游弋建筑界海洋的“巨型章魚”

李鵬飛

瑞典斯堪斯卡集團(tuán)成立于1887年，總部設(shè)在瑞典斯德哥爾摩，最初的業(yè)務(wù)是為教堂等公共建筑提供裝飾性水泥材料，后來拓展到建筑服務(wù)領(lǐng)域。1927年，建造了瑞典歷史上第一條瀝青公路 ，1943年建設(shè)了當(dāng)時(shí)世界上最長的水泥拱形橋。1965年，在瑞典證券交易所A股上市。目前，斯堪斯卡在全球共有76，000多名員工，業(yè)務(wù)范圍涉及60多個(gè)國家和地區(qū)，連續(xù)多年名列全球建筑承包商排行榜前列。2007年，斯堪斯卡與聯(lián)合國簽訂了聯(lián)合國總部大樓的翻修合同，總金額超過10億美元。斯堪斯卡如同一只建筑界的“巨型章魚”，它將業(yè)務(wù)“觸角”延伸至全球各處，這些觸角不僅將財(cái)富源源不斷匯集到這個(gè)建筑業(yè)帝國的核心處，也將他對(duì)世界的影響力傳遍世界。

觸角一：斯堪斯卡成立伊始就迅速將觸角延伸到了國外，2年后就收獲到來自海外的第一個(gè)訂單——承攬英國國家電話公司62英里長的電話線水泥管施工安裝業(yè)務(wù)。

觸角二：1902年斯堪斯卡進(jìn)入俄羅斯市場，在圣彼得堡生產(chǎn)水泥管；隨后進(jìn)入到中東和非洲市場。

觸角三：20世紀(jì)70年代斯堪斯卡進(jìn)入了波蘭和前蘇聯(lián)地區(qū)市場。

觸角四：1971年，斯堪斯卡獲得了在美國的第一個(gè)合同，即承攬曼哈頓區(qū)63街的地鐵項(xiàng)目，由此開始了在美國的成功之路。通過大型工程承包做鋪墊，全面深入住宅與商業(yè)地產(chǎn)等領(lǐng)域，此模式后來被譽(yù)為“美國模式”。

觸角五：從1998到2001年，斯堪斯卡先后進(jìn)軍捷克、芬蘭、丹麥、德國、英國和拉美等市場。

觸角六：集中精銳火力，全力開拓亞洲及中國市場。2011年3月，瑞典斯堪斯卡集團(tuán)現(xiàn)任董事長約翰·卡爾斯托姆等高管一行到訪中國建筑工程總公司，雙方表示將在信息溝通和業(yè)務(wù)聯(lián)合等方面開展廣泛合作。

“巨型章魚”深愛綠色

崇尚綠色環(huán)保、與自然界和諧相處，一直是斯堪斯卡集團(tuán)最重要的理念之一。為了提高員工對(duì)環(huán)境問題的了解，當(dāng)美國前副總統(tǒng)戈?duì)柕沫h(huán)保紀(jì)錄片《難以忽視的真相》上映時(shí)，斯堪斯卡購買了1萬多張電影票分發(fā)給員工前去觀看。此外，斯堪斯卡集團(tuán)瑞典總部鼓勵(lì)所有員工開展“溫室氣體零排放”的活動(dòng)，并認(rèn)真計(jì)算每位員工的個(gè)人溫室氣體排放量，旨在更好地實(shí)現(xiàn)環(huán)保與節(jié)能，例如節(jié)約辦公打印用紙、擺放綠色含氧盆栽、筆芯和筆筒循環(huán)使用等，誰一旦超過標(biāo)準(zhǔn)就要以室外植樹作為懲罰。另外，集團(tuán)還專門訂購了綠色汽車，包括混合動(dòng)力車和生物燃料動(dòng)力車，以減輕汽車尾氣排放對(duì)環(huán)境造成的污染。與此同時(shí)，為了讓員工在駕駛的過程中熟知如何減少排放與最佳省油模式，集團(tuán)還開設(shè)了“綠色駕駛”的內(nèi)部培訓(xùn)課程。

斯堪斯卡集團(tuán)的環(huán)保理念深入骨髓，實(shí)踐于企業(yè)內(nèi)外，在參與國際工程時(shí)表現(xiàn)的更為淋漓盡致。譬如斯堪斯卡在波蘭承建一條90公里的高速公路，由于考慮到保護(hù)野生動(dòng)物與其繁衍的棲息地，他們?cè)诟咚俟穬膳栽O(shè)計(jì)修建了78條小型動(dòng)物遷徙通道，每個(gè)通道四周都保留了大片綠色植物，并用特制護(hù)欄將其與道路分開。此外，在建造高速公路時(shí)，為了防止燃料油在雨后被沖刷到附近土壤中造成環(huán)境污染，斯堪斯卡的工程師還鋪設(shè)了防水層路面，并設(shè)置了原油分離器。同時(shí)，在竣工后的高速公路兩邊栽種了大量樹木，不僅綠化了環(huán)境還降低車輛噪音。對(duì)于施工過程中產(chǎn)生的廢棄物，斯堪斯卡集團(tuán)經(jīng)過仔細(xì)分類，將建筑廢棄物回收率保持在70%～90%之間，極大地減少了項(xiàng)目成本。

斯堪斯卡集團(tuán)在“綠色智造”方面走在了行業(yè)尖端，被英國Building雜志評(píng)為“最負(fù)社會(huì)責(zé)任的承包商”，并在美國綠色承包商評(píng)選中蟬聯(lián)冠軍。此外，體現(xiàn)斯堪斯卡集團(tuán)綠色建筑概念的單體房屋，經(jīng)過嚴(yán)格檢查后榮獲瑞典首個(gè)綠色建筑標(biāo)志。這種單體房屋全部使用環(huán)保建筑材料，并運(yùn)用先進(jìn)環(huán)保技術(shù)降低能耗。另外，斯堪斯卡集團(tuán)利用綠色智能技術(shù)承建的美國普羅維登斯紐伯格醫(yī)療中心，也是美國第一家達(dá)到LEED節(jié)能金質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的醫(yī)院，由此每年能節(jié)約近20萬美元的能耗與維護(hù)費(fèi)，堪稱建筑界的節(jié)能奇跡。

精英接力賽

共同締造“黃金10年”

1887年，年輕的工程師魯?shù)婪颉じダ椎吕锟恕げ└駝?chuàng)立了斯堪斯卡，成為傳奇開拓者。從此所有斯堪斯卡人堅(jiān)信，集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)人作為組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行的“智能大腦”，所起的作用不可估量。而斯堪斯卡之所以獨(dú)步建筑界，離不開英雄輩出的董事長們，他們個(gè)個(gè)身懷絕技，尤以克拉斯·比約克與斯圖爾特·格拉漢姆最為矚目，兩人如同斯堪斯卡燦爛星空中的雙子星座，熠熠生輝的光芒照耀無數(shù)“筑夢者”的前程。

第一個(gè)5年：

克拉斯·比約克

克拉斯·比約克1971年加入斯堪斯卡，在他的率領(lǐng)下斯堪斯卡獲得了來自美國的第一個(gè)合同，即承攬曼哈頓區(qū)63街地鐵項(xiàng)目，由此開始了斯堪斯卡在美國的成功之路，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)邁入國際化市場的質(zhì)的飛躍。之后，斯堪斯卡陸續(xù)收購了10多家美國本土建筑公司，令集團(tuán)的海外市場份額猛增，1996年已經(jīng)超過50%。如今，斯堪斯卡集團(tuán)的美國子公司位列美國建筑巨頭前三甲。作為美國擴(kuò)張神話的締造者，克拉斯·比約克在1997年升任斯堪斯卡集團(tuán)的董事長后，將“美國模式”的開拓經(jīng)驗(yàn)在歐洲大量復(fù)制，并取得了不凡的佳績。

克拉斯·比約克是一個(gè)天生的精明管理者與領(lǐng)導(dǎo)者，他眼光毒辣地認(rèn)識(shí)到行業(yè)市場仍存在擴(kuò)張潛力，同時(shí)集團(tuán)業(yè)務(wù)組合太分散，除主營建筑業(yè)務(wù)外，還涉及伐木業(yè)、廚房用具、地板、建材等非核心業(yè)務(wù)，影響了公司的戰(zhàn)略重心。于是，克拉斯·比約克率領(lǐng)高層對(duì)當(dāng)時(shí)的形勢進(jìn)行理性評(píng)估、分析，明確了集團(tuán)的定位是“建筑及相關(guān)服務(wù)領(lǐng)域的世界級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者”，將集團(tuán)力量集中在建筑業(yè)務(wù)、項(xiàng)目開發(fā)業(yè)務(wù)與服務(wù)上，出售非核心業(yè)務(wù)；同時(shí)關(guān)注國際客戶需求，開發(fā)新的多元化國際市場。由于集團(tuán)不斷提升為客戶提供從概念設(shè)計(jì)到建造、維修全方位的服務(wù)能力，斯堪斯卡的國際市場份額突破80%，某些住宅、寫字樓、零售等項(xiàng)目一躍成為國際行業(yè)領(lǐng)先者，其物業(yè)管理部門也隨之獲得價(jià)值提升。斯堪斯卡集團(tuán)在克拉斯·比約克的英明指揮下，充分彰顯集團(tuán)品牌的影響力與覆蓋面，并將人力資源和財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢聚合，建立可靠的風(fēng)險(xiǎn)保障和預(yù)警機(jī)制，加大技術(shù)、安全、道德與環(huán)境的和諧提升?？死埂け燃s克任董事長的短短5年，令斯堪斯卡集團(tuán)如一只奮勇翱翔的銳利雄鷹，所到之處無可匹敵，世界版圖上戰(zhàn)績輝煌。

第二個(gè)5年：

斯圖爾特·格拉漢姆

2002年末，克拉斯·比約克光榮卸任，斯圖爾特·格拉漢姆被選為新任集團(tuán)董事長。斯圖爾特·格拉漢姆1990年進(jìn)入斯堪斯卡，他做事風(fēng)格注重實(shí)際，崇尚結(jié)果導(dǎo)向，同時(shí)也是集團(tuán)115年歷史上第一位非瑞典出生的董事長。斯圖爾特·格拉漢姆上任時(shí)，集團(tuán)業(yè)務(wù)規(guī)模已經(jīng)非常巨大，成為世界上一流的建筑公司，但追求卓越并思維敏銳的斯圖爾特·格拉漢姆還是從中發(fā)現(xiàn)弊端。他認(rèn)為大規(guī)模擴(kuò)張給集團(tuán)也帶來負(fù)面效應(yīng)，在資源分配上缺乏足夠的控制力，不少項(xiàng)目缺乏嚴(yán)格評(píng)估與分析就盲目投標(biāo)而導(dǎo)致虧損。

于是，斯圖爾特·格拉漢姆再次帶領(lǐng)集團(tuán)開始了新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。他首先重申集團(tuán)“成為世界級(jí)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和客戶第一選擇”的總體戰(zhàn)略目標(biāo)與定位不變，但是在整體業(yè)務(wù)規(guī)模與獲得實(shí)際利潤的天平上，他傾向于后者發(fā)掘?qū)嶋H利潤。所以，斯圖爾特·格拉漢姆的新型戰(zhàn)略也可以稱為“利潤最大化原則”，他立志要令斯堪斯卡成為規(guī)模并非世界最大、但卻最會(huì)賺錢的建筑企業(yè)。為此，他提出了“4個(gè)零”的戰(zhàn)略目標(biāo)，即實(shí)現(xiàn)零現(xiàn)場事故、零環(huán)境污染事件、零道德違反行為，以及利潤零虧損。斯圖爾特·格拉漢姆尤其重視集團(tuán)本身具有的品牌、人才和融資3大優(yōu)勢，在風(fēng)險(xiǎn)管理、可持續(xù)發(fā)展、人才培養(yǎng)等方面投入巨大，為塑造以客戶為中心、集權(quán)與分權(quán)平衡的集團(tuán)運(yùn)營模式，以及員工的職業(yè)前景規(guī)劃和行業(yè)發(fā)展變革做出了卓越貢獻(xiàn)！

兩任董事長緊密配合，在戰(zhàn)略思想上共融延續(xù)、相輔相成，令斯堪斯卡集團(tuán)的不朽歷史上，記載下了高速發(fā)展的“黃金10年”。10年間，集團(tuán)營業(yè)額上升了近5倍，國內(nèi)與海外的雇員人數(shù)由35，000人升至76，000人，克拉斯·比約克與斯圖爾特·格拉漢姆，一同為斯堪斯卡集團(tuán)書寫了傳奇與輝煌。