雅居樂變速

文│梅東

雅居樂變速

文│梅東

2014年一開局，雅居樂就表現(xiàn)的很進取。2月23日，該公司宣布發(fā)行20億元人民幣的6.5%優(yōu)先票據(jù)，距離月初發(fā)行5億美元8.375%的優(yōu)先票據(jù)僅僅兩個星期。1月20日，他們還首度邁出國門，在馬來西亞吉隆坡購入了一幅住宅用地。

進取的動作背后是一個進取的目標。據(jù)了解，2014年，陳氏兄弟在內(nèi)部給雅居樂定下了700億元的銷售目標，增長幅度近75%。而在過去三年，雅居樂卻都沒有完成管理層曾許諾的銷售目標。是什么觸發(fā)了雅居樂的增長野心？

700億的野心

根據(jù)雅居樂剛公布的業(yè)績快報，2013年實現(xiàn)銷售金額403.4億元，雖然同比增長22%，但未能完成去年年初制定的420億元的銷售目標。全年銷售面積為348.4萬平方米，全年銷售均價為11577元/平方米，同比分別增長7.5%及13.4%。

而之前的兩年，雅居樂也同樣沒有完成銷售任務。2011年全年，雅居樂錄得合約銷售金額達315.2億元，為全年370億元目標的85%。2012年全年實現(xiàn)的合約銷售金額為330.7億元，離既定的360億～380億元銷售目標仍有一段差距。

在雅居樂保持不緊不慢的節(jié)奏時，其他同樣來自珠三角的開發(fā)商早已大步流星。2009年碧桂園的銷售額與雅居樂相當，恒大也僅僅領先幾十億元，四年后，這個差距已經(jīng)擴大到了600億元。

“這幾年雅居樂的業(yè)務亮點不多，新區(qū)域的拓展看不到明顯成效，市場份額也在下滑，增長前景的能見度較低?！陛x立證券分析師陳耕如此認為。

“跑輸大市”，瑞士信貸在此前兩年一直維持著雅居樂的這一評級，這在某種程度上代表著部分投資者的看法?！肮酒谕?014年的銷售額同比增幅達到20%?！边@是雅居樂的管理層對分析師披露的增長目標。但在公司內(nèi)部，這個指標卻要翻上幾倍。2014年，雅居樂給自己定下了一個似乎不可能完成的任務——700億元。

“市場在推動著你不得不加快速度，任何一個有進取心的公司都會想跟上甚至超越。”雅居樂的一位管理層認為，雖然前幾年公司也保持著穩(wěn)定的增長，但和同行比起來，速度就顯得慢了些。該人士還透露，陳氏兄弟還是希望雅居樂能夠進入第一軍團，行業(yè)排名保持在前十。2013年地產(chǎn)行業(yè)的十強準入門檻已經(jīng)提高到了554億元，即便按照20%的行業(yè)增速來算，2014年的十強門檻也已達到665億元。從這個角度看，700億元是雅居樂為了榮譽而奮斗的目標。

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“根本上還是在于可售項目不多，沒有足夠的空間應對工期的變化、保證新上市項目的數(shù)量?！边@也是掌門人陳卓林等對過去幾年增長速度落后于同行的反思?！袄习逡灿X得過去幾年增長較為平緩，是因為我們新項目增長的絕對數(shù)比別人少。”上述雅居樂管理層表示。

2013年雅居樂的在售項目為62個，其中新盤13個。而碧桂園的在建項目高達118個，其中能夠提供貨量的有112個，保利光是新推項目就達到了45個。所以，增加項目數(shù)量是雅居樂實現(xiàn)700億的重要路徑。“老板認為企業(yè)發(fā)展還是需要擴大市場規(guī)模，所以在去年就對拿地提出了更積極的要求?！?/p>

更積極的要求體現(xiàn)在新購土地規(guī)模大增和土地布局的變化。2011～2013年雅居樂拿地支出分別為15.7億元、27.94億元、146億元，2013年提速明顯，且新增土地總建筑面積逾1000萬平方米。

在推進地下水超采治理試點工作中，始終牢牢把握五條基本原則：一是政府引導、全民行動，發(fā)揮好政府和群眾兩個積極性；二是規(guī)劃統(tǒng)領、科學治理，年度實施方案與中長期規(guī)劃有機銜接，集中連片規(guī)模實施，務求治理一片、見效一片、鞏固一片；三是創(chuàng)新機制、示范帶動，探索建立地下水超采治理的有效途徑，力求取得可示范、可復制、可推廣的經(jīng)驗；四是因地制宜、積極穩(wěn)妥，根據(jù)實際情況，科學確定治理模式和工程規(guī)模；五是競爭立項、績效考核，依據(jù)項目前期工作和壓采效果擇優(yōu)實施，嚴格把關、嚴格獎懲。

“在廣東、海南以外，缺乏增長引擎?！边@是花旗此前對雅居樂的評價，也被認為是近幾年來該公司業(yè)績增長乏力的主要原因。根據(jù)雅居樂2012年年報披露的數(shù)據(jù)，華南區(qū)域和海南區(qū)域的土地儲備分別占公司總土儲的54.3%和25.3%。從平衡經(jīng)營風險的角度，這樣的布局顯然抵御風險能力較差。

所以，去年雅居樂新增的土地有一半在華東區(qū)域，目前雅居樂在華東共擁有14個住宅及商業(yè)項目，約565萬平方米，占集團總土地儲備的13%。加大對華東區(qū)域的布局，顯然是因為“嘗到了甜頭”。2012年，雅居樂在華南區(qū)域和海南區(qū)域銷售面積占集團的比重分別為77.2%和7.3%；而西部、華東、東北區(qū)域的銷售比重占15.5%。在土地儲備僅占集團12.6%的情況下，西部、華東、東北區(qū)域的銷售業(yè)績效率較高，尤其是人口密集、經(jīng)濟發(fā)展水平較高的華東區(qū)域，銷售情況更加突出。

雅居樂清水灣

雅居樂總經(jīng)理衛(wèi)靜心告訴本刊記者，為配合華東的未來發(fā)展，雅居樂已于2013年在上海成立一個區(qū)域辦公室，與南京區(qū)域辦公室分別管理不同城市的業(yè)務，并已作出針對性的人手調(diào)配及增聘，以支持新項目的發(fā)展。

廣州雅居樂花園

轉型短平快

僅有土地規(guī)模和擴大市場范圍還不夠，雅居樂還需要在短時間內(nèi)將房子建起來并賣掉，轉化為增長動力。這需要恰當?shù)耐恋仡愋秃瓦m銷對路的產(chǎn)品線。

過去一年，雅居樂買入的土地更側重“短平快”的指標。他們定義的短平快是指投入的土地款在5億～8億元，建筑規(guī)模在30萬平方米以下，少拆遷、征地問題，能夠快速交地和開工的土地，產(chǎn)品則聚焦剛需市場及一些相對大眾化的產(chǎn)品，以期實現(xiàn)最大規(guī)模的擴張。為了讓這些土地盡快建成產(chǎn)品并銷售，雅居樂制定了一套時間指標：拿地之后5天內(nèi)進場探察，15天內(nèi)定方案，30天內(nèi)申報，150天內(nèi)進行開工，240天內(nèi)涉及政府領域，320～420天內(nèi)開售，開售之后，3～6個月之內(nèi)現(xiàn)金流要回正。

快周轉在最近幾年幾乎成為地產(chǎn)公司擴大規(guī)模最重要的競爭條件，而這恰恰是雅居樂的弱項。比如2010年以57.35億元拿下的南京地王三年后才開盤，2012年3月獲得的海南月亮灣項目去年年底才開盤。以萬科、保利、碧桂園、龍湖為代表的房企，新增項目6～8個月內(nèi)就要進入銷售階段。

過去雅居樂的不少項目從土地到變現(xiàn)，要比別人多花兩倍甚至三倍的時間。慢周轉帶來的后果之一就是存貨上升，土地儲備積壓大量資金。中原地產(chǎn)的一組數(shù)據(jù)顯示，以開發(fā)商2012年銷售面積與其土地儲備面積的比值作為其周轉速度的參考指標，高周轉萬科的土地儲備周轉率達到31%，均衡周轉房企包括保利、恒大、華潤、金地、招商、中海等的平均周轉率為17%，而富力、綠城、雅居樂的周轉速度則明顯偏慢，平均值僅為9%。

這從過去幾年雅居樂銷售金額和銷售面積的增長情況也可以得到印證，從2009～2013年，該公司的銷售額增長了75%，但銷售面積僅從279萬平方米增加至348.4萬平方米，增長25%。以這個消化速度計算，該公司目前4483萬平方米的土地儲備至少需要12年才能開發(fā)完。雅居樂拿地擴張的背后，體現(xiàn)了庫存補給持續(xù)性差的特點。土地儲備擴大，并不能快速轉化為物業(yè)，說明高周轉模式并沒有很好地展開，企業(yè)內(nèi)部的管理與成本控制能力是有欠缺的。

關于周轉的問題，雅居樂一位高管指出，這需要結合公司此前的發(fā)展和土地儲備策略來看待?！奥糜蔚禺a(chǎn)，包括新城區(qū)開發(fā)的土地規(guī)模度較大，以前低于500畝的土地公司都很少考慮?！彪m然開發(fā)大體量項目是雅居樂所擅長的，但大盤周轉慢的缺點卻很難改善?！叭ツ暝黾佣唐娇祉椖康臄?shù)量，就是為了提升整體周轉速度?！?/p>

截至2013年年底，雖然仍有33%的土地儲備是用于旅游地產(chǎn)的開發(fā)，但雅居樂已從過去傾全力開發(fā)旅游地產(chǎn)的狀態(tài)中及時收縮戰(zhàn)線，2013年只在海南和云南補充旅游地產(chǎn)項目，其它新增地塊均是傳統(tǒng)住宅。衛(wèi)靜心透露，2014年，雅居樂暫未有在海南和云南以外拓展旅游地產(chǎn)業(yè)務的計劃，土地儲備會繼續(xù)以短、平、快的策略為主，藉此縮短開發(fā)周期及加快資金周轉率。同時也會積極競購土地，并提高剛性需求產(chǎn)品的比例，以應付長遠的市場需求及確保項目的盈利能力。

向管理要效益

從銷售策略來看，雅居樂的銷售過于側重下半年，特別是最后兩個月。2013年，雅居樂計劃在全國各地推出13個全新項目，而上半年該公司僅推出兩個新盤，剩下的11個新項目幾乎都是集中在第四季度才推出。

這種情況今年據(jù)說將得到改變。在新年過后為期四天的區(qū)域高管會議結束后，雅居樂的一位區(qū)域營銷總監(jiān)對記者表示：“2014年從第一個月就開始沖銷售了，任務已經(jīng)細分到了每周?！倍诖饲?，雅居樂僅將任務粗放的分割到上半年四成，下半年六成，每年的最后兩個月都在奮力沖刺。

雅居樂內(nèi)部也認同外界關于公司對銷售節(jié)奏把握能力急需加強的觀點，銷售節(jié)奏的調(diào)整意味著無論是開發(fā)還是運營環(huán)節(jié)都需要更加精細化的管理。

雅居樂是一個典型的家族企業(yè)，董事局中六位執(zhí)行董事都是陳家人，其中，董事會主席陳卓林負責制定發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務營運、項目投資決策，制定年度目標等。老五陳卓賢擔任聯(lián)席總裁，負責整體戰(zhàn)略的執(zhí)行，并統(tǒng)籌大部分地區(qū)項目的整體運作。陳卓林的妻子陸倩芳是董事會副主席及聯(lián)席總裁，主管營銷策劃、銷售、財務、行政及物業(yè)、酒店、商業(yè)運營等業(yè)務，監(jiān)管華南區(qū)項目。老大陳卓雄、老二陳卓喜和老四陳卓南，都是高級副總裁，把控著采購、質(zhì)量和成本控制。

家族成員牢牢的把控了企業(yè)所有運營環(huán)節(jié)的核心，集團的八個副總裁則根據(jù)業(yè)務劃分各自對董事局的六位成員負責。受萬科、中海、保利、綠地等行業(yè)龍頭職業(yè)經(jīng)理人獨擋一面的影響，研究機構對家族企業(yè)的管理總是不無微詞。“體制相對僵化，幾個老板插手管的太多?！标惛J為，雅居樂的可持續(xù)增長可能需要借助外部力量，管理層的改組有助于增加增長的驅動力。

衛(wèi)靜心介紹，公司目前已開展了一系列的內(nèi)部管理改革，包括持續(xù)推動流程優(yōu)化，加強控制開發(fā)進度，下放更多權力至區(qū)域總裁，建立責任體系并提供更多獎勵，以提高士氣，并提升各區(qū)域的自主性、生產(chǎn)力及管理效率。

“新設立的管治委員會就是希望能增加決策的專業(yè)性，縮短集團和區(qū)域之間的執(zhí)行流程?！毖啪訕芬晃粌?nèi)部人士表示。而雇員獎勵計劃、銷售獎金計劃、工程獎勵計劃則旨在提高團隊的生產(chǎn)力。這些改革都被視為是雅居樂在為更快的生長所做的鋪墊。