從《The Daily》的失敗談新聞客戶(hù)端的運(yùn)營(yíng)之道

文/張靈敏

《The Daily》誕生于2011年2月，享譽(yù)全球的傳媒大亨默多克親手帶“她”來(lái)到這個(gè)世界。《The Daily》是全世界第一份基于平板移動(dòng)終端、定位于綜合性日?qǐng)?bào)的新聞客戶(hù)端APP，其在創(chuàng)辦初期只限于平板終端發(fā)行，后拓展至基于iOS、Android操作系統(tǒng)的手機(jī)終端。從發(fā)布之初至2012年下半年，《The Daily》的APP應(yīng)用下載次數(shù)達(dá)到100萬(wàn)次，收費(fèi)訂閱是其主要的盈利模式。

但是，“含著金鑰匙出生”的《The Daily》“出生”不足兩年便早早“夭折”。2011年前三季度《The Daily》虧損1000萬(wàn)美金，接下來(lái)的一年據(jù)說(shuō)虧損3000萬(wàn)美金；2012年年中解雇了1/3員工，關(guān)閉了評(píng)論版，減少了體育報(bào)道的預(yù)算；最終，2012年12月15日，默多克宣布關(guān)閉《The Daily》。作為全世界第一個(gè)基于iPad終端的新聞APP，《The Daily》的失敗為數(shù)字化媒體和新聞客戶(hù)端的運(yùn)營(yíng)提供了難得的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，非常值得我們探討。

《The Daily》為什么夭折？

國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)界對(duì)《The Daily》死亡的原因有三種主流的意見(jiàn)闡述。

新聞內(nèi)容的失敗。如北京大學(xué)新聞與傳播學(xué)院胡泳教授認(rèn)為，《The Daily》的新聞內(nèi)容缺乏獨(dú)特性，“其每天的新聞、評(píng)論和可視化信息與互聯(lián)網(wǎng)上可見(jiàn)的同類(lèi)報(bào)道之間并無(wú)實(shí)質(zhì)性差別”，也增加了經(jīng)營(yíng)成本。

平臺(tái)的單一性。研究證明平板電腦的擁有者是消費(fèi)多種媒體內(nèi)容的雜食者，只在一個(gè)平臺(tái)上向他們提供新聞是不能滿(mǎn)足他們的需求的。平臺(tái)的單一性不僅限制了用戶(hù)的數(shù)量，而且還無(wú)法實(shí)現(xiàn)社交分享，福布斯網(wǎng)站認(rèn)為這是《The Daily》最大的失策。

廣告經(jīng)營(yíng)的盈利思維局限。新媒體專(zhuān)家魏武揮在專(zhuān)欄中寫(xiě)道“《The Daily》死在廣告上”，由于《The Daily》將盈利模式定位在收費(fèi)訂閱上，基本忽視了廣告營(yíng)收這一部分，再加上默多克“內(nèi)容辛迪加”的思維局限，導(dǎo)致《The Daily》這個(gè)APP應(yīng)用拒絕使用蘋(píng)果的iAds業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而將整個(gè)廣告業(yè)務(wù)委托給新聞集團(tuán)總部的移動(dòng)廣告商，平板終端的APP應(yīng)用與傳統(tǒng)廣告模式的不兼容最終導(dǎo)致《The Daily》的廣告收入無(wú)法達(dá)到預(yù)期。

毋庸置疑，《The Daily》在上述這些方面的確存在不足，但是對(duì)于任何一個(gè)媒體或企業(yè)，要挑它在各個(gè)環(huán)節(jié)所存在的問(wèn)題其實(shí)并不是一件難事。要想知道《The Daily》失敗的真正原因，筆者認(rèn)為需要從它的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)著手來(lái)進(jìn)行剖析。

《The Daily》初期投資3000萬(wàn)美金，但是截至2011年第三季度，《The Daily》已經(jīng)虧損1000萬(wàn)美金。新聞集團(tuán)的發(fā)言人稱(chēng)《The Daily》的損失源于投資的成本，而不在于APP應(yīng)用的下載次數(shù)和訂閱量。據(jù)發(fā)行商Greg Clayman統(tǒng)計(jì)，截至2011年9月，《The Daily》每周擁有活躍用戶(hù)120000，其中有80000是付費(fèi)用戶(hù)，僅15%的用戶(hù)在試用期之后沒(méi)有訂閱《The Daily》。上線(xiàn)一年后，《The Daily》月度讀者的數(shù)量增加至250000人，付費(fèi)用戶(hù)則升至100000人，按照一人一年40美元的訂閱費(fèi)用計(jì)算，《The Daily》一年的訂閱費(fèi)用為400萬(wàn)美金，據(jù)蘋(píng)果應(yīng)用商店的對(duì)外數(shù)據(jù)顯示，它的總訂閱收入在美國(guó)Top Grossing iPad APPs排名中位列第一，說(shuō)明《The Daily》是當(dāng)期總收入最高的APP應(yīng)用。

再來(lái)看看《The Daily》的編輯成本。為了打造這樣一份全世界矚目的iPad日?qǐng)?bào)，《The Daily》重金雇用了超過(guò)120人的新聞采編團(tuán)隊(duì)，其中不乏來(lái)自《紐約客》《福布斯》《紐約時(shí)報(bào)》的新聞精英。在初期投資的3000萬(wàn)美金中，用于支付采編人員薪資的費(fèi)用超過(guò)1500萬(wàn)?！禩he Daily》每周的制作成本50萬(wàn)美金，一個(gè)月的編輯成本為200萬(wàn)美金，一年就是2400萬(wàn)美金，另外，《The Daily》每年還需向蘋(píng)果公司支付120萬(wàn)美金的渠道提成，光這兩項(xiàng)成本加起來(lái)就已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其400萬(wàn)美金的訂閱收入。

因此，綜合《The Daily》總收入、總成本的分析，筆者認(rèn)為《The Daily》的死亡之穴不在于新聞內(nèi)容和訂閱營(yíng)收，而在于企業(yè)人員結(jié)構(gòu)規(guī)模過(guò)大，編輯制作成本過(guò)高，無(wú)法支撐龐大的成本支出而導(dǎo)致持續(xù)虧損，加上總公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，預(yù)算資金不能及時(shí)到位，最終使得《The Daily》半途夭折。以?xún)H基于iOS的新聞APP應(yīng)用《The Magazine》為例，在創(chuàng)辦初期它僅是馬可·阿蒙特（Marco Arment）的個(gè)人成果，即它所謂的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)、編輯團(tuán)隊(duì)其實(shí)只有馬可一個(gè)人，它在上線(xiàn)兩個(gè)月之后實(shí)現(xiàn)盈利，且沒(méi)有任何廣告。他在討論《The Daily》的失敗時(shí)談及《The Magazine》的成功，“《The Magazine》之所以可以持續(xù)運(yùn)營(yíng)直至成功盈利，是因?yàn)槲疫x擇了一種只要很少員工就可以運(yùn)作的經(jīng)營(yíng)模式，我為這個(gè)APP應(yīng)用提供一個(gè)非常小的人員團(tuán)隊(duì)，而只要它能吸引到一定數(shù)量的訂閱用戶(hù)來(lái)支持這個(gè)團(tuán)隊(duì)的開(kāi)支成本，那就可以持續(xù)發(fā)展了”，“當(dāng)《The Magazine》的訂閱用戶(hù)增加到可以開(kāi)始盈利時(shí)，我才考慮加大投資：提高作者的稿酬，雇傭一個(gè)編輯以及在雜志中增加更多的文章”。

《The Daily》為什么會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤？筆者認(rèn)為存在更深層的原因。

一是囿于傳統(tǒng)報(bào)紙的舊思維，忽視新聞APP應(yīng)用的運(yùn)營(yíng)規(guī)律?！禩he Daily》執(zhí)著于“報(bào)紙”的定位，組建與線(xiàn)下媒體無(wú)異的大型采編團(tuán)隊(duì)，每天發(fā)行120版，報(bào)紙內(nèi)容涉及新聞、財(cái)經(jīng)、娛樂(lè)、體育、廣告等各個(gè)方面，儼然是將一份線(xiàn)下的傳統(tǒng)報(bào)紙移植到平板電腦終端上，只不過(guò)是提升了用戶(hù)體驗(yàn)和視覺(jué)設(shè)計(jì)而已。正是因?yàn)椤禩he Daily》對(duì)“大而全”日?qǐng)?bào)的堅(jiān)持，才會(huì)產(chǎn)生如此昂貴的制作成本。

《The Daily》雖然以基于平板終端的數(shù)字化報(bào)紙自居，但其實(shí)質(zhì)是一個(gè)新聞?lì)惖腁PP應(yīng)用程序，既然是APP應(yīng)用，就應(yīng)該按照平板應(yīng)用的規(guī)律來(lái)運(yùn)營(yíng)和管理，而不是一直遵循傳統(tǒng)報(bào)紙的生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)模式。John Gruber建議《The Daily》應(yīng)該摒棄“報(bào)紙”的歷史包袱，定位每日新聞APP，只聚焦于首頁(yè)、爆炸性新聞、國(guó)內(nèi)新聞、國(guó)際新聞和言論，沒(méi)有必要像傳統(tǒng)日?qǐng)?bào)那樣開(kāi)設(shè)所有類(lèi)型的新聞板塊，以降低制作成本；并且還提出新聞?lì)惼桨鍛?yīng)用必須謹(jǐn)記的兩條原則“Don’t suck”和“Start small”。第一條原則意味著遵循APP應(yīng)用產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)律來(lái)制作平板報(bào)刊，如提高下載速度、增強(qiáng)頁(yè)面動(dòng)態(tài)、進(jìn)行導(dǎo)航設(shè)計(jì)等；“Start small”則強(qiáng)調(diào)在創(chuàng)辦初期切忌將企業(yè)攤子鋪得太大，建議從小做起，因?yàn)锳PP應(yīng)用的開(kāi)發(fā)上線(xiàn)幾乎都是基于某類(lèi)用戶(hù)的某個(gè)或某幾個(gè)需求，而非所有用戶(hù)的所有需求。

二是建立在“一般讀者”的錯(cuò)誤假設(shè)上?！禩he Daily》在上線(xiàn)初期將受眾定位在“general reader”上，即上至曼哈頓的上流精英人士，下至藍(lán)領(lǐng)工人，都是《The Daily》的受眾用戶(hù)，受眾定位的廣泛性決定了《The Daily》新聞內(nèi)容的多元化。數(shù)字化新聞媒體能否做到面向大部分的主流受眾呢？答案是肯定的，《赫芬頓郵報(bào)》、Gawker都是受眾群廣泛的新聞網(wǎng)站。但是，需要注意的是，它們廣泛的受眾群并不是一朝一夕形成的，而是在長(zhǎng)年累月的運(yùn)營(yíng)中積累起來(lái)的，它們?cè)趧?chuàng)辦初期也具有鮮明的新聞信息定位，比如《赫芬頓郵報(bào)》是以政治新聞起家的?！禩he Daily》錯(cuò)誤地認(rèn)為寬泛的受眾定位可以令其獲得更多的用戶(hù)，但是在各類(lèi)信息，尤其是時(shí)效性新聞泛濫的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這不僅無(wú)法使《The Daily》在信息大潮中脫穎而出，而且還提高了其信息生產(chǎn)的制作成本，增加了與其他媒體競(jìng)爭(zhēng)的難度。

三是放棄新聞集團(tuán)豐富的新聞信息資源，堅(jiān)持高制作成本的原創(chuàng)。眾所周知，新聞集團(tuán)旗下有眾多新聞媒體，如《華爾街日?qǐng)?bào)》、《紐約郵報(bào)》、《泰晤士報(bào)》、?？怂剐侣勁_(tái)等?！禩he Daily》完全可以免費(fèi)或者只付出較少的成本共享這些豐富的新聞信息資源，但是默多克堅(jiān)持生產(chǎn)100%原創(chuàng)新聞而最終導(dǎo)致龐大的成本開(kāi)支。一方面，這體現(xiàn)了《The Daily》的掌舵者對(duì)于傳統(tǒng)原創(chuàng)新聞的執(zhí)著；另一方面，也體現(xiàn)了他對(duì)互聯(lián)網(wǎng)新聞信息行業(yè)的不敏感。世界知名的新聞網(wǎng)站《赫芬頓郵報(bào)》同樣將自己定位于互聯(lián)網(wǎng)報(bào)紙，但是它深諳互聯(lián)網(wǎng)媒體更多的是為用戶(hù)提供篩選、聚合、建立關(guān)系的信息服務(wù)，而不是單單聚焦于原始信息的生產(chǎn)。除了自身的采編團(tuán)隊(duì)，《赫芬頓郵報(bào)》大部分的新聞源于各個(gè)通訊社和其他媒體的供稿，以及大量的博主文章和公民新聞，可以說(shuō)《赫芬頓郵報(bào)》成功的原因之一就在于，它以最小的支出提供最大范圍的新聞。

《The Daily》失敗引發(fā)的兩個(gè)爭(zhēng)論

含著金鑰匙出生的《The Daily》在萬(wàn)眾矚目中轟然倒下，世界上第一個(gè)基于平板終端的數(shù)字化報(bào)紙APP的探索以失敗告終?！禩he Daily》的失敗給大家留下了兩個(gè)爭(zhēng)論。

爭(zhēng)論一：iPad為終端的新聞客戶(hù)端發(fā)展之路是否走的通？默多克當(dāng)時(shí)向世界宣布，《The Daily》將成為世界上第一個(gè)僅基于iPad平板終端的數(shù)字化報(bào)紙。這個(gè)決定令所有媒體人興奮不已，可是兩年之后它的失敗又重重地給了傳統(tǒng)媒體業(yè)一記拳頭，他們紛紛懷疑以iPad為終端的數(shù)字化報(bào)紙之路到底是否可行。持否定態(tài)度的原因大多有以下三個(gè)方面。

一是不看好iPad終端新聞出版的模式。路透社的編輯Felix Salmon不看好平板終端新聞發(fā)行的這種模式，他認(rèn)為新聞APP能做的一切，web網(wǎng)頁(yè)都能實(shí)現(xiàn)，而且可以做得更好，“iPad的前提是建立一個(gè)富媒體世界，將網(wǎng)頁(yè)的多元化與雜志的高質(zhì)感設(shè)計(jì)結(jié)合起來(lái)，但是現(xiàn)實(shí)是iPad在這兩方面都不具有優(yōu)勢(shì)” 。

二是基于單一的平板電腦終端限制了用戶(hù)的數(shù)量，并且不符合用戶(hù)的需求。著名博客網(wǎng)站Slate的威爾·穆萊斯（Will Oremus）表示，局限于單一的移動(dòng)設(shè)備平臺(tái)不能形成一個(gè)廣泛的、遍布世界的受眾群，而這是多平臺(tái)可以做到的。另外，Poynter傳播學(xué)院的學(xué)者杰夫·宋德曼（Jeff Sonderman）也指出，研究發(fā)現(xiàn)平板電腦的使用者也傾向于在多種終端中消費(fèi)媒體內(nèi)容。

三是基于iPad移動(dòng)終端的新聞媒體業(yè)不具盈利能力。一般而言，新聞媒體的盈利途徑有兩方面：發(fā)行和廣告。對(duì)于數(shù)字化媒體來(lái)說(shuō)，發(fā)行收入意味著訂閱收費(fèi)的收入，這與目前普遍存在的免費(fèi)新聞格格不入，付費(fèi)閱讀的信息消費(fèi)習(xí)慣還需要一段時(shí)日培養(yǎng)市場(chǎng)，無(wú)法快速推行甚至靠此盈利，因此廣告仍然是數(shù)字化媒體不可擺脫的“錢(qián)途”。但是，移動(dòng)終端由于屏幕廣告位的限制，而且以用戶(hù)體驗(yàn)為中心的數(shù)字化媒體在廣告推送上有所節(jié)制，因此往往不能獲得如傳統(tǒng)媒體或web網(wǎng)頁(yè)那樣巨額的廣告收入。

爭(zhēng)論二：《The Daily》的失敗對(duì)國(guó)內(nèi)新聞客戶(hù)端的運(yùn)營(yíng)有何意義？

《The Daily》的失敗并不表示它將在數(shù)字化媒體探究史上煙消云散，反而它將被大大記上一筆，在傳統(tǒng)媒體大多彷徨失措甚至隔岸觀(guān)望、裹足不前時(shí)，《The Daily》做出了大膽的嘗試，雖然失敗了，但是它卻為后來(lái)者留下了寶貴的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

一是革新觀(guān)念，把握新聞客戶(hù)端的運(yùn)營(yíng)規(guī)律。對(duì)于傳統(tǒng)媒體數(shù)字化轉(zhuǎn)型而言，無(wú)論是創(chuàng)辦新聞網(wǎng)站，還是基于某種移動(dòng)終端設(shè)備的新聞客戶(hù)端，如手機(jī)、iPad等，都必須把握這一媒體形式自身的運(yùn)營(yíng)規(guī)律，企圖將傳統(tǒng)媒體的內(nèi)容和模式照抄照搬到新媒體平臺(tái)，必將以失敗告終?！逗辗翌D郵報(bào)》的成功正是在于其完全擺脫了傳統(tǒng)辦報(bào)的思維模式，遵循互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)的信息消費(fèi)習(xí)慣和使用目的，通過(guò)加強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容的運(yùn)營(yíng)維系平臺(tái)與每一個(gè)用戶(hù)的關(guān)系，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和Web2.0新聞特性打破傳統(tǒng)單一封閉的新聞采編流程，從而實(shí)現(xiàn)了其今天的輝煌成就。相反，《The Daily》正是無(wú)法脫離傳統(tǒng)辦報(bào)的限制，將傳統(tǒng)日?qǐng)?bào)龐大的線(xiàn)下采編團(tuán)隊(duì)移植到iPad平板終端，導(dǎo)致最終的入不敷出。就新聞APP而言，如果不熟悉APP應(yīng)用這一行業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理方式及盈利模式，如應(yīng)用程序設(shè)計(jì)的要點(diǎn)、運(yùn)營(yíng)推廣的訣竅以及收入成本如何平衡等，那么研發(fā)出來(lái)的新聞?lì)悜?yīng)用程序就難以獲得成功。

二是“一口吃個(gè)大胖子”不現(xiàn)實(shí)，細(xì)分化、專(zhuān)業(yè)化才是王道。對(duì)于新聞?lì)怉PP來(lái)說(shuō)，面向所有用戶(hù)的信息類(lèi)新聞內(nèi)容已經(jīng)不再具有競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)檫@樣的內(nèi)容在網(wǎng)絡(luò)上隨處可見(jiàn)，而且還是免費(fèi)獲取。通常情況下，iPad用戶(hù)大多屬于高端用戶(hù)，針對(duì)某一領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)化新聞內(nèi)容更能促使他們?yōu)槠渎駟?。比如《The Magazine》的雜志內(nèi)容就是定位于科技這一細(xì)分領(lǐng)域，其用戶(hù)群是一批所謂的科技、IT業(yè)的“怪才”。而《The Daily》仍然像傳統(tǒng)的日?qǐng)?bào)那樣，各個(gè)領(lǐng)域都有所涉及，但都是導(dǎo)讀類(lèi)的“大路貨”信息，不但無(wú)法形成清晰的用戶(hù)定位，而且還因巨大的成本開(kāi)支而陷入困境。互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)信息的海洋，用戶(hù)并不缺少信息，而是信息太多，難以找到自己感興趣的、含金量高的內(nèi)容，因此細(xì)分化、專(zhuān)業(yè)化的定位才是數(shù)字化媒體披荊斬棘的有利武器。

三是從小規(guī)模運(yùn)營(yíng)做起，量力而行。胸懷大志、理想遠(yuǎn)大固然是好事，但是運(yùn)營(yíng)一個(gè)新聞APP并不是執(zhí)著于某個(gè)遠(yuǎn)大的目標(biāo)或觀(guān)念就可以一蹴而就的?！禩he Daily》敗就敗在急于在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)它面向多用戶(hù)、內(nèi)容多元化的目標(biāo)，把攤子鋪得太大；《The Magazine》贏便贏在從“小”做起，量“收入”而計(jì)成本，步步為營(yíng)，慢慢實(shí)現(xiàn)盈利和持續(xù)經(jīng)營(yíng)?！禩he Magazine》最初上線(xiàn)時(shí)一期雜志只有4篇文章，估計(jì)這是《The Daily》無(wú)法想象的；等到積累起一定數(shù)量的用戶(hù)，APP開(kāi)始實(shí)現(xiàn)盈利時(shí)才考慮加大成本投入，增加雜志文章的數(shù)量，進(jìn)一步提升文章的質(zhì)量，繼續(xù)積累更多的用戶(hù)，達(dá)到一種良性循環(huán)。這才是新聞APP的經(jīng)營(yíng)之道——小規(guī)模試水，量力而行。