EPC總承包項(xiàng)目的優(yōu)勢分析

沈波

（中國瑞林工程技術(shù)有限公司,江西南昌 330031）

EPC總承包項(xiàng)目的優(yōu)勢分析

沈波

（中國瑞林工程技術(shù)有限公司,江西南昌 330031）

結(jié)合工程項(xiàng)目管理實(shí)踐,探討了EPC總承包模式與以往傳統(tǒng)模式相比的優(yōu)勢所在。EPC總承包模式將設(shè)計(jì)與施工、采購3個(gè)環(huán)節(jié)有機(jī)結(jié)合、積極互動(dòng)、合理交錯(cuò),突出設(shè)計(jì)的龍頭作用,充分發(fā)揮采購、施工的能動(dòng)性,便于業(yè)主對工程的管理,有助于縮短工期,確保工程建設(shè)的順利進(jìn)行。

EPC總承包；項(xiàng)目管理模式；優(yōu)勢；工程質(zhì)量；管理實(shí)踐

工程項(xiàng)目建設(shè)中,業(yè)主自行建設(shè)管理的傳統(tǒng)模式是業(yè)主組建與自己行業(yè)專業(yè)不同的建設(shè)管理班子全面負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目建設(shè),分別進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購、施工等項(xiàng)目管理工作。然而,隨著建設(shè)工程的規(guī)模越來越大,復(fù)雜程度也越來越高,業(yè)主對建設(shè)項(xiàng)目投資、工期和質(zhì)量要求不斷提高,對建設(shè)工程的功能要求也日益多樣化[1]?！霸O(shè)計(jì)、采購、施工”各個(gè)環(huán)節(jié)分離的工程建設(shè)傳統(tǒng)承包模式,由于存在工程進(jìn)程銜接不暢、工程質(zhì)量難以控制、責(zé)任難以劃分等問題,已無法滿足現(xiàn)代項(xiàng)目管理的需求。

EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式是指業(yè)主將設(shè)計(jì)、采購、施工全部委托給一家公司來完成的工程項(xiàng)目管理模式。該公司作為總承包商對所承包的建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)等全面負(fù)責(zé),最終向建設(shè)單位提交一個(gè)符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗(yàn)收合格的建設(shè)工程。和以往傳統(tǒng)模式相比,EPC模式將設(shè)計(jì)也納入了總承包范疇?？偝邪虒⒃O(shè)計(jì)、采購、施工有機(jī)結(jié)合、積極互動(dòng),最終使其成為EPC模式的優(yōu)勢來源。下面結(jié)合工程項(xiàng)目管理實(shí)踐,對EPC總承包模式的優(yōu)勢進(jìn)行分析。

1 工程管理與項(xiàng)目建設(shè)

EPC模式的實(shí)施減輕了業(yè)主管理工程的難度。因?yàn)樵O(shè)計(jì)納入總承包,業(yè)主只與一個(gè)單位暨總承包商打交道,只需要進(jìn)行一次招標(biāo),選擇一個(gè)EPC總承包商,不需要對設(shè)計(jì)和施工分別招標(biāo)。這樣不僅是減少了招標(biāo)的費(fèi)用,還可以使業(yè)主方管理和協(xié)調(diào)的工作大大減少,便于合同的管理及管理機(jī)構(gòu)的精簡[2]。業(yè)主方既不用夾在設(shè)計(jì)與總承包商之間為處理并不熟悉的專業(yè)技術(shù)問題而無所適從,工程風(fēng)險(xiǎn)也因此轉(zhuǎn)由EPC承包商來承擔(dān)。特別是對于業(yè)主不熟悉的新技術(shù)領(lǐng)域,這一點(diǎn)顯得尤為突出。

EPC模式雖然將一些風(fēng)險(xiǎn)和部分原屬于業(yè)主的工作轉(zhuǎn)嫁接到了總承包身上,但也同時(shí)增強(qiáng)了總承包商對工程的掌控?？偝邪棠艹浞职l(fā)揮自身的專業(yè)管理優(yōu)勢,體現(xiàn)其管理能力和智慧,在項(xiàng)目建設(shè)管理中,有效地進(jìn)行內(nèi)部協(xié)調(diào)和優(yōu)化組合,并從外部積極為業(yè)主解憂排難[3]。在EPC總承包管理模式下,由于設(shè)計(jì)和采購、施工是一家,總承包商就可以利用自身的專業(yè)優(yōu)勢,有機(jī)結(jié)合這三方力量,尤其是發(fā)揮設(shè)計(jì)的龍頭作用,通過內(nèi)部協(xié)調(diào)和優(yōu)化組合,更好地進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)。如進(jìn)行有條件的邊設(shè)計(jì)邊施工,工程變更會(huì)相應(yīng)減少,工期也會(huì)縮短,有利于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目投資、工期和質(zhì)量的最優(yōu)組合效果。例如在某EPC總承包工程項(xiàng)目中,業(yè)主方的工程管理人員精簡至只有2個(gè)人,項(xiàng)目幾乎所有的管理工作均由總承包商項(xiàng)目部承擔(dān)。在該工程的施工高峰時(shí)期,現(xiàn)場一度有8家不同的施工單位在同時(shí)進(jìn)行施工。由于施工場地狹窄且正值梅雨季節(jié),各單位都在搶進(jìn)度,施工協(xié)調(diào)難度相當(dāng)大?？偝邪添?xiàng)目部通過精心組織,使各施工單位在有限的條件之下有條不紊地進(jìn)行施工。同時(shí),總承包商還協(xié)助業(yè)主處理了多次地方與工程糾紛的問題,其優(yōu)良的服務(wù)意識(shí)也得到了業(yè)主的認(rèn)可。

2 工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)與施工

EPC模式可以根據(jù)工程實(shí)際各個(gè)環(huán)節(jié)階段的具體情況,有意識(shí)地主動(dòng)使設(shè)計(jì)與施工、采購環(huán)節(jié)交錯(cuò),如采用邊設(shè)計(jì)邊施工(即版次設(shè)計(jì))等方式,減少建設(shè)周期或加快建設(shè)進(jìn)度。這要求總承包商要有強(qiáng)大的設(shè)計(jì)力量,才能達(dá)到優(yōu)化設(shè)計(jì)、縮短工期的目的。各個(gè)環(huán)節(jié)合理交錯(cuò)可以是邊設(shè)計(jì)邊施工,也可以是先施工后設(shè)計(jì),還可以是設(shè)計(jì)與采購交錯(cuò)。

1)邊設(shè)計(jì)邊施工。如某一工程項(xiàng)目中,由于脫硫系統(tǒng)與制酸系統(tǒng)不在同一地點(diǎn),分布在廠區(qū)的兩端,相距約2 km,給設(shè)計(jì)和施工均帶來了相當(dāng)大的難度。由于脫硫至制酸系統(tǒng)的工藝管線均沿廠區(qū)邊緣布置,需穿過廠區(qū)現(xiàn)有的廠房、鐵路、公路、輸電線路及工藝管架,而業(yè)主又不能提供詳細(xì)的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)資料,如定位坐標(biāo)點(diǎn)、建筑物的布置及高度、原有工藝管線的布置等數(shù)據(jù),使設(shè)計(jì)無從著手進(jìn)行?？偝邪滩扇×爽F(xiàn)場實(shí)測實(shí)量,設(shè)計(jì)現(xiàn)場認(rèn)可,并進(jìn)行技術(shù)交底,邊施工邊返資邊設(shè)計(jì),達(dá)到了施工設(shè)計(jì)兩不誤的完美結(jié)合。這個(gè)子項(xiàng)原計(jì)劃的藍(lán)圖出圖時(shí)間為2008年2月底,但實(shí)際直到2008年7月仍沒辦法出圖,采取了邊施工邊設(shè)計(jì)的方法后,施工在2008年8月一個(gè)月即完成。

2)先施工后設(shè)計(jì)。如在某一工程項(xiàng)目現(xiàn)場施工中,各類操作平臺(tái)達(dá)80余個(gè),由于各類平臺(tái)的制作安裝均須與現(xiàn)場的實(shí)際情況相結(jié)合,傳統(tǒng)的先行設(shè)計(jì)后施工的模式給設(shè)計(jì)帶來相當(dāng)大的困難?？偝邪滩扇×讼仁┕?然后再返資給設(shè)計(jì)出變更的形式進(jìn)行處理。這樣做既不耽誤工程的實(shí)體進(jìn)度,又減輕了業(yè)主施加給設(shè)計(jì)的工作壓力,取得了良好的效果。

3)設(shè)計(jì)與采購交錯(cuò)。如在某一工程項(xiàng)目非標(biāo)設(shè)備的制作安裝中,非標(biāo)設(shè)備的圖紙由于各種原因一直不能出正式藍(lán)圖。設(shè)計(jì)的白圖早在2007年9月即已出圖,而藍(lán)圖直到2008年3月中旬才正式發(fā)放。在這半年間,總承包商進(jìn)行了充分的技術(shù)培訓(xùn)和資源的準(zhǔn)備工作。在材料的準(zhǔn)備方面,特別是復(fù)合鋼板的采購上提前做了準(zhǔn)備。由于復(fù)合鋼板采購周期達(dá)3個(gè)月之久,總承包商要求設(shè)計(jì)與施工采購方進(jìn)行了充分的技術(shù)交流后,及時(shí)進(jìn)行了復(fù)合鋼板的采購工作。當(dāng)藍(lán)圖正式發(fā)出后,馬上轉(zhuǎn)入了現(xiàn)場施工工作,大大縮短了整個(gè)工程的施工周期。而由業(yè)主另行發(fā)包的非標(biāo)設(shè)備制安由于沒有施工藍(lán)圖,施工方拒絕先采購材料,對工期產(chǎn)生不利的影響。

4)突出設(shè)計(jì)的龍頭作用。設(shè)計(jì)工作對整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的運(yùn)行和管理起著決定性的作用。在EPC模式總承包中,由于設(shè)計(jì)也納入了總承包范疇,因此總承包商很容易要求設(shè)計(jì)方積極全面地參與到工程承包工作中,包括對采購、施工方面的指導(dǎo)與協(xié)調(diào)。這使得設(shè)計(jì)在工程各階段延伸服務(wù)起到的作用越來越大,甚至可以左右工程總承包的費(fèi)用、進(jìn)度與質(zhì)量,由此設(shè)計(jì)的龍頭地位是毋庸置疑的[4]。如在某一工程項(xiàng)目中,總承包商項(xiàng)目部要求設(shè)計(jì)人員對施工方提供專業(yè)技術(shù)幫助。在施工前,考慮到施工方對該工程的系統(tǒng)不熟悉,對工藝流程上主要設(shè)備不甚了解,項(xiàng)目部有針對性地安排了專人到業(yè)主倉庫同施工方一起對設(shè)備進(jìn)行清點(diǎn),并對設(shè)備的性能參數(shù)及工作原理進(jìn)行了充分的講解,使施工方能在設(shè)備施工之前就制定出針對設(shè)備特性的施工方案及計(jì)劃。在施工中,項(xiàng)目部針對施工方對脫硫制酸系統(tǒng)施工經(jīng)驗(yàn)不足的情況,在一些關(guān)鍵的施工工序上,如在鑄鐵管的安裝、SO2及SO3風(fēng)管的安裝及制作上,都及時(shí)派人對施工方進(jìn)行了詳細(xì)的技術(shù)指導(dǎo),不僅對施工過程有很大的幫助,而且使施工人員的技術(shù)水平也有了大幅提高。另外,在設(shè)備材料采購上,也對采購方作了詳細(xì)的技術(shù)交底。對材料采購周期長或有特殊要求的材料進(jìn)行了及時(shí)的采購提醒和指導(dǎo),不僅節(jié)約了工程成本,而且也保證了工程質(zhì)量和進(jìn)度。

3 EPC模式下采購施工的能動(dòng)性

由于在EPC模式總承包中,設(shè)計(jì)和采購、施工一起納入了總承包范疇,因而采購、施工可以發(fā)揮主觀能動(dòng)性,更好地與設(shè)計(jì)互動(dòng)。在技術(shù)協(xié)調(diào)方面,設(shè)計(jì)人員有豐富的理論知識(shí)和設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn),而施工方有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),將兩者結(jié)合起來為工程服務(wù)是EPC總承包模式的優(yōu)勢所在。由于科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展,施工技術(shù)日新月異,同樣的工程實(shí)體,實(shí)施的方法可以多種多樣,在實(shí)際操作過程中,需要雙方相互佐證,開誠布公地進(jìn)行探討,形成統(tǒng)一的意見[5]。在管理機(jī)制方面,EPC總承包模式下,總包方在工程管理上可以適當(dāng)借助施工方的力量對實(shí)體工程進(jìn)行管理,這可以避免總包方陷入繁鎖的管理細(xì)節(jié)中,減少總包方的投入。這也要求施工方要有足夠的管理資源與總包方進(jìn)行配合,能跟上總包方的管理要求。在設(shè)計(jì)介入方面,采購、施工方對設(shè)計(jì)階段工作的介入可以更深入一些,將自己的一些經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢在早期融入到設(shè)計(jì)中去,這樣能收到幾個(gè)方面的效果：1)最大限度地使設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)合理；2)施工方的提前介入能使其有針對性地進(jìn)行一些施工前的準(zhǔn)備工作,以保證工程的順利實(shí)施；3)施工人員與設(shè)計(jì)人員進(jìn)行充分的溝通,能充分了解設(shè)計(jì)意圖,從而保證工程的施工質(zhì)量。

4 結(jié)語

EPC總承包模式是一種很好的工程項(xiàng)目建設(shè)模式,應(yīng)用已趨廣泛。該模式尤其適用于那些工期緊,技術(shù)復(fù)雜,需要邊設(shè)計(jì)邊施工,而業(yè)主及施工單位均沒有所建工程的施工、管理經(jīng)驗(yàn),又不想增加協(xié)調(diào)管理和其它工作量的工程項(xiàng)目。但是目前業(yè)主的要求重點(diǎn)往往還是集中在項(xiàng)目的投資和質(zhì)量上,對EPC總承包模式的優(yōu)勢,尤其是工期上的優(yōu)勢,仍缺乏充分理解。因此,業(yè)主和總承包商,尤其是以設(shè)計(jì)院為主體的總承包商,應(yīng)充分發(fā)揮EPC模式的優(yōu)勢,最終達(dá)到業(yè)主和總承包商的雙贏的目標(biāo)。

[1]余建.國內(nèi)外建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式比較研究[D].重慶:西南大學(xué),2010.

[2]方健兵.EPC總承包模式下的工程項(xiàng)目管理探討[J].中國新技術(shù)新產(chǎn)品,2009(21):198.

[3]王娜.建設(shè)工程EPC總承包模式及其相關(guān)法律問題[J].法制與經(jīng)濟(jì),2006(4):9-11.

[4]張忠文.設(shè)計(jì)為龍頭的EPC總承包企業(yè)管理模式探討[J].今日科苑,2010(8):136.

[5]張素姣.工程項(xiàng)目管理模式的特征分析與選擇[J].中國工程咨詢, 2010(3):45.

Analysis on Advantage of EPC General Contracting Project

SHEN Bo
(China Nerin Engineering Co.,Ltd.,Nanchang,Jiangxi 330031,China)

Combined with project management practice,this paper have a discussion on the advantage of EPC general contracting mode compared to conventional mode.In the mode of EPC general contracting,engineering,construction and purchasing have an organic combination,active interaction and reasonable overlap to highlight the leading role of engineering,and give full play to purchase and construction to facilitate Client's management on project and short the period so as to ensure project construction smoothly.

EPC general contracting;project management mode;advantage;engineering quality;management practice

F425

B

1004-4345(2014)03-0062-03

2013-11-15

沈波(1957—),男,高級(jí)工程師,主要從事項(xiàng)目經(jīng)理工程總承包工作。