淺析跨界經營策略——基于LH公司1案例研究

許劍雄，余 慧

（1.景德鎮(zhèn)陶瓷學院 工商學院；2.景德鎮(zhèn)市 市委辦公室，江西 景德鎮(zhèn) 333403）

隨著2008年金融海嘯和美國國債危機對全球經濟產生的負面影響，企業(yè)的單兵作戰(zhàn)式經營策略再次被合作式的經營策略所取代，一些所謂新型的經營策略紛紛被企業(yè)所采用，“跨界經營”就是當中一個為較多企業(yè)采用的經營策略。

一、跨界經營的內涵

跨界，英文為Crossover，2參考MBA智庫百科“跨界”.大約有半個世紀的歷史了，最初指的是跨界音樂，“跨界”的原意為不同行業(yè)間的合作，早在1999年彪馬（Puma）與德國高檔服飾品牌Jil Sander首度跨界合作推出高端休閑鞋而在經營領域運用，2008年左右延伸到企業(yè)界后被稱之為跨界經營（Crossover Management），主要有兩種模式：

1、跨界營銷（Crossover Marketing），3參考甘勇,李德榮.基于案例研究的企業(yè)跨界營銷策略探索［J］.中國商貿,2010，（25）:57-58.其本質是原有的合作營銷或戰(zhàn)略聯盟的一種新的稱謂，即不同產業(yè)、不同產品、不同環(huán)境的企業(yè)，借助品牌內涵、產品功能、消費需求等因素之間的內在聯系，通過深度互動式合作，將眾多經營要素整合，彰顯出一種“潮”的理念，以獲得“都市潮人”認可，從而實現跨界聯合企業(yè)發(fā)展目標的新型經營策略。

2、狹義的跨界經營，其實質是企業(yè)在新行業(yè)、新領域的多元化經營和差異化經營，即企業(yè)在生產原有產品的基礎上，出于對產品需求的配套性、互補性和整體性等的考慮，跨行生產新產品（服務），從而實現產業(yè)鏈條延伸、品牌外延拓展和跨業(yè)態(tài)經營等經營目標的新型經營策略。

二、LH公司跨界經營策略分析

近年來，建筑衛(wèi)生陶瓷行業(yè)的一些知名企業(yè)紛紛實施跨界經營策略。LH公司其實在2010年就籌備從建衛(wèi)陶瓷跨界到櫥柜、衣柜、木門領域，并于2010年2月投資成立LHJC公司。LHJC公司是集陶瓷藝術作品、傳媒、運營、展銷和文化交流為一體的綜合藝術陶瓷公司，現設有雜志部和產品部兩個事業(yè)部：雜志立足傳播陶瓷文化和陶瓷藝術，為陶瓷藝術家、商家和藏家服務；產品部目前主要為LH集團旗下所有子品牌的經銷商服務，為其提供配套的禮品瓷、促銷瓷和藝術瓷。

1、LH公司跨界到日用瓷與藝術瓷領域的必要性

LH公司之所以從建筑衛(wèi)生陶瓷領域跨界到日用和藝術陶瓷領域，其必要性顯而易見：

（1）滿足市場需求。隨著時代的變遷，陶瓷衛(wèi)浴和建筑陶瓷產品作為單一元素和產品，已經不能適應消費者多元化、整體和潮流化的要求；同時，消費者對消費便捷性有了更高的要求，“一站式”的購物需求表現的越來越明顯。所以，LH公司跨界到日用和藝術陶瓷領域，通過對“大陶瓷”（日用、藝術、建筑、衛(wèi)生、創(chuàng)意、高技術陶瓷）資源的整合，盡可能地滿足消費者對陶瓷產品的需求，成為企業(yè)適應市場發(fā)展的必然選擇。

（2）實現突破性發(fā)展。2008年金融海嘯的負面影響在2010年至今仍呈逐步加深的態(tài)勢，且國內建筑衛(wèi)生陶瓷產業(yè)政策的調整，導致海外市場逐漸萎縮；同時，原有的市場進一步競爭加劇，建筑衛(wèi)生陶瓷企業(yè)一方面要承受高成本壓力，一方面又要承受低價格壓力；再次，建筑衛(wèi)生陶瓷行業(yè)的產值規(guī)模相比于家電等行業(yè)較小，這導致許多建筑衛(wèi)生陶瓷企業(yè)在發(fā)展過程遇到了一些瓶頸，企業(yè)迫切需要通過對其他行業(yè)的延伸來不斷擴大自身的規(guī)模。因此，LH公司從建筑衛(wèi)生陶瓷行業(yè)跨界到日用和藝術陶瓷行業(yè)，是突破原有發(fā)展模式的需要。

（3）提升品牌生命力。一方面，在國外建衛(wèi)陶瓷大品牌進入中國市場之后，越來越多的國內建衛(wèi)陶瓷企業(yè)意識到品牌建設的重要性；另一方面，在當前市場萎縮的情形下，改變低價格戰(zhàn)的手段，從同一領域產品生產到跨領域產品生產之間的轉變，實行“一牌多品”、“多牌多品”的運作成為必然。LH陶瓷通過建陶衛(wèi)浴產品和日用瓷、藝術瓷產品的整體開發(fā)，不僅可以拉動新涉入領域產品的銷售，也增進原來產品的銷售，豐富了企業(yè)品牌內涵，提升了品牌的生命力。

2、LH公司跨界到日用瓷和藝術瓷領域的可行性

不是所有的企業(yè)都能“跨界”成功，跨界經營要求企業(yè)在資金、產品需求的關聯性、跨行業(yè)經驗等方面較強的綜合實力，LH公司之所以選擇跨界到日用瓷和藝術瓷領域，源于以下的競爭優(yōu)勢和實力：

（1）人、財、物、信息資源。通過十幾年的品牌經營，LH公司已成為業(yè)內知名度極高的大型建筑衛(wèi)生陶瓷企業(yè)，LH公司每年派大批人員到國外參觀、考察、學習，吸收國際新的思維和技術，培養(yǎng)了一大批優(yōu)秀人才。而且，LH公司跨界到日用瓷與藝術瓷領域成立LHJC公司之前，整合了專業(yè)國家級陶瓷媒體、專業(yè)日用和藝術陶瓷人才、陶瓷院校人才和信息資源等。這些人、財、物、信息等方面的優(yōu)勢，奠定了LH公司拓展日用瓷與藝術瓷市場的基礎。

（2）渠道資源。多年的發(fā)展，LH公司擁有龐大的經銷渠道和銷售服務網絡，為LHJC公司提供了促銷瓷、禮品瓷、家裝瓷和日用瓷現成的銷售渠道。

（3）市場需求的潛量。隨著人們生活水平的提高，居民對日用陶瓷和藝術陶瓷的需求不斷提高。而且，來自于LH公司體系內的日用及藝術陶瓷類產品需求也十分可觀。作為國內大型衛(wèi)生潔具和瓷磚生產企業(yè)，年銷售額以億元為單位，每年的辦公用瓷、公務用瓷、經銷商年會禮品瓷、建筑衛(wèi)生陶瓷展廳配套陳設瓷等，甚至是員工福利瓷等陶瓷產品的需求量是十分可觀的。此外，LH公司高管的陶瓷產品需求、LH公司經銷商體系的陶瓷產品需求也非常旺盛。

（4）市場需求的關聯性。LH陶瓷衛(wèi)浴、瓷磚等與日用瓷、藝術瓷同是現代家裝產品，具有相同的目標客戶群。終端消費者在裝修房子的時候，除了購買衛(wèi)浴、潔具、瓷磚產品外，還要購買日用瓷作為居家過日子之用。越來越多的家居軟裝飾也開始采用藝術陶瓷，甚至單列出來稱為“藝裝”，這是一個相關聯需求，也是LH公司跨界日用和藝術瓷領域的條件之一。

3、LH跨界日用和藝術瓷領域營銷過程中存在的問題

一般而言，跨界經營常出現企業(yè)用人不當，管理不到位；新產品定位錯亂；品牌知名度差；沒有完善的人員組織等問題。同樣，LH公司跨界到日用和藝術陶瓷領域成立LHJC公司開展相關營銷工作至今取了一定的成績，但是在跨界經營的執(zhí)行上也存在一些問題：

（1）團隊建設力度不足。LHJC公司產品部現有人員8人，1名經理、1名采購、1名品管、4名銷售、1名展廳。2名女性，其余均為男性。平均年齡不到27歲，除1名品管有陶瓷企業(yè)從業(yè)經驗以外均為新人，大多是大學畢業(yè)不超過3年的大學生。

（2）部門和人員分工不明。LHJC公司有2個部門，一個為雜志期刊部，一個為產品部。但無論是部門之間還是部門內部，許多工作的分工和協(xié)調均沒有明確。如展廳藝術陶瓷產品標簽中文字介紹的內容到底是由雜志部的文字編輯來撰寫，還是由產品部的銷售人員來撰寫，截止目前還是在互相推諉。

（3）產品生產環(huán)節(jié)薄弱。目前，LHJC公司自行生產環(huán)節(jié)的產能和質量還不能支撐整個LH公司渠道系統(tǒng)的需求，也沒有與之相應的有生產質量保障、生產數量保障、產品配套包裝等綜合實力較強的企業(yè)進行合作。

（4）沒有獨立的產品設計（研發(fā)）。LHJC公司缺少專業(yè)的產品設計和研發(fā)人員，也沒有設立相應的責任部門。雖然目前和某高校聯合組建一個設計工作室，但還沒有一個設計精湛、市場接受的產品設計方案出來。故導致公司現有的產品與市場上的產品存在較大的同質性，也導致公司的供貨成本偏高，致使一些客戶流失。

（5）渠道資源利用不足。截止目前由于溝通、宣傳等問題，業(yè)務開展的速度還不夠理想，LHJC公司僅利用了LH公司全部經銷商渠道不到三分之一的資源，導致公司業(yè)務量比較小。而且，在業(yè)務開展過程中，由于銷售人員的工作不到位，進而使得一些LH經銷商對LHJC公司表示出不信任的態(tài)度，進而影響公司對現有渠道資源的開發(fā)和拓展。

三、基于LH公司案例研究的跨界經營策略構建

從上述分析不難看出，即便是LH公司這樣的實力強悍的企業(yè)在跨界經營過程中也難免出現一些阻礙，那么其他企業(yè)在實施跨界經營策略時應注意哪些問題？

1、跨界的準確定位

跨界經營的實質是通過多元化的運營，實現多產品同步發(fā)展，分散企業(yè)的經營風險，但不是所有的跨界領域都能與老的業(yè)務領域產生1+1﹥2的協(xié)同效應?？缃绻驹械闹鳂I(yè)在行業(yè)中必須具有一定的優(yōu)勢，產業(yè)地位穩(wěn)固，且能有效整合新領域拓展所需要的資源；新領域和老領域之間必須是有內在的關聯度，產品和品牌形象是“門當戶對”；目標市場對企業(yè)在兩個甚至多個領域的認知度一致；新舊產品的渠道資源可以共享；企業(yè)具有強大的執(zhí)行力等等。只有明確以上幾點，企業(yè)在跨界經營策略的選擇和執(zhí)行上，才能準確選擇進入某個新領域；才能把握如何進入該領域；才能進入該領域后調動新老產品的互動以拉升新老產品的銷售業(yè)績，促進企業(yè)發(fā)展。

2、跨界的團隊建設

“跨界”與“專業(yè)化”在某種程度上是對立的，消費者一般會認為多元化的企業(yè)不夠專業(yè)，因為在多個領域的資源分散導致經營管理的精準度和可靠度大大降低，進而產品的專業(yè)度和性價比不足，為此，消費者往往會放棄購買。如何做到既專業(yè)又兼具多領域的特色，跨界公司在團隊打造方面要加大力度。一方面，由于跨界涉及原有產品和新產品之間的內外聯系，故老產品領域人員的整合是保障這種溝通的必然。另一方面，要通過各種方式獵取新領域中的專業(yè)高端人才。還有就是選取企業(yè)跨界經營價值鏈中企業(yè)的強勢環(huán)節(jié)和附加值較高的環(huán)節(jié)，組建相應的部門，如設計部、營銷部等部門；并在此基礎上，明確劃分部門之間、各部門人員之間的權責利，強化管理力度，建立起一支專業(yè)化團隊。

3、跨界的研發(fā)生產

為迎合當前消費者的需求，跨界公司應成立獨立的產品研發(fā)（設計）部門，研發(fā)（設計）符合公司品牌知名度與美譽度的差異化產品；同時，在資源允許的情況下自建生產環(huán)節(jié)，保證新舊產品之間能夠風格一致、能“混搭”；在資源不允許的情況下，要與綜合實力較強的制造商合作，明確科學的價值標尺，避免突發(fā)因素給企業(yè)供貨、配送等帶來的負面影響；并且，由于外包生產環(huán)節(jié)在產品生產成本和質量等方面，跨界公司是較難具有競爭力的，所以還需在產品的內外包裝等方面進行特色化運作，提高公司產品與包裝的辨識度，提升產品的附加價值。如許多茶葉公司銷售的陶瓷茶具是集茶壺、茶杯、茶漏、茶托、茶葉桶、茶海、煮水器、消毒器、吸水器、托布等全套喝茶用具和茶葉為一體的整合茶具，其售價也往往高達上千元，而當中的陶瓷茶具成本也許只有百元不到。

4、跨界的價格策略

跨界營銷為消費者帶來了需求的整體滿足，帶來了時間成本、精神成本和體力成本等顧客總成本的下降，帶來了參觀、瀏覽、挑選、結算等方面便利性的提升，帶來了一次溝通容量的增加和內涵的提高。那么這些滿足都需要企業(yè)的投入，而所有投入都是需要有經濟效益做支撐的，經濟效益又在較大程度上取決于跨界經營企業(yè)的價格策略。為此，根據跨界經營品牌和產品的核心價值進行合理定價，甚至略高于現有產品的市場均價的20%左右是為跨界產品價格策略的首選。因為只有這樣，消費者才能在價位上對企業(yè)、品牌和產品予以一定的認可，“只選對的，不選貴的”。另外，這樣的定價也為企業(yè)留足了空間，在新產品逐漸為市場所認可后，針對不同層次消費者對價格敏感程度的不同制定相應的價格；針對低端市場，減少一些銷售服務項目，實施相應較低的價位，并利用各種促銷以吸引這類消費者；針對高端市場，在強化產品品質和服務的同時，適度控制高價位運行，以加大跨界公司產品的市場覆蓋面。

5、跨界的渠道開發(fā)

跨界經營往往是基于原有銷售渠道來帶動新產品的銷售，所以跨界公司充分利用好現有的經銷商渠道資源成為跨界公司是否能拓展新產品市場的關鍵因素之一。以專賣店經銷商為例，跨界公司應發(fā)動老產品經銷商在原有的專賣店中開設“店中店”，展示新產品與老產品的整體配套效果；或者，吸引老渠道成員為新產品在當地開設一家新的專賣店，以整體展示和銷售相關新產品。同時，跨界公司應關注淘寶商城、藝術類網站、政府采購等新型渠道的發(fā)展，積極實施渠道創(chuàng)新，及時有效地利用各種新型渠道，且確定針對各渠道的主打產品，保證基本銷量之后，再輻射帶動其他產品的銷售。無論是現有渠道資源的價值挖掘，還是新渠道的組建，渠道政策的設計和實施必須與跨界公司的整體經營戰(zhàn)略目標相一致，能在保證原有產品利益的同時，給予渠道成員以額外的利益。

6、跨界的品牌宣傳

企業(yè)進行跨界經營后，新領域中的品牌形象與知名度不高是常常遇到的問題之一，所以借助原有產品和品牌的品牌推廣和產品推廣是必需的。借助原有產品領域的推廣平臺，如參加老產品的經銷商年會、新聞發(fā)布會等活動以推廣新產品和品牌，是企業(yè)跨界經營采用的基本推廣方式。另外，要利用新舊產品和品牌各自的特點和優(yōu)勢，提煉出核心元素以有機契合，從多個側面詮釋一種共同的消費體驗。如“服務提升價值”的概念在跨界中就要強化，也即是跨界公司的產品不一定是最好的，但是一定是售前、售中和售后服務最好的。

當前，跨界經營這種經營模式還處于成長階段，模式自身存在許多的不確定性因素，企業(yè)在運作中也有許多把握不到位的情形，因此企業(yè)在跨界經營時一定要謹慎，仔細考慮市場環(huán)境和慎重考量自身實力才是企業(yè)在跨界經營發(fā)展中的關鍵。

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