海爾怎樣跨越兩道坎兒

孫春艷

什么是路？就是從沒有路的地方踐踏出來的，從只有荊棘的地方開辟出來的。大多國人對魯迅《熱風(fēng)·生命的路》中的這句話耳熟能詳。但縱觀中國企業(yè)所走之路似乎多是“走別人的路，讓別人無路可走”。中國企業(yè)乏有在國際市場領(lǐng)軍（也許稱得上的只有華為）的企業(yè)，就連海爾也被國外媒體稱作“只不過是小池塘中的大魚”。

進入網(wǎng)絡(luò)化時代，全世界都沒有成型成熟的管理模式之時，張瑞敏沒有一刻停歇過探索的腳步，他與很多世界級企業(yè)大師進行探討，GE的杰克·韋爾奇、IBM的郭士納、日航的稻盛和夫、世界知名戰(zhàn)略大師加里·哈默……“他還用里夫金的《第三次工業(yè)革命》、舍基的《認知盈余》、泰普斯科特的《維基經(jīng)濟學(xué)》和安德森的《創(chuàng)客》等理論反復(fù)印證了互聯(lián)網(wǎng)時代中制造業(yè)必將迎來一次顛覆性革命的想法?！必斀?jīng)作家胡泳對《中外管理》表示。

在張瑞敏看來，網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)，一方面體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，在海爾是“砸掉組織”后形成的節(jié)點閉環(huán)網(wǎng)狀組織；另一方面是對待用戶供應(yīng)鏈的再造。從傳統(tǒng)時代的大規(guī)模制造到按需設(shè)計、制造和配送的大規(guī)模定制。

砸掉組織變成自組織，即消滅企業(yè)中層，且不說這樣變革的阻力有多大，單論這種群龍無首的狀態(tài)是否能保持企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新？前述海爾提到的企業(yè)無邊界、人人都是創(chuàng)客等，是在橫向上將企業(yè)做成一個平臺型企業(yè)，那么與縱向的制造業(yè)的大規(guī)模定制，有怎樣的關(guān)聯(lián)和統(tǒng)一？一句話：海爾的明天是什么？

當(dāng)最后吹響集結(jié)號的人

早在2012年9月底，即2012年年底張瑞敏宣布進入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略時代之前，他在與胡泳的對話中就提到，海爾的組織要從倒三角變成一張網(wǎng)，把內(nèi)部扁平到不能再扁平。這涉及到海爾至少幾千人，當(dāng)時整個集團分為九級，其中七級到九級都是管理層級二級經(jīng)營體，七級5681人、八級1141人、九級以上320人，弄不好就形成一場地震了。

而從2012年12月底至今，對于海爾的中層管理者來說，無論情愿與否，這場地震都已經(jīng)開始。

企業(yè)中層處于“上傳”和“下達”的樞紐位置，是連接“頭腦”和“四肢”的“脊柱”。“企業(yè)就像一個成長中的孩子，期盼著長高長壯，等他長大了，突然有一天要把他的整個脊柱抽掉，你說疼不疼？現(xiàn)在要的是身體的體積而不是身高，怎么適應(yīng)呢？”一位海爾高層對《中外管理》概括說。

這種擔(dān)憂不無道理，但了解海爾的人都知道，這一步他們必須要走，“自己革自己的命”。

張瑞敏對員工經(jīng)常說，能阻擋我們的只有我們自己。在海爾的企業(yè)文化展館中，進入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段時，參展者會走進一個圓形的房間中，四面全是落地的大鏡子，當(dāng)每個人從各個角度看到眼前的自己時，就呆怔在那里，不知道該往哪里尋找出路。

敢不敢跨出這一步？海爾PC平臺主周兆林的回答是：敢！作為1996年進廠的老海爾人，一步步在一場場內(nèi)部革命中走來，他非常理解成績越高掌管盤子越大的人，在今天時代和企業(yè)發(fā)展節(jié)點上的痛苦。但企業(yè)不是慈善機構(gòu)，不養(yǎng)沒有價值的閑人。

而在現(xiàn)階段，中層即各個利共體、創(chuàng)共體、平臺主的價值所在，就是在團隊內(nèi)部孵化一個個成熟的小微項目，為他們提供資源，創(chuàng)造孵化條件，做好試水工作。

“我可以成為最后一刻吹響集結(jié)號的人。”周兆林對《中外管理》表示。在團隊里面有N個如雷神項目的小微都孵化完了，最后一個小微都離開了，他就完成了自己的使命，平臺就可以炸掉不存在了?！岸一蛘咿D(zhuǎn)做其他平臺，或者干脆進入某一個前面孵化走的小微中為他們服務(wù)?！敝苷琢终f。

周兆林似乎在海爾目前紛繁復(fù)雜的變革中，為自己找到了一條出路，但一些認為海爾理論過于理想化的學(xué)者，并沒有因此停止發(fā)問——要想將企業(yè)變成扁平，就需要整合力量去把組織鏟成扁平。而這股中堅力量，正是被改革的對象。

這似乎是個悖論。當(dāng)胡泳問及張瑞敏時，他的回答是：“這個無解的問題怎么解？很簡單，就是大家面對用戶。”恰如前述雷神的案例，當(dāng)內(nèi)部解決不了的事情，求助用戶往往無往而不利，用戶的力量是最強大的。

他舉了個例子，日日順向用戶承諾的“24小時限時達，超時即免單”。圍繞著這個，一圈人動起來了，不再推諉扯皮，所有人都是責(zé)任人，都是利益相關(guān)方。在現(xiàn)有的市場環(huán)境下提出一系列有競爭力的市場目標(biāo)，倒逼大家去完成目標(biāo)，也不失為一種解決辦法。而長期以來海爾構(gòu)筑的“先學(xué)標(biāo)桿，后當(dāng)標(biāo)桿”的文化氛圍，在這個時候發(fā)揮出巨大作用。

春秋時管子曾說：“千里之路，不可以扶以繩?！币饧醋咭粭l千里路，不可能像拿一條繩子一樣走筆直的道路。沒有路標(biāo)，不知方向的時候，是最難的，更多靠的是一種信念和信仰，就如周兆林們說的做吹集結(jié)號的人。

為了用戶那一“鍵”

做小微，做創(chuàng)新孵化平臺，提倡人人都是創(chuàng)客，那么，海爾的制造業(yè)主業(yè)要荒廢或者偏廢了嗎？其實不然，正如前述提到的制造型企業(yè)要適應(yīng)時代成為網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)，需要完成用戶供應(yīng)鏈的再造，實現(xiàn)大規(guī)模定制。

在采訪中，很多海爾中高層提到了“模塊化”，也有人說21世紀是樂高的世紀，積木就是模塊。而模塊化之后就是大規(guī)模定制。

海爾商城CEO楊勵耕，是2012年改革時點前引進海爾的電商精英。作為這一垂直自有品牌的電商負責(zé)人，他上要連接客戶端，中間要連接物流端，下要連接工廠端甚至研發(fā)端。因為定制化本身就是打造端到端的全流程用戶最佳體驗?！皞€性化定制的實現(xiàn)需要一個過程，技術(shù)、管理、市場組織方面不可能一夜之間實現(xiàn)跨越，但趨勢要求企業(yè)必須在此方面探索和實踐。”楊勵耕對《中外管理》表示。

因此我們會看到日日順加強建立“人車電庫網(wǎng)平臺”，加快配送流轉(zhuǎn)速度；青島海爾（690）工廠進行智能化工廠建設(shè)，研究如何將幾百個甚至更多的零件做成幾大模塊等，都是要把海爾的實體做強，然后通過虛實融合，為已經(jīng)到來的制造業(yè)新挑戰(zhàn)布局。

“打個比方，比如2025年，一個用戶在大屏幕上一點，需要這樣的一臺冰箱，青島的某個無人自動化加工車間，機器人自動捕捉到這一信息，然后機器自動生產(chǎn)，物流很快送到家。未來一定是這樣的?！币晃缓柛邔訉Α吨型夤芾怼氛f。

未來一大步，現(xiàn)在一小步，正如張瑞敏三十多年凝縮的一句管理箴言：企業(yè)即人、管理即借力。這一愿景的實現(xiàn)需要方方面面的力量，不僅是企業(yè)內(nèi)部，還包括企業(yè)外部，需要與社會力量一起共建社會基礎(chǔ)設(shè)施和研究科研前沿，打通諸多樞紐。因此海爾要建立交互的平臺型企業(yè)。這樣橫向的平臺型企業(yè)，才能與縱向的垂直一體化的制造平臺，相輔相成，互映生輝。管理

責(zé)任編輯：焦晶