銀行基層網點轉型思考

陳敏嫻

摘 要：隨著經濟形勢的不斷發(fā)展，銀行業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務模式面臨巨大的挑戰(zhàn)，銀行轉型是未來的一大趨勢。重點分析銀行基層網點轉型中團隊理念、激勵機制和業(yè)務轉型等問題，并就此提出了相應的解決思路。

關鍵詞：銀行轉型；基層網點；團隊理念；激勵機制

中圖分類號：F83 文獻標識碼：A 文章編號：16723198（2014）03012901

隨著國民經濟的不斷發(fā)展，民眾的金融需求也呈現(xiàn)多元化的增長，對金融市場的關注程度也逐漸提高，因此銀行必須改變原有的粗放增長模式，朝著能為客戶提供多層次、全方位的金融產品和差別化的金融服務的集約化模式發(fā)展。在當前大的經濟形勢下，網點轉型便成為未來銀行業(yè)發(fā)展的大趨勢。我行在網點轉型方面走在行業(yè)的前列，提出了網點轉型的“三綜合”思維理念，即要將網點打造成“產品展示平臺、產品銷售平臺、客戶服務平臺、客戶體驗平臺”。

1 團隊理念的思考

在網點的工作和學習過程中，我們深知網點團隊理念的重要性，團隊包括產品支撐團隊和營銷團隊?；鶎泳W點的對公客戶經理在為企業(yè)提供服務的時候，往往不懂產品，或者是只能對產品有大致的了解，具體的操作環(huán)節(jié)往往不知道，向上級行的公司部咨詢往往效果不好，這個時候強點支行就缺少一個產品研究團隊的支持，即針對不同企業(yè)的需求制定不同的產品，以求達到企業(yè)和我行的效益最大化，在對私方面，我們的對私客戶經理在為個人提供理財?shù)确盏臅r候，往往缺少一個宏觀的調配產品的能力，如今天我們應該向客戶推薦哪些類型的理財產品，基金、保險和黃金各比例是多少等，缺少一個產品與業(yè)務支撐團隊對對私產品的優(yōu)化配置的支持。同時在國家和行業(yè)政策不斷變化的情況下，新的知識和新規(guī)則不斷變化，都要求我們強點支行有一個專門的產品與業(yè)務支撐團隊。因此建立一支能為客戶提供專業(yè)、優(yōu)質的金融產品與服務解決方案，同時能為員工培養(yǎng)、渠道建設和方案研究提供智力支持的專業(yè)化團隊具有重要的意義。團隊的目的是使團隊的效率最大化，只用將產品與業(yè)務支撐團隊和營銷團隊很好的綜合，才能更好的實現(xiàn)客戶和銀行的效益最大化。

2 激勵機制的思考

激勵機制不僅是管理學研究的重要范疇，更是一個團體運行效率的指示器，良好的激勵機制能很好的促進基層網點的發(fā)展，相反則會阻礙基層網點的發(fā)展。激勵機制是一個大的學問，它涵蓋層面較廣，從激勵的原因來分，它分為有形激勵和無形激勵，網點的有形激勵是指對于一定的時期內針對員工完成的業(yè)務量給予激勵，無形激勵是指在一定的時期內針對員工的工作熱忱、工作積極性和工作時間等給予的激勵。一個良好的激勵機制是能夠將有形激勵和無形激勵很好的綜合的體制。銀行基層網點往往走兩個極端，大多數(shù)的基層網點往往只看重有形激勵，如在在季末或者年末根據(jù)個人完成的業(yè)務量來對員工發(fā)放獎金，單純以業(yè)務來考核一定程度上會增加員工工作積極性，但是由于員工工作的類型和工作的難易程度不同，這種激勵也間接的鼓勵不作為，如有的員工由于歷史原因享受網點的固有資金，每天基本不用做什么，只需要簡單的維護一些客戶，就可以獲得高額的獎金，而另一些員工工作很辛苦，從事一些不盈利但是對網點重要的工作，結果獎金卻很少，這種激勵機制就會挫傷這部分員工的積極性，從而鼓勵不作為，因此在激勵機制的執(zhí)行過程中，只看重無形激勵或者只看重有形激勵往往都是片面的，不利于銀行基層網點的轉型。因此將有形的激勵和無形的激勵相結合是未來網點轉型的重點。

3 業(yè)務轉型思考

傳統(tǒng)的銀行基層網點只是從事一些簡單的儲蓄和會計業(yè)務，隨著信息技術現(xiàn)代化和人民生活方式的改變，基層部分業(yè)務已被其他渠道分流出去，人們也逐漸習慣了電子銀行等便捷渠道，基層網點的業(yè)務轉型便成為銀行轉型的重點，業(yè)務轉型的重點是由簡單的儲蓄和會計業(yè)務發(fā)展為公司信貸、個人貸款、投資理財?shù)染C合性的業(yè)務發(fā)展，對于業(yè)務轉型大的趨勢銀行業(yè)是達成一致意見的，但是轉型中需要處理的問題卻存在很多分歧，例如如何處理好綜合化和專業(yè)化的問題。本文認為在處理網點轉型中要重視一下問題：一是改變傳統(tǒng)的人員隔離模式。傳統(tǒng)的銀行分為對公柜臺和對私柜臺，儲蓄和會計，前者和后者業(yè)務之間往往是相互隔離的，儲蓄不能辦理會計的業(yè)務，會計不能辦理儲蓄的部分業(yè)務，這種模式的弊端是造成基層網點資源不能有效利用，這種資源配置的不合理首先主要表現(xiàn)為人員配置不合理，如很多時候辦理會計和儲蓄業(yè)務客戶不均衡，有時候儲蓄客戶人較多，會計上客戶較少，有時會計上客戶較多，儲蓄上客戶較少，其次是分工不均衡，人員的不均衡就會從整體上占用網點的人力，進而限制了這部分人力從營銷工作，因此造成基層網點的效率非帕累托均衡，因此要打破網點人員隔離模式，實現(xiàn)業(yè)務部分的三綜合。二是調整基層網點的內部分工。在業(yè)務的綜合之后，可以調整基層網點的內部工作不均衡狀態(tài)，但是基層網點的內部分工是網點轉型的重點，網點轉型的目的是提高銀行的業(yè)務營銷能力，這就需要將網點的員工做一個整體的分工，分別組成客戶經理、產品經理和柜員，同時組成部分團隊小組。

參考文獻

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