安裝工程的責(zé)任成本管理

胡寬心

(中鐵十二局集團建筑安裝工程有限公司，山西太原 030024)

安裝工程作為建筑工程項目的重要組成部分，其責(zé)任成本管理整體存在量小價低的特點，管理者極易忽視，在各個施工企業(yè)都得不到應(yīng)有的重視。由于安裝工程材料及工藝的特殊性，存在更多的不確定因素，其價格的幅度往往超乎人們的想象，比如一套坐便器，低檔的100多元，普通的300元～500元，中檔的3 000元～5 000元，高檔的甚至達(dá)到幾萬元，價格空間不言而喻。正因為如此，安裝工程的責(zé)任成本管理在項目實施過程中，管理難度更大，只有實現(xiàn)對責(zé)任成本的全方位控制，才能實現(xiàn)安裝工程的效益最大化。

1 主抓材料龍頭

一般的安裝工程材料費所占比例為安裝工程總造價的60%～70%左右，所以材料費的成本控制成為責(zé)任成本管理的重中之重。責(zé)任成本管理中材料管理的好壞主要體現(xiàn)在材料用量及材料單價的控制上。作為安裝工程責(zé)任成本管理的關(guān)鍵，必須嚴(yán)格加強材料的計劃、采購、驗收、領(lǐng)用、消耗等各環(huán)節(jié)的管理。近幾年，我們公司責(zé)任成本管理模式已趨成熟，但隨著任務(wù)量的迅速膨大，各個崗位管理人員緊缺，使責(zé)任成本管理在實施的層面上處于一種迫于應(yīng)付的狀態(tài)，沒有達(dá)到真正意義上的實施。尤其是安裝工程，材料品種多、規(guī)格型號復(fù)雜、價格區(qū)間大、各種材料的進(jìn)場時間也不統(tǒng)一，每個人對圖紙的理解不同，計算的材料用量往往也有很大的差異，要想細(xì)化管理，難度非常大。結(jié)合在責(zé)任成本管理初期分公司曾發(fā)生的一些實際事例，我們總結(jié)出來一套相對行之有效的成本控制規(guī)則:根據(jù)每個項目的具體情況區(qū)別化對待，預(yù)算先行，通過對總量總價的預(yù)控，進(jìn)行確立成本目標(biāo)，使成本控制目標(biāo)更具現(xiàn)實性和可操作性，從而達(dá)到節(jié)約增效的目的。并在每個項目上場前做成本的量化交底，讓負(fù)責(zé)項目實施的隊長、技術(shù)人員和材料員進(jìn)行書面承諾。在責(zé)任成本管理過程中，通過定期清查盤點，來反映材料的采購、收料、發(fā)料、消耗和庫存情況，進(jìn)一步加強材料的核算工作。每年兩次根據(jù)責(zé)任成本管理的好壞作總結(jié)評比，分出獎勵級差，表彰先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，充分發(fā)揮效益工資的推動作用。并在每年年初的職工教育培訓(xùn)中做一次上年的總結(jié)表彰，通過“先進(jìn)大家評，人人爭先進(jìn)”來激勵每個管理者和被管理者。力求做到全員、全過程、全方位的責(zé)任成本管理，激發(fā)每個職工參與成本管理和成本監(jiān)督的積極性，通過大家的力量，力爭把實際發(fā)生材料成本值控制在目標(biāo)范圍內(nèi)。

1．1 對材料數(shù)量的成本控制

1．1．1 加強材料計劃控制關(guān)

實行多年的材料計劃都是由技術(shù)部門進(jìn)行圖紙算量→計劃部門復(fù)核→總工審批。通過多年的施工我們發(fā)現(xiàn)其中有漏洞，為杜絕漏洞我們推行新的做法:由技術(shù)部門和計劃部門分頭進(jìn)行圖紙算量，然后雙方核對結(jié)果，最終出爐成型一個數(shù)量合理的材料計劃。

1．1．2 把握材料采購質(zhì)量控制關(guān)

材料質(zhì)量控制關(guān)，也是公司在責(zé)任預(yù)算編制時無法考慮的一個成本因素。曾經(jīng)在某住宅樓項目施工中，業(yè)主確定的許多材料單價極其低廉，比如插座給定單價為0．9元/個，經(jīng)過技術(shù)人員和材料人員對市場的調(diào)查，終于找到了單價如此低廉的產(chǎn)品，先買了幾個試裝試用，發(fā)現(xiàn)安裝后插片在多次試插時松動嚴(yán)重降低了靈敏度，插座面板脆容易裂。為了保證施工質(zhì)量和確保不返工，單位領(lǐng)導(dǎo)決定購買相對價位略高些的質(zhì)量過關(guān)的產(chǎn)品，用少部分的經(jīng)濟損失來換取單位的聲譽不受損失。

1．1．3 嚴(yán)格材料施工質(zhì)量監(jiān)督關(guān)

在施工中一旦發(fā)生施工質(zhì)量問題，返工成為不可避免的糾正手段，但返工造成的工、料、機費用損失以及時間損失難以用直接造價判斷出來。為此，我們在簽訂外包勞務(wù)合同時首先明確質(zhì)量第一的原則:不合格工程不予計價，日常計價人工單價低于最終結(jié)算人工單價。

1．1．4 嚴(yán)控材料丟失損耗關(guān)

近幾年的銅價較高，所以許多人對工程用的電線、電纜以及銅閥門打起了主意，丟失現(xiàn)象十分嚴(yán)重，給單位造成了很大的經(jīng)濟損失。針對這一現(xiàn)象，我們首先在外包合同中制訂相應(yīng)的條款，以約束勞務(wù)隊伍的作業(yè)工人;二是要求勞務(wù)隊把每個工人敷設(shè)電纜及穿線等的作業(yè)點做好記錄備查，用以監(jiān)督。通過實施以上措施頗有成效。

1．2 對材料單價的成本控制

由于人們對材料單價相比對材料數(shù)量而言，敏感程度較高，所以其關(guān)注度和受控程度也高。對大宗材料及設(shè)備，房地產(chǎn)工程一般都由業(yè)主統(tǒng)一招標(biāo)確定品牌和單價;鐵路工程承包方自行招標(biāo)，但是概算控制比較嚴(yán)格;其余工程一般以信息指導(dǎo)價為主導(dǎo)，參考市場價或者類似工程的材料價為補充，施工企業(yè)自行定價的項目越來越少，也有助于我們材料的責(zé)任成本控制工作。但是，在清單報價的合同中材料單價的確定存在巨大的風(fēng)險。比如鐵道部的調(diào)差文件就只有安裝中的配電箱柜及鋼材，電纜及電線都不在調(diào)價差范圍，屬于風(fēng)險隱患。

2 嚴(yán)控人工浪費

人工費作為安裝工程責(zé)任成本管理的第二大成本支出，其所占比例在工程造價的10%～20%之間，人工費的控制成為責(zé)任成本管理的第二大重點。隨著公司承攬任務(wù)越來越多，專業(yè)分公司已悄然進(jìn)入一個全新的勞務(wù)管理模式時代，原來的技術(shù)工人已逐步脫離施工作業(yè)層成為管理者，外包勞務(wù)用工基本取代了原來的工人作業(yè)。所以外包隊伍的合同管理以及日常計價就成為我們責(zé)任成本管理的又一大重點。今年公司重點對外包合同的簽訂審批程序做了統(tǒng)一的規(guī)定，管理級別提升，層層把關(guān)，嚴(yán)控外包隊伍的準(zhǔn)入;明晰細(xì)化原合同條款，刪除了一些容易發(fā)生歧義和誤解的合同條款，力求降低合同條款本身帶來的風(fēng)險。

3 實施有效預(yù)控

3．1 重視投標(biāo)報價是提前預(yù)控的第一關(guān)

清單組價的投標(biāo)報價比起定額報價來，風(fēng)險較大。一旦中標(biāo)，意味著綜合單價的不可逆轉(zhuǎn)。所以對清單報價而言，綜合單價的高低意味著利潤的多寡，對以后的施工結(jié)算起決定性作用。根據(jù)我單位多年的投標(biāo)以及施工實踐證明:工程投標(biāo)的清單組價是實施有效預(yù)控的至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。

3．2 釋放工期風(fēng)險是提前預(yù)控的第二關(guān)

工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。一度時期，由于高鐵工程的特殊要求，使我們施工中的個別火車站合同工期大大小于合理工期。作為施工企業(yè)，盡管我們對工期成本有一定的重視度，可以倒排工期，編制出較合理的施工組織設(shè)計和施工方案，但在有限的作業(yè)區(qū)域，要想土建、安裝、裝修一起施工，穿插作業(yè)，其難度可想而知，無法達(dá)到理論工期的預(yù)計。多數(shù)趕工的結(jié)果是粗制濫造，應(yīng)付了事，最后待工程正式竣工時多數(shù)趕工項目還得返工，浪費了大量的人力物力財力。而且趕工費用屬于施工措施費，合同工程量是一個恒定值，措施費也無法單獨計列，造成工程成本的額外增加是必然的結(jié)果。

4 公司內(nèi)部配合

安裝工程在建筑工程施工中，始終處于配合地位。這就需要作為主導(dǎo)地位的土建項目部不僅僅從本項目部的利益出發(fā)，必須有全局觀，還要有全盤控制成本的意識。在我公司內(nèi)部，多數(shù)項目部會把整體利益放在第一位，但也有個別項目部為了個體利益做一些損害全局利益的事，使安裝工程在責(zé)任成本管理過程中處于非常尷尬的位置。曾經(jīng)在西安某項目，并排鋪設(shè)的給水及排水管道，本可以一次施工的，但項目部把概算單價高有利潤的排水管道自行分包施工，把概算單價低于實際采購價的給水管道交給我們專業(yè)分公司施工，使本來可以一次挖填施工的管溝變成兩次挖填，責(zé)任成本虧損自然不可避免。由此可見，公司各單位之間內(nèi)部的配合在責(zé)任成本管理中也非常重要。

5 結(jié)語

根據(jù)本人在施工企業(yè)20多年的經(jīng)驗認(rèn)為:安裝工程責(zé)任成本管理的好壞完全取決于管理者。人的因素是一切因素的最終控制源，要想達(dá)到最大化的管理效益，必須不斷提高全員素質(zhì)。只有通過全員的有效管理，全方位的監(jiān)督，才有可能使責(zé)任成本的管理處在可控的范圍。

［1］侯三斌．談工程施工項目成本管理［J］．山西建筑，2012，38(20):253-254．