海爾轉(zhuǎn)型：“難”在哪兒

王欽

“企業(yè)如何保證持續(xù)成長”，尤其是如何在變革環(huán)境下保持“非連續(xù)型持續(xù)成長”，對于任何企業(yè)，都是一個緊迫而重要的命題。因此，“新軌道”和“變軌”，是很多企業(yè)都在探索和實踐的方向。

縱觀海爾的歷次戰(zhàn)略變革決策，都是在“繁榮期”做出的。張瑞敏信奉“繁榮的頂峰”就是“衰敗的開始”，使得海爾始終求變。

互聯(lián)網(wǎng)已成時代的基礎(chǔ)設(shè)施

近來，海爾的第五個戰(zhàn)略階段——網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段的步伐正在加快。這種所謂的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，實際上是對于互聯(lián)網(wǎng)時代變化的一種快速響應(yīng)。

當(dāng)社會生活、生產(chǎn)基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)生了變化，當(dāng)企業(yè)面臨了技術(shù)范式的更迭和轉(zhuǎn)換，若不能轉(zhuǎn)變將面臨被顛覆的可能。尤其當(dāng)數(shù)字化的基礎(chǔ)設(shè)施出現(xiàn)，信息變得越來越透明，消費(fèi)者從過去被動接受產(chǎn)品，已經(jīng)有了越來越充分的選擇權(quán)，甚至可以參與到產(chǎn)品的設(shè)計等全流程中。

張瑞敏說：“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)?！痹诰W(wǎng)絡(luò)化時代，企業(yè)要通過重塑企業(yè)和用戶、企業(yè)和企業(yè)、企業(yè)和員工、企業(yè)內(nèi)部層級關(guān)系來應(yīng)對環(huán)境的變化。海爾大致做了這四方面應(yīng)對：

第一，企業(yè)和用戶的關(guān)系。由于信息更透明、對稱，用戶有了充分選擇權(quán)，要讓用戶參與到研發(fā)、設(shè)計、制造、營銷中，所謂“全流程并聯(lián)參與”。

第二，企業(yè)與企業(yè)的關(guān)系?，F(xiàn)在是通過構(gòu)建一個商業(yè)生態(tài)來創(chuàng)造一個價值體系。

第三，企業(yè)和員工的關(guān)系。往往一線員工是最了解信息，最能夠做出準(zhǔn)確判斷的關(guān)鍵人。

第四，企業(yè)內(nèi)部層級的變化。以往是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的位置決定其領(lǐng)導(dǎo)力，現(xiàn)在每個人都是價值鏈上的一個“接口人”。

在這樣的認(rèn)知下，海爾進(jìn)行了稱為“砸組織”的變革，這也是其戰(zhàn)略落地的一種手段。戰(zhàn)略落地向來“知易行難”，這并非一蹴而就，需要經(jīng)歷海爾“以行檢知”的不斷驗證過程。

變革期更需要文化張力

以往，在金字塔的組織結(jié)構(gòu)中，崗位與待遇和資源相匹配。而在組織扁平化時，職位概念被打破，需要員工自己尋找在組織中新的價值創(chuàng)造定位。有人說海爾要消滅中層，如果中層抱著被消滅的態(tài)度，就不能適應(yīng)這種變化，那樣自然會被企業(yè)淘汰。

因此，組織和個人能不能有一種歸零意識，是決定能否重新開始的基礎(chǔ)。不同企業(yè)有不同的能力基因，能力基因決定了企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展結(jié)果。當(dāng)能力基因和戰(zhàn)略相符，行動落地就會相對容易。海爾的能力基因中，有自以為非、持續(xù)變革和創(chuàng)新、開放共贏的特質(zhì)。在這次變革中，海爾空降經(jīng)理人增多，員工流動加快，看起來是很暈的節(jié)奏。但當(dāng)空降經(jīng)理人都是帶著解決方案，通過“競單”“官兵互選”“高單聚高人”坐上這個位置時，實際上是印證組織形態(tài)是否開放、公平和具有活力的方式。

企業(yè)的變革是為了把蛋糕做大，創(chuàng)造新價值，實現(xiàn)海爾提出的“超利分享”，在這樣一系列的價值共識下，那么大家為什么不能合作？

當(dāng)然，人才流動加快，文化融合問題隨之而來。而文化的融合，本質(zhì)上是一種溝通和理解。海爾在這個過程中，有各種具有很強(qiáng)操作性的工具和實踐，像戰(zhàn)略損益表、二維點(diǎn)陣圖等，都有利于進(jìn)入海爾的人去理解和實踐。

在這個人才更替的變革期，更需要有很強(qiáng)的文化張力作為支撐。那么，這種張力是什么？一方面是對于新事物的包容，再者是對于自身文化的發(fā)展。文化并非是靜態(tài)的，當(dāng)海爾提出了要做商業(yè)生態(tài)平臺型的企業(yè)后，吸引來了不同資源，大家能夠?qū)@種新的價值觀和文化達(dá)成共識，其實就反映了一種文化本身的張力，而并非是簡單的誰去同化誰。

海爾提出的商業(yè)生態(tài)是平臺的概念，在這種情況下不是博弈，而是一個合作的過程。而海爾的文化張力，很重要的一點(diǎn)是能反應(yīng)在創(chuàng)造價值共識的能力上。當(dāng)相關(guān)人（以及接口人）認(rèn)同了這種商業(yè)形態(tài)、認(rèn)同了平臺形式、認(rèn)同了做事方式、認(rèn)同了利益分享方式等，又有好的想法，這反而是促進(jìn)了文化的發(fā)展，而不是排斥和束縛了文化的演進(jìn)。

變革：不斷試錯的過程

總有人擔(dān)心，海爾的這次變革會不會成功？事實上，在今天的商業(yè)環(huán)境下，很難講怎樣就是成功了，因為環(huán)境變化太快。所以，為什么海爾強(qiáng)調(diào)“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”，其實背后也是強(qiáng)調(diào)一種不斷地探索和實踐的精神。

我很認(rèn)同張瑞敏引用管子的一句話：“執(zhí)一不失，可君萬物”。而這個“一”代表目標(biāo)，實際上是海爾追求的企業(yè)價值和用戶價值最終合一。

在所有的商業(yè)或人類認(rèn)知中，都是圍繞著價值觀不斷修正、試錯的過程。而變革本質(zhì)也是不斷試錯和修正的過程。由于海爾有自己很強(qiáng)的是非價值觀，大家會坐下來檢視自己的行為并修正。

有人說，海爾的戰(zhàn)略讓人看不懂，不知道他在賣什么、做什么。在企業(yè)的變革中，到底該追求的是什么，是不是非要給自己定個方向，成為“世界一流”、“頂級”？外界的評價對于海爾來說，真的很重要嗎？試問小米、蘋果的戰(zhàn)略是什么？很難用以往的戰(zhàn)略概念來描述它們。戰(zhàn)略本質(zhì)是對價值的追求，是一種價值觀的驅(qū)動，并不是要把自己描述成什么樣子。而海爾目前顯然是進(jìn)入到實踐步伐已經(jīng)快于或者豐富于語言概括的時段，你能說這不是一種成功嗎？

在互聯(lián)網(wǎng)時代和新商業(yè)環(huán)境下，成功這個詞已經(jīng)是過去時，環(huán)境已不給企業(yè)享受“成功的喜悅”的時間。企業(yè)必須不停地適應(yīng)環(huán)境，保持很快的變革節(jié)奏，才能夠跟上時代或環(huán)境的變化。

未來的海爾，是阿米巴經(jīng)營的中國版，還是怎樣的一個形象？這都似乎不再重要。管理

責(zé)任編輯：孫春艷