中層管理者職業(yè)高原的誘因與干預(yù)策略

陶厚永，郭茜茜

（武漢大學(xué) 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，湖北 武漢 430072）

Bardwick指出，通過縱向晉升渠道達(dá)到組織高層的機(jī)會(huì)對(duì)每個(gè)雇員而言只有1%，并預(yù)言職業(yè)高原是廣泛存于職業(yè)發(fā)展一定階段的一種現(xiàn)象，并且這種現(xiàn)象將會(huì)持續(xù)下去。[1]尤其是在組織日益扁平化的情況下，傳統(tǒng)的高聳型職業(yè)階梯趨于萎縮，中層管理者進(jìn)入“職業(yè)高原”的概率也在不斷增大。曾經(jīng)作為一種有效的激勵(lì)手段——承諾晉升，對(duì)中層管理者開始失靈了。不僅在企業(yè)，公務(wù)員系統(tǒng)亦是如此。2014年4月17日《羊城晚報(bào)》針對(duì)公務(wù)員的報(bào)道表明：從科員到縣處級(jí)干部的升遷比例僅為4.4%，從縣處級(jí)升遷到廳局級(jí)的比例更是低至1%。目前全國(guó)約有省部級(jí)現(xiàn)職官員3000人，估算公務(wù)員隊(duì)伍中能晉升到省部級(jí)的比例僅為4?。隨著中層管理者自身職業(yè)發(fā)展的有限性約束不斷增強(qiáng)，以及職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的喪失，使其廣泛承受著一種精神壓力。據(jù)《2013年度中國(guó)高級(jí)經(jīng)理人壓力狀況調(diào)查報(bào)告》顯示，中層管理者是感受到最高壓力的群體，他們是一個(gè)名副其實(shí)的夾心層，受到上級(jí)績(jī)效要求和調(diào)動(dòng)協(xié)調(diào)下屬的雙重壓力。這種高壓環(huán)境會(huì)對(duì)中層管理者的心理、工作績(jī)效產(chǎn)生負(fù)面影響，中層管理者已經(jīng)成為職業(yè)倦怠的“易感人群”，他們變得易于憤怒、沮喪、煩躁、停滯不前、不專心工作，工作績(jī)效不斷下降，并且使其所在部門和組織的績(jī)效也跟著下降。那么，是什么導(dǎo)致了中層管理者的職業(yè)高原？又該如何幫助中層管理者走出職業(yè)高原的困境呢？對(duì)這些問題的回答不僅有助于了解中層管理者的職業(yè)發(fā)展規(guī)律，也可以為組織人力資源管理實(shí)踐提供一些借鑒和參考。

一、職業(yè)高原的概念及演化規(guī)律

人的職業(yè)生涯很難是一帆風(fēng)順的，一般都會(huì)有高峰，也有低谷。職業(yè)高原位于個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的低谷期，人們雖然心理上不愿意踏進(jìn)職業(yè)高原，但是它是每個(gè)人都無(wú)法回避的現(xiàn)實(shí)。

（一）職業(yè)高原概念的梳理

“職業(yè)高原”的概念首先是由Ference等人提出的，他們從個(gè)人職位等級(jí)發(fā)展（縱向）的角度將其定義為“個(gè)體在職業(yè)生涯中的某個(gè)階段，獲得進(jìn)一步晉升可能性很小的一種狀態(tài)。”[2]對(duì)于最早的這個(gè)定義，Tremblay和Roger將之總結(jié)為線性概念，即員工沿著金字塔式的層級(jí)結(jié)構(gòu)不斷往上爬、縱向的上升。[3]然而，伴隨著認(rèn)知的深入，人們逐漸意識(shí)到職業(yè)高原不僅應(yīng)該包括晉升的可能性（即垂直流動(dòng)的停滯），而且還應(yīng)包括水平流動(dòng)（橫向運(yùn)動(dòng)）的停滯。因此，Veiga將職業(yè)高原定義為由于長(zhǎng)期處于某一職位，從而使得個(gè)體未來(lái)的職業(yè)流動(dòng)（包括垂直流動(dòng)和水平流動(dòng)）變得不太可能。[4]此后的10年間，這種從縱向和橫向流動(dòng)視角定義的職業(yè)高原一度成為理論界的主流觀點(diǎn)。

關(guān)于職業(yè)高原的分類，學(xué)者們研究的視角不同，得出的分類也有所差異。Bardwick將職業(yè)高原分為：結(jié)構(gòu)型高原（Structural Plateau）、內(nèi)容型高原（Content Plateau）和生活型高原（Life Plateau）。結(jié)構(gòu)型高原是一種組織高原，是因?yàn)榻M織的金字塔式結(jié)構(gòu)使員工職位向上運(yùn)動(dòng)受限而導(dǎo)致的，一般不受員工個(gè)人的控制；內(nèi)容型高原是指員工長(zhǎng)時(shí)間做同樣的工作，對(duì)工作內(nèi)容產(chǎn)生厭倦，而又缺少學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能的機(jī)會(huì)導(dǎo)致的職業(yè)高原；生活型高原是員工在生活的各個(gè)領(lǐng)域都缺少滿足感。Crokford將職業(yè)高原分為外部高原（External Plateau）、內(nèi)部高原（Internal Plateau）和雙重高原（Double Plateau）。[5]外部高原是一種客觀的職業(yè)發(fā)展停滯，由于組織缺少晉升的機(jī)會(huì)，組織政治等原因所造成，也可能是由于個(gè)人缺少晉升的能力所造成，常常由外部指標(biāo)如工作任期或者年齡來(lái)定義，可以被他的上司和同事覺察，但員工自己不一定都能夠意識(shí)到它的存在。內(nèi)部高原則完全是一種主觀感受，不能夠?yàn)橥饨缢X察。處于內(nèi)部高原的員工常常缺少工作動(dòng)機(jī)和工作承諾，不愿意為工作付出，對(duì)工作感到厭煩，注意力從工作轉(zhuǎn)向家庭或其他事情，工作對(duì)他們來(lái)說不再富有動(dòng)機(jī)和滿足感。一個(gè)個(gè)體可以產(chǎn)生外部高原，但自己可以毫不覺察；或者是職位不斷提升，仍然產(chǎn)生內(nèi)部高原；也可以同時(shí)經(jīng)歷這兩種狀態(tài)，即雙重高原。

（二）職業(yè)高原演化規(guī)律

在對(duì)職業(yè)高原的概念進(jìn)行界定之后，有必要對(duì)職業(yè)高原的形成發(fā)展規(guī)律進(jìn)行系統(tǒng)梳理，從而可以對(duì)職業(yè)高原的發(fā)展過程形成整體認(rèn)識(shí)。

1.職業(yè)高原視角下的員工分類。職業(yè)高原是員工在其職業(yè)生涯的發(fā)展中都可能遇到的瓶頸，對(duì)組織和員工都會(huì)產(chǎn)生重要影響，而且這種影響多以負(fù)面效應(yīng)為主。[6]很多學(xué)者的研究都指出，員工的職業(yè)高原與組織的工作產(chǎn)出有顯著的負(fù)相關(guān)關(guān)系。[7]當(dāng)員工處于高原狀態(tài)的時(shí)候，會(huì)產(chǎn)生更低的工作投入度、更低的工作動(dòng)力、更大的壓力和更多的健康問題以及更高的離職意向。

Ference等人在對(duì)職業(yè)高原進(jìn)行多年的研究后，結(jié)合職業(yè)高原的發(fā)展路徑提出了四種類型的員工（見圖1）：學(xué)習(xí)者——那些當(dāng)前績(jī)效水平較低，但是在未來(lái)具有高的潛在發(fā)展可能性的員工；明星員工——已經(jīng)表現(xiàn)出了高績(jī)效和高發(fā)展?jié)摿Φ囊活悊T工，他們具有較高的成長(zhǎng)性，擁有較大的提升潛力；停滯者——工作績(jī)效水平很好，但進(jìn)一步獲得提升的機(jī)會(huì)很小的員工，停滯者是面臨職業(yè)高原的高危群體；枯萎的員工——績(jī)效水平?jīng)]有達(dá)到組織可接受的水平，獲得進(jìn)一步提升的機(jī)會(huì)為零，他們是組織中的問題員工。

圖1 員工職業(yè)高原演化規(guī)律

2.員工職業(yè)高原的演化規(guī)律。依據(jù)Super的職業(yè)生涯發(fā)展周期理論，將員工的職業(yè)生涯分為建立期、晉升期、維持期和衰退期四個(gè)階段（見圖1）。建立期是員工職業(yè)生涯的初始階段，處于這一階段的大多都是新員工，他們精力充沛，對(duì)職業(yè)充滿期待，求知欲強(qiáng)，發(fā)展?jié)摿Υ?，但由于剛?cè)肼殘?chǎng)，技術(shù)能力和管理經(jīng)驗(yàn)較少，因而大多情況下扮演的都是學(xué)習(xí)者角色。經(jīng)過一段時(shí)間的專業(yè)化培訓(xùn)以及在“干中學(xué)”的積累經(jīng)驗(yàn)后，新員工的職業(yè)能力會(huì)明顯提高，新員工開始從學(xué)習(xí)者轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍?，從而很有可能向上晉升和發(fā)展，成為管理者。但這也不是絕對(duì)的，畢竟向上晉升的機(jī)會(huì)是有限的，有些新員工可能會(huì)喪失成長(zhǎng)性，變?yōu)橥撸庥雎殬I(yè)高原。如果停滯者不能有效地完成能力積累和角色轉(zhuǎn)換，就會(huì)變成枯萎者。由于建立期員工的身體、智力發(fā)育都處于快速發(fā)展階段，職業(yè)成長(zhǎng)性較強(qiáng)，因而他們的職業(yè)發(fā)展可能性曲線較為陡峭。

晉升期的員工一般具有強(qiáng)烈的歸屬欲望，對(duì)成就、晉升有極強(qiáng)的渴求。但為了能夠勝任新崗位和實(shí)現(xiàn)快速晉升，需要他們掌握更多的管理、人際知識(shí)等。隨著實(shí)踐的歷練，他們的能力會(huì)達(dá)到一個(gè)暫時(shí)的頂峰，表現(xiàn)出高績(jī)效，從學(xué)習(xí)者再度變?yōu)槊餍?，可能?huì)繼續(xù)向上晉升和發(fā)展。但是與建立期的員工相比，晉升期員工向上發(fā)展的難度顯著增加。首先，隨著年齡的增長(zhǎng)，員工開始組織家庭，需要承擔(dān)較多的家庭責(zé)任。其次，金字塔式組織結(jié)構(gòu)決定了隨著職位的提高，向上晉升的空間也越來(lái)越小。因此，晉升期員工并不一定就能晉升，他們可能會(huì)遭遇職業(yè)高原，變?yōu)橥呱踔潦强菸摺２⑶衣殬I(yè)越高，對(duì)員工的綜合素質(zhì)、工作經(jīng)驗(yàn)等的要求也越高，所以職業(yè)發(fā)展可能性曲線上升越緩慢。

維持期的員工，大多都事業(yè)有成，希望鞏固自己的地位，然而這一時(shí)期也正是人際關(guān)系最復(fù)雜，社會(huì)應(yīng)酬最多的階段。隨著年齡的增長(zhǎng)，身體將會(huì)出現(xiàn)明顯的衰退現(xiàn)象，創(chuàng)造力、學(xué)習(xí)能力都明顯下降。雖然這一階段的員工可能會(huì)是新的學(xué)習(xí)者，也有可能從學(xué)習(xí)者成長(zhǎng)為明星，但是組織能夠提供的晉升機(jī)會(huì)卻越來(lái)越少。因而，維持期員工變?yōu)橥吆涂菸叩母怕蚀蟠笤黾?，甚至可能沒能完成晉升就直接進(jìn)入衰退期。

衰退期的員工，已經(jīng)進(jìn)入了職業(yè)生涯末期，他們的成就和晉升動(dòng)機(jī)顯著下降，更渴望安逸休閑的生活。衰退期員工的家庭負(fù)擔(dān)較小，追求穩(wěn)定，并最終從組織中淡出。

二、中層管理者職業(yè)高原的誘因

從上面的分析可以發(fā)現(xiàn)，在員工職業(yè)生涯周期中，各個(gè)階段都可能遭遇職業(yè)高原。但是，絕大部分會(huì)出現(xiàn)在職業(yè)生涯的中期，尤其是職業(yè)生涯的中晚期。職業(yè)高原的產(chǎn)生雖然會(huì)因人而異，但是主要包括三類：組織因素、家庭因素與個(gè)人因素。[8]此外，伴隨著信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)越來(lái)越呈現(xiàn)出扁平化的趨勢(shì)，雇傭模式也越來(lái)越靈活多變，這些都將對(duì)中層管理者的職業(yè)生涯產(chǎn)生重大影響。因此，中層管理者職業(yè)高原的誘因除了具有普遍性特點(diǎn)外，還有一些特殊性，主要表現(xiàn)在：

（一）中層“瘦身”，晉升空間縮小

傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)是“金字塔”型的，等級(jí)分明，管理幅度小，管理層次多。層級(jí)越高，職位數(shù)越少。但是中層管理者隊(duì)伍龐大，不可避免地導(dǎo)致職位競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，加之國(guó)際經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加速，企業(yè)人才融合也越來(lái)越強(qiáng)，在這種競(jìng)爭(zhēng)、融合的大背景下，一些人出現(xiàn)職業(yè)高原現(xiàn)象也就司空見慣了。據(jù)一項(xiàng)調(diào)查顯示，工作3年以后，員工出現(xiàn)“職業(yè)高原”的概率為10%，而工作滿5年后則高達(dá)30%以上。

此外，隨著信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展，高聳的金字塔式組織結(jié)構(gòu)越來(lái)越扁平化，組織的“瘦身”運(yùn)動(dòng)在所難免，其中受影響最大的無(wú)疑是中層管理者，這不僅會(huì)對(duì)中層管理的心理造成巨大的沖擊，而且最直接的后果是縮減了中層管理者的晉升空間。這種變化加劇了中層管理者職業(yè)發(fā)展遭遇縱向停滯現(xiàn)象，會(huì)對(duì)中層管理者的組織歸屬感、職業(yè)安全感產(chǎn)生重大損害，這反過來(lái)又會(huì)進(jìn)一步引起中層管理者的不滿和消極情緒，低落、消極被動(dòng)的工作心態(tài)使他們很難再去獲取新知識(shí)、新技能和新思路，從而不知不覺地陷入職業(yè)高原的惡性循環(huán)。

（二）工作—家庭沖突，進(jìn)退維谷

職業(yè)生涯建立期的員工，通常年齡小，沒有什么家庭負(fù)擔(dān)，可以將主要精力用于工作。但是對(duì)于中層管理者而言，他們的年齡一般是在30歲以上，家庭成員數(shù)量顯著增多，需要承擔(dān)比較繁重的家庭責(zé)任和義務(wù)。當(dāng)工作—家庭產(chǎn)生沖突，需要在工作和家庭中做出取舍和平衡時(shí)，中層管理者往往會(huì)產(chǎn)生無(wú)奈、悲傷、恐懼、絕望、無(wú)助、遺憾和憤怒的情緒，這種交織在工作和家庭之間的角色沖突，讓他們備感壓力，甚至心力交瘁。不少人在重壓之下會(huì)將家庭和生活因素，作為選擇或放棄工作及晉升機(jī)會(huì)的重要依據(jù)。甚至于無(wú)法全身心投入工作，不可避免地影響到他們的工作，導(dǎo)致出現(xiàn)職業(yè)高原現(xiàn)象。

（三）角色變化，工作壓力增大

伴隨著組織的扁平化變革，管理方式也不得不進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整：中層管理者不得不由過去的“監(jiān)督執(zhí)行型”逐漸向“結(jié)構(gòu)互動(dòng)型”轉(zhuǎn)變（見表1）。[9]由于管理層級(jí)的減少、管理幅度的增加，加之同時(shí)需要處理上級(jí)、下級(jí)和平級(jí)三個(gè)層面的關(guān)系，中層管理者的工作可想而知。在組織中，高層管理者的工作幾乎不涉及具體的事務(wù)，高層管理者可以不懂業(yè)務(wù)，但中層管理者的工作不僅涉及管理，還涉及具體業(yè)務(wù)，所以他們必須是一個(gè)業(yè)務(wù)“高手”，業(yè)務(wù)與管理兩頭兼顧的現(xiàn)實(shí)對(duì)中層管理者是一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。如果中層管理者把主要精力放到業(yè)務(wù)上，就難免出現(xiàn)管理不到位的情況；相反，如果中層管理者把主要精力放到管理上，往往又會(huì)忽視業(yè)務(wù)的發(fā)展。

其次，中層管理者既要守成又要?jiǎng)?chuàng)新。中層管理者的首要職責(zé)是維持現(xiàn)有的管理制度和工作流程，但是，企業(yè)沒有創(chuàng)新就難以發(fā)展。麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查表明：公司能夠保持持續(xù)發(fā)展和改革，并達(dá)到更高的業(yè)績(jī)，關(guān)鍵的因素不在于高級(jí)管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者和專業(yè)人才。然而對(duì)于中層管理人員而言，他們要?jiǎng)?chuàng)新，但又不能像公司的高層那樣把主要精力置于創(chuàng)新方面，還要關(guān)注任務(wù)的執(zhí)行。在組織扁平化變革后，中層管理者的工作量增大且變得復(fù)雜，并且要在較短時(shí)間內(nèi)做出響應(yīng)，如果考慮不到位，就有可能顧此失彼。因此，在任務(wù)復(fù)雜、關(guān)系多樣和負(fù)荷加大的條件下，如何平衡守成與創(chuàng)新這兩者之間的關(guān)系，對(duì)中層管理者來(lái)說是個(gè)亟待解決的難題。如果處理不好，就會(huì)產(chǎn)生厭倦、無(wú)助和挫折的心理感受，最終導(dǎo)致他們?cè)谠摴ぷ鲘徫簧贤磺埃庥雎殬I(yè)高原現(xiàn)象。

表1 中層管理者的角色對(duì)比

（四）雇傭模式變化，心理契約破裂

扁平化這一對(duì)中層管理者的大變革，打破了傳統(tǒng)的長(zhǎng)期的、安全的雇傭模式，違背了以長(zhǎng)期雇傭?yàn)榛貓?bào)的努力工作的心理契約。以日本來(lái)說，雖然在2000年“日本時(shí)報(bào)”對(duì)591家日本企業(yè)的調(diào)查顯示，只有9.5%的企業(yè)回答他們將堅(jiān)持終身雇傭制，然而據(jù)日本厚生勞動(dòng)省2012年調(diào)查顯示，約有九成日本人仍然希望享有終身雇傭制?？梢钥闯觯L(zhǎng)期雇傭模式的打破與人們的期望之間的沖突依然很強(qiáng)烈，這種心理契約的破裂對(duì)中層管理者會(huì)產(chǎn)生巨大影響。

心理契約的破裂會(huì)導(dǎo)致低忠誠(chéng)度，角色內(nèi)外績(jī)效的降低。[10]這都會(huì)對(duì)中層管理者的職業(yè)發(fā)展產(chǎn)生消極影響，而消極的工作態(tài)度也會(huì)成為管理者演化成為學(xué)習(xí)者、明星的限制條件，當(dāng)他們面臨晉升停滯時(shí)，很容易遭遇職業(yè)高原。

三、中層管理者職業(yè)高原的干預(yù)策略

當(dāng)中層管理者陷入職業(yè)高原時(shí)，往往會(huì)產(chǎn)生工作機(jī)能和生活機(jī)能失調(diào)與挫折感。從中層管理者個(gè)體角度，Rantze和Feller提出了4種職業(yè)高原的應(yīng)對(duì)策略：（1）平衡心態(tài)，中層管理者自己要努力抑制自己的挫折感、憤怒等消極情緒，以平和的心態(tài)接受現(xiàn)實(shí)；（2）跳房子游戲，即在現(xiàn)有職位不變的情況下，向工作之外的其它方向謀求發(fā)展，以發(fā)揮潛在的才能和智力；（3）跳槽，離開原組織，到其它組織中去謀求新職位，拓展晉升或者職責(zé)權(quán)能等方面更大的發(fā)展空間，通過改變環(huán)境破解職業(yè)高原困境；（4）內(nèi)部企業(yè)家精神，即通過對(duì)內(nèi)部資源的重新組合，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)、組織結(jié)構(gòu)的變化、新事業(yè)部的創(chuàng)建等創(chuàng)新活動(dòng)。處于職業(yè)高原的中層管理者需要利用此契機(jī)，通過嘗試、創(chuàng)新等途徑努力開發(fā)自己現(xiàn)有的工作，與決策者進(jìn)行工作互動(dòng)，而不是單方面地接受與被接受、領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)、決策與執(zhí)行的關(guān)系。[11]上述表明當(dāng)遭遇職業(yè)高原，中層管理者自己需要積極應(yīng)對(duì)，但僅僅依靠中層管理者個(gè)體去解決員工和組織所共同面臨的難題是不夠的，組織也是可為的，需要從以下幾方面進(jìn)行干預(yù)：

（一）夯實(shí)根基，源頭控制

無(wú)論是新晉升的中層管理者，還是老資格的中層管理者，都必須時(shí)刻警惕職業(yè)高原。個(gè)體與組織需大力配合，從源頭上對(duì)職業(yè)高原進(jìn)行控制，做到防患于未然。

1.營(yíng)造環(huán)境。需要營(yíng)造寬松的環(huán)境，搭建能夠施展才華的舞臺(tái)，幫助中層管理者的職業(yè)生涯不斷提高。同時(shí)，塑造使命型文化或個(gè)性文化，即倡導(dǎo)重視個(gè)人潛能、熱情、興趣的釋放，推崇專業(yè)知識(shí)而不是職位，任賢任能，使人發(fā)展自我個(gè)性，強(qiáng)調(diào)自我素質(zhì)的提高。這種文化有助于組織成員從追逐職位的晉升、權(quán)利的獲得轉(zhuǎn)向重視個(gè)人素質(zhì)的提高上來(lái)，從而能夠引導(dǎo)中層管理者塑造正確的職業(yè)價(jià)值觀和成功觀，使他們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)自我價(jià)值而工作，而不僅僅為了晉升和權(quán)利。

2.優(yōu)化管理體制。要應(yīng)對(duì)職業(yè)高原現(xiàn)象，除了中層管理者個(gè)人方面的充實(shí)和完善，還需要組織上制度的支持。（1）建立公平的晉升機(jī)制。雖然晉升不是職業(yè)發(fā)展的唯一標(biāo)志，但是它仍然占有比較重要的位置，因此，建立公平的晉升機(jī)制、安排合理的晉升路徑至關(guān)重要。（2）合理的薪酬體制。轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的薪酬體制，引進(jìn)寬帶薪酬，在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來(lái)代替原有數(shù)量較多的工資級(jí)別的跨度范圍。[12]實(shí)行寬帶薪酬，減少了工作之間的等級(jí)差別，有助于引導(dǎo)中層管理者重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高，弱化了職位與薪酬掛鉤的觀念，降低垂直晉升的重要性。

3.終身學(xué)習(xí)。中層管理者只有通過不斷實(shí)踐使自己成為業(yè)務(wù)上的骨干，崗位上的能手，才能在組織不斷“瘦身”過程中作為核心人才保持自己的地位。組織扁平化對(duì)中層管理者的角色要求越來(lái)越靈活，能力要求越來(lái)越高，從職業(yè)高原的演化規(guī)律可以發(fā)現(xiàn)，中層管理者從職位的停滯中“跳”出來(lái)的唯一途徑就是不斷地學(xué)習(xí)，掌握新角色要求的知識(shí)和技能，增強(qiáng)自己的再雇能力。

4.增強(qiáng)身體素質(zhì)。健康的身體、強(qiáng)健的體格是我們每個(gè)人做事業(yè)的基礎(chǔ)保證，因此，各個(gè)階段的中層管理者都應(yīng)該增強(qiáng)體育鍛煉，尤其是對(duì)停滯者和枯萎者，體育鍛煉不僅能促進(jìn)新陳代謝，推遲衰竭的到來(lái)，還能明顯提高腦神經(jīng)細(xì)胞的工作能力，提高判斷力，增強(qiáng)學(xué)習(xí)能力，有助于延緩職業(yè)高原的發(fā)生。

（二）動(dòng)態(tài)跟進(jìn)，過程管控

在職業(yè)高原醞釀、產(chǎn)生、發(fā)展升級(jí)和結(jié)束的動(dòng)態(tài)過程中，為了幫助中層管理者有效應(yīng)對(duì)職業(yè)高原，需要進(jìn)行事前預(yù)防、事中控制和事后反饋的過程管控，做到標(biāo)本兼治。

1.事前預(yù)防。針對(duì)那些還沒有步入職業(yè)高原的中層管理者，通過職業(yè)價(jià)值觀和自我認(rèn)知等事前預(yù)防手段延緩職業(yè)高原的產(chǎn)生。一是新職業(yè)價(jià)值觀的植入。職業(yè)價(jià)值觀是一個(gè)人對(duì)職業(yè)的認(rèn)識(shí)和態(tài)度以及他對(duì)職業(yè)目標(biāo)的追求和向往。傳統(tǒng)的職業(yè)價(jià)值觀念認(rèn)為工作的意義在于個(gè)人在組織層級(jí)中職位的不斷提升，而忽略了經(jīng)驗(yàn)的積累，能力、素質(zhì)的提高。許多中層管理者理所當(dāng)然地把晉升作為組織對(duì)自己貢獻(xiàn)價(jià)值認(rèn)可的一種承諾兌現(xiàn)。這是中層管理者職業(yè)高原產(chǎn)生的主要誘因。因此，組織必須重新塑造員工職業(yè)發(fā)展的價(jià)值取向，植入心理成功文化去取代晉升文化，幫助中層管理者轉(zhuǎn)變對(duì)職業(yè)成功的看法，引導(dǎo)他們認(rèn)識(shí)到成功更多地體現(xiàn)為一種內(nèi)在成就感，而不純粹是職務(wù)上的提拔。二是自我認(rèn)知。自我認(rèn)知是指?jìng)€(gè)體對(duì)自己所有特征的認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)。通過自我認(rèn)知確定自己的職業(yè)定位，使職業(yè)取向與自己的性格特點(diǎn)、興趣愛好、職業(yè)價(jià)值觀相匹配，有效避免今后工作上的許多困境。例如偏內(nèi)向的人卻從事銷售工作，必然不能充分發(fā)揮自我優(yōu)勢(shì)，無(wú)論是職位上的競(jìng)爭(zhēng)還是自我素質(zhì)的提高都不能達(dá)到自我期望，從而誘發(fā)職業(yè)高原。因此，通過自我認(rèn)知，準(zhǔn)確地分析和評(píng)價(jià)自己，在工作中找到成就感與滿足感，預(yù)防職業(yè)高原的產(chǎn)生。

2.事中控制。這一階段主要對(duì)正在經(jīng)歷職業(yè)高原的中層管理者（停滯者和枯萎者）進(jìn)行管理和疏導(dǎo)，幫助其克服職業(yè)困境。一是心理疏導(dǎo)。中層管理者通常面臨來(lái)自各個(gè)方面的壓力，如人際壓力，理解、適應(yīng)、承擔(dān)多重角色的角色壓力，在工作、家庭、及其他活動(dòng)之間平衡時(shí)間的時(shí)間壓力等。研究發(fā)現(xiàn)，壓力會(huì)使人產(chǎn)生工作倦怠、心理倦怠、抑郁等心理后果，[13]從而容易誘發(fā)中層管理者的職業(yè)高原。而心理輔導(dǎo)可以使他們學(xué)會(huì)欣賞自己，減少焦慮、控制情緒，這在很大程度上可以降低職業(yè)高原傾向。Ivancevith和Defrank（1990）認(rèn)為可以通過學(xué)習(xí)放松技巧、壓力管理、組織職業(yè)生涯咨詢來(lái)幫助處于職業(yè)生涯高原的中層管理者。二是豐富工作內(nèi)容。單調(diào)、重復(fù)地做某項(xiàng)工作容易使人產(chǎn)生逆反心理，限制中層管理者充分發(fā)掘自己專長(zhǎng)，誘發(fā)職業(yè)高原。彌補(bǔ)這一缺陷有崗位輪換、職務(wù)豐富化、任務(wù)擴(kuò)大化三種方式。崗位輪換通過安排中層管理者定期或不定期在不同職位工作，從而通過保持其新鮮感和好奇心來(lái)避免情緒厭倦。職務(wù)豐富化通過增加某個(gè)職務(wù)所承擔(dān)工作任務(wù)的深度而使工作更具有挑戰(zhàn)性。任務(wù)擴(kuò)大化是指在不變化工作崗位的前提下通過擴(kuò)大工作范圍來(lái)增加工作的多樣性。這些方式有助于調(diào)動(dòng)中層管理者的積極性，充分挖掘其各方面才能，拓寬自己的職業(yè)通道，有效緩解職業(yè)高原現(xiàn)象。三是掌握人際、家庭關(guān)系處理技巧。人際技能是現(xiàn)代管理中的凝聚劑，一個(gè)不具備人際技能的中層管理者，必然會(huì)面臨各種矛盾和沖突。“溢出理論”指出，對(duì)于事業(yè)和家庭這兩個(gè)領(lǐng)域來(lái)說，一個(gè)領(lǐng)域的情感和行為會(huì)對(duì)另一個(gè)領(lǐng)域產(chǎn)生影響。如果不能很好地處理家庭關(guān)系、社會(huì)關(guān)系，那么焦頭爛額處理這種關(guān)系的壞情緒會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生影響。尤其對(duì)于停滯者，家庭結(jié)構(gòu)、角色的改變，工作角色、權(quán)利的變化，要求其掌握家庭、社會(huì)關(guān)系的處理技能。四是完善的培訓(xùn)制度。針對(duì)遭遇職業(yè)高原的中層管理者，其學(xué)習(xí)晉升遭遇瓶頸期，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)他們的不同需求，采取不同方式對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們掌握新的知識(shí)、技能，順利從停滯者轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)者，走出職業(yè)發(fā)展的困境。

3.事后反饋。對(duì)那些遭遇職業(yè)高原的中層管理者所采取的應(yīng)對(duì)策略，要進(jìn)行事后效果評(píng)價(jià)、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、以及方案的調(diào)整。在與中層管理者的有效互動(dòng)的基礎(chǔ)上，總結(jié)有效的經(jīng)驗(yàn)和方法，找出偏差原因以及導(dǎo)致本單位中層管理者職業(yè)高原的普遍規(guī)律和個(gè)體在不同職業(yè)生涯高原的特殊規(guī)律，根據(jù)前期的控制結(jié)果評(píng)價(jià)和經(jīng)驗(yàn)，不斷調(diào)整應(yīng)對(duì)措施，化無(wú)形為有形，形成一個(gè)企業(yè)的職業(yè)高原控制體系。

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