安徽合力：如何合眾人之力？

孫春艷

在完全充分競爭的叉車行業(yè)，作為中國乃至世界該領(lǐng)域的唯一一家國有企業(yè)，安徽合力股份是如何保持連續(xù)23年穩(wěn)居行業(yè)龍頭座椅，并勇闖世界前5強的？

2014年2月初，春寒料峭，安徽叉車集團暨安徽合力股份有限公司正在為一年來集團最重視的會議——第七屆四次職工（會員）代表大會做最后的準備。那一天，董事長張德進要向集團一萬名員工做公司整體工作匯報。

三個多月前，合肥經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)工業(yè)園里，正是這位60后企業(yè)掌舵人，站在其新辦公大樓寬敞的落地玻璃窗前，向《中外管理》記者描繪了合力的宏偉藍圖——趕超力至優(yōu)三菱、UniCarriers（日產(chǎn)和TCM合并的公司），盡快躋身世界前5強。前方視野寬闊，目標(biāo)一覽無余，他儼然一位舵手駕駛著一艘國企巨艦，駛向國際市場的深藍。

其實，如果望得遠一點，順著他的視野能看到對面高高矗立的日本日立建機公司中國制造總部的辦公樓，廠區(qū)占地面積比合力還大，因為是政府引進外資項目，享有比合力更多的稅收等優(yōu)惠政策。

但是，張德進的信心仍有足夠的理由。作為一家有著56年歷史的老企業(yè)，合力從1985年起向日本公司學(xué)習(xí)技術(shù)，而今已成為“師傅”的最有力競爭對手，2009年起更躋身世界前八。且耐人尋味的是，在充分競爭的叉車行業(yè)，合力是中國乃至世界唯一一家國有企業(yè)。

且不看整個中國，以安徽為例，合力之前所在的南七老工業(yè)區(qū)，那些曾經(jīng)令政府引以為傲的安徽軸承廠、絲綢廠、變壓器廠、化機廠、自行車廠等一批老國企，破產(chǎn)的破產(chǎn)，被兼并改制的改制，合力是僅存的碩果。

“我常跟我的主要領(lǐng)導(dǎo)班子成員講，要堅信國有企業(yè)是能搞好的，任何體制都要發(fā)揮優(yōu)勢并克服弊端，國有企業(yè)也是很有優(yōu)勢的?！睆埖逻M對《中外管理》表示。而實現(xiàn)管理創(chuàng)新，是縮小與日本豐田等巨頭實際距離的唯一途徑。

精益，斬除大國企病的利劍

說到合力的管理創(chuàng)新，繞不開2008年金融危機這一節(jié)點。

像很多中國制造型企業(yè)一樣，合力當(dāng)時也受到了不小的沖擊。從2008年11月至2009年3月，合力連續(xù)5個月出現(xiàn)1500萬元的虧損，這是自1985年合肥重機廠（叉車集團前身）原總經(jīng)理劉漢生提出全力發(fā)展叉車事業(yè)起20余年來從未出現(xiàn)過的局面。

由于訂單減少，很多一線計件工人的收入銳減。雖然很清楚叉車行業(yè)市場前景無憂，困難只是暫時的，張德進還是睡不著覺。數(shù)千名一線工人的生計是他心頭的痛。在采取不主動裁員、增加額外補貼的辦法的同時，合力在困難面前打出了組合拳，一是大力保市場保訂單，二是在2009年年初在企業(yè)內(nèi)部全面導(dǎo)入豐田精益生產(chǎn)，按照“4+4”模塊展開，逐步逐項推進“5S”管理。其實，早在2006年張德進和合力其他領(lǐng)導(dǎo)一同去日本豐田、松下參觀學(xué)習(xí)之后，就已經(jīng)開始在合力做精益生產(chǎn)的思想動員。在這樣一個以穩(wěn)健和審慎著稱的大國企中，金融危機成為張德進排除萬難推進精益生產(chǎn)的最大理由和推進器，也是他上任董事長以來推進的第一件大事。

一個工廠每天加班到晚上11點，每月的產(chǎn)量不超過1000臺；經(jīng)過一系列精益生產(chǎn)和管理改進之后，這個工廠每天的下班時間提前到下午六點半，而單月產(chǎn)能達到創(chuàng)紀錄的1500臺。這是2010年《媒年》在安徽合力的所見所聞。

“導(dǎo)入精益，除產(chǎn)能提升外，更重要的是清理了大量庫存和杜絕了浪費，后兩者之前對我們這樣的大國企影響很大。”安徽合力董事長秘書李磊對《中外管理》表示。在訂單減少時，導(dǎo)入精益，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團隊和現(xiàn)場工人們有更多時間推進精益思想的落實和效率的提升。而這樣的做法與1973年日本豐田的做法不謀而合。1973年秋季石油危機爆發(fā)時，豐田推出了看板方式、現(xiàn)場主義等（后來被人總結(jié)為豐田生產(chǎn)方式），展現(xiàn)出了強大的抗蕭條能力，使豐田汽車的業(yè)績比其他公司相對更好。

自此，安徽合力一舉挺進世界叉車前8強，2010年成為我國工業(yè)車輛行業(yè)匯總營業(yè)收入率先突破百億元的企業(yè)，2011年、2012年，行業(yè)持續(xù)遭遇市場寒流“侵襲”之時，合力依然實現(xiàn)了130億元和120億元的匯總營業(yè)收入。

其實，不導(dǎo)入精益生產(chǎn)，企業(yè)也能走出這次危機，只是會慢一些，但目光長遠的合力在危機時勇敢地邁出了這步。不過推行精益并非易事。

“豐田質(zhì)量管理就三句話，即三不政策：對不良品，不接受，不制造，不流轉(zhuǎn)。說起來簡單，如何將其與企業(yè)原有管理系統(tǒng)相結(jié)合，實現(xiàn)管理創(chuàng)新，并進而持續(xù)改善公司的企業(yè)文化，是最大的難點?！睆埖逻M對《中外管理》感觸道。他在合力工作的30年，從基礎(chǔ)管理崗位一步步走上來，深諳企業(yè)管理之道。

這位身材偉岸的掌舵人，是1980年代上海交大機械工程專業(yè)的高材生。在中國工程制造業(yè)內(nèi)，很多人都知道這所學(xué)校的分量。張的很多同學(xué)在歐美享受著高薪厚職。他笑稱自己是“863”別解（即社會上流行的一種說法，80年代的大學(xué)生，60年代出生，趕上了改革開放30年黃金發(fā)展期）。而最幸運的，自然是有挑戰(zhàn)世界頂尖的工程機械制造巨頭的機會。

世界一大步，企業(yè)一小步?！皣衅髽I(yè)的惰怠通病在合力或多或少都有體現(xiàn)，因為這是由體制決定的。精益生產(chǎn)本質(zhì)是一種精益思想，就是要剔除固有思想觀念的束縛?！标愜妼Α吨型夤芾怼泛敛恢M言。他是合力企業(yè)管理部副部長和精益生產(chǎn)辦公室主任，是大家公認的精益管理推進骨干之一。

舉例來說，以前工作中上層領(lǐng)導(dǎo)提出一個目標(biāo)，員工們的第一反應(yīng)是，不可能實現(xiàn)，并列出ABCDE五個理由，精益要扭轉(zhuǎn)的是員工遇到困難的第一反應(yīng)，即凡事皆有可能，我們要實現(xiàn)這一目標(biāo)，要克服哪些困難，要調(diào)動哪些資源，分ABCDE哪五步走？

當(dāng)時，改革讓大家都感覺到了“山雨欲來風(fēng)滿樓”，由張德進親自擔(dān)任精益推進領(lǐng)導(dǎo)組組長，到各個先行的事業(yè)部實地調(diào)研，并將發(fā)現(xiàn)的問題和經(jīng)驗匯總在總部內(nèi)公示，對推廣中出現(xiàn)的問題，大家集體頭腦風(fēng)暴。

這種模式一直堅持下來。久而久之，精益生產(chǎn)推進辦公室成了合力的創(chuàng)新集聚地。而精益生產(chǎn)推進辦公室也成為合力的黃埔軍校，所有后備干部必須有此工作經(jīng)驗才能被提拔。

其實，在引進精益生產(chǎn)之前，合力有完整的企業(yè)管理體系，也不乏優(yōu)秀的管理理念。比如原總經(jīng)理劉漢生在任時推進的實施有效工作法，張學(xué)勤工作法（合力全國“五一”勞動獎?wù)芦@得者張學(xué)勤針對企業(yè)基層管理建設(shè)總結(jié)的工作方法）等，都有精益的思想在其中。但是系統(tǒng)契合企業(yè)發(fā)展的還屬合力引進的精益生產(chǎn)方式。陳軍對企業(yè)管理融合的理解是，精益生產(chǎn)推進辦公室就像一個種子研究所，種子引進來了，要研究用多高的溫度，加多少水才合適。種子發(fā)芽的經(jīng)驗系統(tǒng)了，再向全公司推廣。

“任何管理都要與時俱進，除了日本豐田精益管理，我們還引進了美國的卓越績效模式，一方面長于戰(zhàn)術(shù)，一方面優(yōu)于戰(zhàn)略。但這些都不是完全的照搬，我們正在探索形成合力自己的管理體系，利用中國文化最大的包容特質(zhì)，博采眾家之長形成自己的特色。”張德進深有體會地說。

強身健體與穩(wěn)健文化

正如我們所知，在中國的眾多領(lǐng)域，安徽合力應(yīng)該說是引進精益的后起之秀，但仍為中國工程機械行業(yè)的先行者。2013年3月，安徽合力開始正式啟動金融租賃業(yè)務(wù)，也同樣不算行業(yè)中“早起的鳥兒”。

在企業(yè)重要戰(zhàn)略的時機選擇上，合力有怎樣的考量？

在合力內(nèi)部流傳著前總經(jīng)理劉漢生（合力人稱“老劉總”）的一句話：沒有很多因發(fā)展慢而倒閉的，倒是有很多因發(fā)展太快，背離自身和行業(yè)的發(fā)展規(guī)律而倒閉的公司。多元化、全面瘋狂擴張、過度刺激市場、三個鍋蓋蓋七口鍋……在中國經(jīng)濟高速發(fā)展的道路上，我們見證了太多的企業(yè)因野蠻生長而掙扎在生死邊緣。

每每有政府官員視察，都會對合力提出快速擴大盤子的目標(biāo)，而合力人對此有著清醒的認識。

張德進為中層管理團隊以上干部每人發(fā)了一本《下一個倒下的會不會是華為》，強烈的危機意識也一直伴隨著這個擁有一萬名員工、身系幾代人希望的老國企。

的確，國有企業(yè)不是某個人的，因此一定要把決策風(fēng)險降到更低。比如，一般一項投資有六七成把握，是最佳的投資決策時機。但是在國企，你一定要有八九成把握的時候才能去做，即使這樣會錯失很多投資機會。

“在國企掌舵人的位置上，最大的挑戰(zhàn)是對重大決策風(fēng)險的承受能力，只有到了這個位置才能深刻體會到?！睆埖逻M感嘆道。

在別人看來，張德進在2008年金融危機后的舉措讓企業(yè)轉(zhuǎn)危為機，而張德進卻把它當(dāng)做企業(yè)自身發(fā)展中的一次強身健體，與危機無關(guān)，多年來合力一直是這樣做的?！捌髽I(yè)與人一樣，有病沒病都要強身健體，這樣無論遇到寒流還是酷暑都能抵御。”

長久以來，安徽合力形成了穩(wěn)健、專注的文化特征。因而在安徽合力的發(fā)展道路上，他們一直秉承著德國企業(yè)一般的專注力，成為我國規(guī)模最大、產(chǎn)業(yè)鏈最完整、綜合實力和經(jīng)濟效益最好的工業(yè)車輛研發(fā)、制造和出口基地。

自1958年企業(yè)創(chuàng)立之初，合力一直走人才自己培養(yǎng)之路。企業(yè)基礎(chǔ)員工，全是從大專院校和相關(guān)職校直接招聘來的，所有崗位從來不招在其他企業(yè)歷練過的員工。所有的中高層管理干部，幾乎全是如張德進一樣從基層員工一步步走上來的。

在安徽國有企業(yè)大多倒閉的大環(huán)境下，近年來安徽合力的員工流失率只有不到千分之二。是合力的工資待遇高嗎？在2010年初，合力員工的人均全年工資為4萬元左右，現(xiàn)在為6萬元，其實并不高。政府從2007年提出的國有獨資改革一直沒有推進，股權(quán)期權(quán)分紅等激勵措施在合力總部也都是沒有的。

拍磚，拍出企業(yè)正氣

“先要‘安居，才能‘樂業(yè)。”張德進說。如果企業(yè)員工在這里工作了一輩子卻連一套房子都買不起，那怎么能夠樂業(yè)？在地方政府嚴控職工建房土地指標(biāo)的困難下，安徽合力完成了公司一村、二村、三村的改造項目，累計解決1000戶員工的住房問題。在建立合力全國的產(chǎn)業(yè)鏈布局時，張德進與地方政府簽約時所談的第一個要求是，能不能解決員工配套住房問題。目前合力寶雞廠住房改造項目完成，合力蚌埠液力棚戶區(qū)改造住房也將交付職工。

而合力所“樂”的業(yè)，并非小打小鬧。自從1991年安徽合力成為中國第一品牌和銷售冠軍之時，就提出了進入世界前十強，他們用了15年的時間于2006年實現(xiàn)了這一目標(biāo)，現(xiàn)在正向世界前5沖進。

“企業(yè)設(shè)立發(fā)展目標(biāo)，就如散步一樣，看著遠方的目標(biāo)很遠，但只要心無旁騖地一步步走過去，一抬頭已經(jīng)到了?！睆埖逻M說。因此，企業(yè)要遵循自身的發(fā)展規(guī)律和目標(biāo)，不是跟對手比，而是跟自己比。

目標(biāo)遠大，并不意味著道路平坦。目前，中國叉車市場匯集了全球排名前20家的叉車制造企業(yè)，其中最具市場競爭實力的豐田、凱奧（林德）和永恒力均在中國發(fā)達地區(qū)興資建廠并逐步構(gòu)建了完善的營銷服務(wù)體系。另外陸續(xù)進入叉車行業(yè)的大企業(yè)集團也在增多，比如柳工、徐工、龍工和山推工程機械公司，還有奇瑞、江淮、比亞迪等汽車制造企業(yè)，更不必說自2009年政府投入4萬億以來，雨后春筍般成長起來的中小民營叉車企業(yè)。

“合力之所以能有今天的發(fā)展，重要的一點是，干一番事業(yè)的企業(yè)平臺氛圍在一直傳遞著正能量。”張德進說。他在合力工作不久曾有機會去過該行業(yè)的龍頭企業(yè)參觀，當(dāng)時那家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子開會，大家一言不發(fā)。后來，這家企業(yè)很快就倒掉了。

因此，張德進要求，在公司的領(lǐng)導(dǎo)班子中，每項決策，即使是他提出的，大家必須拍磚，有哪些風(fēng)險、能不能實施，必須討論透徹了，這對決策的后期執(zhí)行非常有益。但是一旦拍板，必須全力配合執(zhí)行。“在合力絕不允許有形式官僚作風(fēng)、推諉扯皮和報喜不報憂的現(xiàn)象?！痹?013年的合力第七屆三次職代會上，張德進對全體合力人如是說。

精益生產(chǎn)落實時，遇到問題也是讓大家充分討論。久而久之，企業(yè)形成了一種陽光文化，個人有矛盾也是為企業(yè)的事情，絕非因一己之私。搞小幫派的少了，研究企業(yè)存在的問題的多了。如果參加合力員工下班后的聚餐，大家多是在說有問題應(yīng)該怎樣解決，怎樣更好云云。一種充滿危機意識的亞文化成為流行。

“跟人們想象的國有企業(yè)不同，合力不存在人浮于事的風(fēng)氣。”安徽合力董事長秘書李磊對《中外管理》表示。董事長講過一個理論，企業(yè)人均年創(chuàng)造產(chǎn)值100萬元以下的企業(yè)，必然存在人浮于事。因此在合力這是企業(yè)發(fā)展的紅線，從1990年代起，合力的員工總數(shù)一直保持在一萬人左右，人均年創(chuàng)造產(chǎn)值常年保持在100萬元以上。在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者看來，人力浪費的成本不算什么，關(guān)鍵是對營造良好風(fēng)氣不利。

因此，在合力會出現(xiàn)在很多同行看來的怪現(xiàn)象，一萬人的企業(yè)，負有秘書職責(zé)的就一個人，銷售部的總經(jīng)理每次出門就一個人，連張德進代表中國工業(yè)車輛行業(yè)參加國際型會議也是一個人……

行業(yè)龍頭國企的擔(dān)當(dāng)

在合力工業(yè)園區(qū)的新辦公大樓上，“中國合力，提升未來”，橘紅色的八個字在陽光的輝映下十分顯眼。那么上述的企業(yè)正能量，是否真的能提升叉車行業(yè)的未來？

據(jù)本刊了解，雖然競爭激烈，叉車行業(yè)并沒有出現(xiàn)像汽車等行業(yè)的惡性競爭亂象，行業(yè)相對規(guī)范?！昂狭@家行業(yè)老大的帶頭作用明顯，比如合力的叉車產(chǎn)品價格合理，比如一款叉車6萬元，行業(yè)其他企業(yè)不可能比它賣得高。”一位行業(yè)內(nèi)部人士對《中外管理》說。在與同行交流中，張德進也一直倡導(dǎo)共存共榮，合力把中國市場做大做強。正如任正非在通信行業(yè)中提出的反對“斗爭哲學(xué)”，崇尚合作精神與建設(shè)性。

“對行業(yè)的影響力和產(chǎn)品的定價權(quán)，只有在市場份額占到10%以上才能逐步擁有。”張德進表示。2013年日本豐田叉車，已占該國市場份額的48%，行業(yè)規(guī)范性非常高。而中國的汽車自主品牌，沒有一家超過10%。中國的亂象也是如此，最大的寶鋼集團僅占7%，不得不受制于國際市場。因此，政府要提高企業(yè)在國際市場競爭力，首先要提高行業(yè)的集中度。否則一盤散沙，在廝殺內(nèi)耗中，無法匹敵國際市場強敵。

目前，安徽合力占有中國叉車市場30%的份額。其法寶之一，就是成本管控。合力已經(jīng)形成東南西北中五大整機制造基地布局，以5個中心為圓點，500公里為半徑，形成輻射全國的網(wǎng)絡(luò)。同時合力叉車的核心零部件全部自主制造，為此，安徽合力還曾被安徽省社科院列為違反市場經(jīng)濟規(guī)律的典型案例。根據(jù)公司的規(guī)劃，零部件業(yè)務(wù)未來將占據(jù)公司銷售的半壁江山，供應(yīng)全行業(yè)企業(yè)。

合力在國內(nèi)企業(yè)的競爭到底有多強？舉例來說，合力一直保持著利潤率是主要競爭對手的數(shù)倍。

不過，目標(biāo)遠大的合力，不會把這些成績放在心上。豐田、林德、TCM等公司成本管控也很強，對其打壓更嚴厲。在合力建立有全球競爭力品牌的路上，面臨著國際化運營能力的挑戰(zhàn)，包括人才、研發(fā)、創(chuàng)新等很多方面。

責(zé)任編輯：焦晶