī)制是供應(yīng)鏈整合的制度保障。眾所周知，利潤(rùn)最大化是單個(gè)企業(yè)追求的目標(biāo)，而系統(tǒng)最優(yōu)則是供應(yīng)鏈整合的目標(biāo)，其相互之間必然存在沖突。因此，有必要建立一種利益協(xié)調(diào)機(jī)制，協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈上的利益相關(guān)方。同時(shí)，需要確保成員企業(yè)之間利益的可量化，只有這樣才能使各企業(yè)協(xié)調(diào)一致，共同為提升供應(yīng)鏈整體優(yōu)勢(shì)而努力。企業(yè)要設(shè)法鞏固與增強(qiáng)供應(yīng)鏈成員的關(guān)系管理，更積極的回饋供應(yīng)鏈成員，增加供應(yīng)鏈成員的滿意度和依賴感，讓供應(yīng)鏈成員感受到自己受到重視。在運(yùn)營(yíng)方面，企業(yè)要制定整合相關(guān)的政策、制度、運(yùn)營(yíng)范圍、作業(yè)程序等，使供應(yīng)鏈成員要有所了解，將供應(yīng)鏈成員運(yùn)營(yíng)的獨(dú)特方法、偏好等差異性進(jìn)行整合，以避免沖突和分歧。

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