公立醫(yī)院后勤服務(wù)社會(huì)化模式分析與選擇

王笑剛,馬艷

(昆明市第一人民醫(yī)院，昆明市 650224)

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公立醫(yī)院后勤服務(wù)社會(huì)化模式分析與選擇

王笑剛,馬艷

(昆明市第一人民醫(yī)院，昆明市 650224)

目前國(guó)內(nèi)醫(yī)院在后勤服務(wù)改革的進(jìn)程中，普遍推行后勤服務(wù)社會(huì)化改革，以便讓其在市場(chǎng)環(huán)境中為醫(yī)療服務(wù)提供有效的支持。然而隨著醫(yī)改的逐步深入，公立醫(yī)院的規(guī)?；?jīng)營(yíng)日益凸顯其優(yōu)勢(shì)，如何為后勤服務(wù)社會(huì)化在廣闊的市場(chǎng)空間基礎(chǔ)上，體現(xiàn)醫(yī)院規(guī)模化經(jīng)營(yíng)的理念，探尋可行的發(fā)展模式具有重要的實(shí)踐意義。采用SWOT分析方法，從醫(yī)院規(guī)?；?jīng)營(yíng)的角度，探討后勤服務(wù)社會(huì)化的模式選擇問題。

公立醫(yī)院；后勤服務(wù)；社會(huì)化

隨著我國(guó)醫(yī)改的逐步深入，政府對(duì)于基礎(chǔ)醫(yī)療的投入不斷加大，但對(duì)于大型公立醫(yī)院的投入?yún)s不斷減少。與此同時(shí)，各種類型民營(yíng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)正在加快進(jìn)入醫(yī)療市場(chǎng)的步伐，大型公立醫(yī)院在面臨同級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)激烈競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，還要滿足大眾的基本醫(yī)療需求，因此，大型公立醫(yī)院在保證醫(yī)療主業(yè)健康成長(zhǎng)的基礎(chǔ)上，如何將自身非醫(yī)療業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)模化整合，提升醫(yī)院整體競(jìng)爭(zhēng)力，具有很強(qiáng)的實(shí)踐意義。后勤服務(wù)作為醫(yī)院非醫(yī)療業(yè)務(wù)的重要組成部分之一，其社會(huì)化的模式選擇將有助于醫(yī)院從滿足服務(wù)醫(yī)療的保障功能向業(yè)務(wù)發(fā)展功能轉(zhuǎn)型，勢(shì)必為醫(yī)療業(yè)務(wù)發(fā)展提供強(qiáng)力的支撐和保障。

1 后勤服務(wù)社會(huì)化的必要性與可行性

1.1 醫(yī)院規(guī)模化經(jīng)營(yíng)與后勤服務(wù)社會(huì)化

1.1.1 醫(yī)院規(guī)?；?jīng)營(yíng)概況。 隨著醫(yī)改的推進(jìn)，原先三甲綜合醫(yī)院為適應(yīng)發(fā)展，普遍存在整體規(guī)模即床位增長(zhǎng)的趨勢(shì)，醫(yī)院整體業(yè)務(wù)收入來源是醫(yī)療收入、藥品收入(逐步分離)和財(cái)政補(bǔ)貼。醫(yī)院本身的醫(yī)療主業(yè)在發(fā)展的同時(shí)，人事成本、藥品成本、材料成本、設(shè)備成本和服務(wù)成本等固定成本和變動(dòng)成本隨之水漲船高。醫(yī)院要做到可持續(xù)健康發(fā)展，就必須尋求到新的支點(diǎn)。因此，通過醫(yī)療主業(yè)帶動(dòng)后勤輔助服務(wù)實(shí)現(xiàn)專業(yè)化、規(guī)?；罱K形成具有競(jìng)爭(zhēng)力的后勤產(chǎn)業(yè)，才能滿足日益增長(zhǎng)的病患需求和醫(yī)院長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。

1.1.2 后勤服務(wù)社會(huì)化理念。 醫(yī)院后勤管理社會(huì)化打破了原來醫(yī)院后勤封閉單一的管理模式，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，把內(nèi)部后勤與社會(huì)上的服務(wù)行業(yè)融為一體，建立起與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制和城市物業(yè)管理水平相適應(yīng)的優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、便捷的醫(yī)院后勤保障體系，開創(chuàng)了一種“投入少、效益高”的現(xiàn)代化后勤保障新模式[1]。

1.1.3 后勤服務(wù)社會(huì)化模式。 目前，對(duì)醫(yī)院后勤服務(wù)社會(huì)化模式的選擇，是全盤外包模式、自主經(jīng)營(yíng)模式還是內(nèi)外兼有模式，在行業(yè)內(nèi)爭(zhēng)論也很多，具體模式有[2-3]：(1)在后勤服務(wù)領(lǐng)域采取部門承包形式，既對(duì)內(nèi)又對(duì)外，實(shí)行公開招標(biāo)，由中標(biāo)人經(jīng)營(yíng)；(2)模擬二級(jí)法人成立后勤服務(wù)中心或公司，獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，在保證院內(nèi)服務(wù)的前提下積極開展對(duì)外服務(wù)，這種模式富有挑戰(zhàn)性，但是機(jī)遇較大；(3)由各醫(yī)療單位后勤部門自愿橫向組合，建立聯(lián)合體，成立后勤服務(wù)集團(tuán)，逐步從各單位分離出來，成為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，積極面向市場(chǎng)，向社會(huì)提供各種服務(wù)；(4)由社會(huì)物業(yè)公司來醫(yī)院辦后勤服務(wù)，實(shí)現(xiàn)后勤整體上的剝離，這些專業(yè)公司與醫(yī)院形成合同關(guān)系。上述模式是目前行業(yè)內(nèi)普遍存在的后勤服務(wù)社會(huì)化的方式，四種模式不存在好與壞、先進(jìn)與落后的區(qū)別，只是在實(shí)際應(yīng)用上存在適應(yīng)與不適應(yīng)的實(shí)際。不同的醫(yī)院可以根據(jù)自身的特點(diǎn)，選擇或創(chuàng)新出適合自己發(fā)展的模式。

1.2 必要性與可行性

1.2.1 長(zhǎng)期以來，醫(yī)院后勤形成的單一封閉的對(duì)內(nèi)服務(wù)體系存在了很多弊端，具體表現(xiàn)為：一是后勤服務(wù)不講成本效益，造成了醫(yī)院人、財(cái)、物的極大浪費(fèi)；二是后勤服務(wù)質(zhì)量和數(shù)量不能與職工經(jīng)濟(jì)利益直接掛鉤，影響職工的積極性、創(chuàng)造性；三是采用的管理手段單一，致使后勤服務(wù)缺乏應(yīng)有的活力，造成后勤工作被動(dòng)的局面；四是部門設(shè)置較多，人員超編且素質(zhì)參差不齊，給醫(yī)院減員增效帶來難度；五是后勤管理相對(duì)落后于醫(yī)院管理，難以滿足現(xiàn)代化管理要求，在一定程度上影響著醫(yī)院的發(fā)展[4]。

1.2.2 后勤服務(wù)社會(huì)化是降低醫(yī)療服務(wù)成本的需要?，F(xiàn)階段，隨著醫(yī)改的深入，醫(yī)療勞務(wù)價(jià)值逐步得到體現(xiàn)，基本醫(yī)療成本下降的空間已不是很大。醫(yī)院后勤服務(wù)社會(huì)化是醫(yī)院實(shí)行非醫(yī)療人員分流，減少經(jīng)費(fèi)開支的需要，有利于醫(yī)院充分利用人、財(cái)、物，避免勞動(dòng)糾紛，有效地降低醫(yī)療服務(wù)成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力。

1.2.3 第三產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展，社會(huì)分工越來越細(xì)，社會(huì)有條件、有能力為醫(yī)院提供優(yōu)質(zhì)、高效的后勤服務(wù)保障，醫(yī)院后勤工作可充分利用這種社會(huì)資源。在北京、上海、廣州、杭州以及深圳這一類型的一線城市，由于其市場(chǎng)大、競(jìng)爭(zhēng)充分，物業(yè)管理服務(wù)發(fā)達(dá)，服務(wù)模式、服務(wù)品質(zhì)、服務(wù)價(jià)格等很成熟，物業(yè)對(duì)各行業(yè)所需要的服務(wù)也極為熟悉。在昆明，因市場(chǎng)有限，物業(yè)企業(yè)普遍都是家庭作坊式起家，在服務(wù)管理、服務(wù)模式及品質(zhì)上都有相當(dāng)?shù)牟罹?，并且有一定的行業(yè)行政壟斷傾向，因此，價(jià)格上也參差不齊，優(yōu)劣難辨。加之，醫(yī)院作為特殊的服務(wù)單位，物業(yè)服務(wù)存在其特殊性、專業(yè)性和風(fēng)險(xiǎn)性，不像學(xué)校、商業(yè)、生活區(qū)那樣服務(wù)單一，因此，一般的物業(yè)公司難以承接，也難以滿足醫(yī)院需求[5]。

1.2.4 醫(yī)院可利用現(xiàn)有的或節(jié)約的后勤服務(wù)資源為社會(huì)提供服務(wù)，拓寬服務(wù)渠道，創(chuàng)造更好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。醫(yī)院自身有非常豐富的管理資源、設(shè)施設(shè)備資源、培訓(xùn)資源，而且醫(yī)院的物業(yè)服務(wù)要求模式和品質(zhì)一般都高于企業(yè)行業(yè)領(lǐng)域。因此，可以整合資源、合理配置、有效培訓(xùn)、科學(xué)管理，將其作為品牌向外輸出，獲取更大的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。

2 基于醫(yī)院規(guī)?；?jīng)營(yíng)的后勤服務(wù)社會(huì)化模式分析

案例醫(yī)院目前床位2300張，原來小規(guī)模的和外包相結(jié)合的后勤服務(wù)模式已難以滿足醫(yī)院今后的快速發(fā)展，這里采用SWOT分析方法，為案例醫(yī)院選擇適合其發(fā)展的后勤社會(huì)化模式，即是否社會(huì)化以及如何社會(huì)化提供依據(jù)[6]。

2.1 基于SWOT分析的服務(wù)模式

2.1.1 優(yōu)勢(shì)。實(shí)現(xiàn)人員分流，規(guī)避勞動(dòng)糾紛；減少經(jīng)費(fèi)開支，有效控制成本支出，降低醫(yī)療服務(wù)成本；專業(yè)的人管專業(yè)的事，如污物處理、電梯維修、中心供氧等；后勤管理實(shí)現(xiàn)人事分離，強(qiáng)化監(jiān)督力度，有利于管理質(zhì)量和效率提高；可以達(dá)到節(jié)能降耗，提高效益、效率和質(zhì)量。

2.1.2 劣勢(shì)。監(jiān)管與服務(wù)難以統(tǒng)一；后勤保障人員不穩(wěn)定，流動(dòng)性大；服務(wù)品質(zhì)難以評(píng)估及改進(jìn)；價(jià)格參差不齊，優(yōu)劣難辨；全部外包或系統(tǒng)內(nèi)社會(huì)化統(tǒng)一管理，容易形成壟斷，價(jià)格難詢、品質(zhì)不易監(jiān)管。

2.1.3 機(jī)會(huì)。本地區(qū)醫(yī)療行業(yè)內(nèi)，后勤保障資源供給不足，管理落后、人員素質(zhì)較低、規(guī)模小、專業(yè)化程度不高；適合三級(jí)醫(yī)院管理的后勤保障服務(wù)專業(yè)化欠缺；醫(yī)療服務(wù)利潤(rùn)空間有限，第三產(chǎn)業(yè)即后勤保障服務(wù)有待擴(kuò)展，待醫(yī)療集團(tuán)規(guī)?；?，在滿足醫(yī)院自身服務(wù)功能和后勤收支平衡的同時(shí)，將大力拓展外部市場(chǎng)，使之成為新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)；三級(jí)醫(yī)院自身現(xiàn)有后勤保障資源供給大于需求，即服務(wù)飽和度不足，可以將剩余的供給能力對(duì)外輸出，如消毒供應(yīng)；三級(jí)醫(yī)院專業(yè)化的培訓(xùn)體系植入后勤保障服務(wù)，即特殊區(qū)域保潔、洗衣縫補(bǔ)、物流配送(輸送大隊(duì))、餐飲服務(wù)等。

2.1.4 威脅。后勤保障服務(wù)品牌建設(shè)，需經(jīng)過2～3年的時(shí)間在建立品質(zhì)、擴(kuò)大市場(chǎng)的基礎(chǔ)上樹立品牌；新的醫(yī)療后勤保障品牌進(jìn)入其他醫(yī)療機(jī)構(gòu)或組織有一定障礙，需長(zhǎng)期公關(guān)；業(yè)內(nèi)物業(yè)公司對(duì)于市場(chǎng)較為熟悉。

2.2 基于SWOT分析的建議

2.2.1 針對(duì)劣勢(shì)挑戰(zhàn)的建議。

(1)成立醫(yī)院下的二級(jí)法人性質(zhì)的物業(yè)公司，自主經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算，管理人員是“醫(yī)院人”，便于管控；對(duì)于服務(wù)品質(zhì)不滿意的，可以通過人事或績(jī)效調(diào)整進(jìn)行跟蹤考核，品質(zhì)得以長(zhǎng)期持續(xù)提高與保持；物業(yè)公司自主經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算，一線服務(wù)人員跟物業(yè)公司簽訂勞動(dòng)合同，與醫(yī)院不存在人事關(guān)系，有效規(guī)避可能發(fā)生的勞動(dòng)糾紛，尤其是后勤維保人員；公司按實(shí)際服務(wù)量，定崗定編，精簡(jiǎn)管理人員，實(shí)行績(jī)效薪酬，建立晉升通道，培訓(xùn)基層管理骨干，逐步形成上有“醫(yī)院人”管理，中有穩(wěn)定的業(yè)務(wù)骨干，下有一線服務(wù)人員的服務(wù)梯隊(duì)。

(2)物業(yè)公司設(shè)置專門的市場(chǎng)職能，定期或不定期充分考察物業(yè)市場(chǎng)，為業(yè)務(wù)專業(yè)化、規(guī)模化、市場(chǎng)化奠定基礎(chǔ)；對(duì)內(nèi)即醫(yī)院采用轉(zhuǎn)撥價(jià)(成本價(jià))，按醫(yī)院預(yù)算撥付物業(yè)公司，保證年度正常運(yùn)轉(zhuǎn)，對(duì)外實(shí)行專業(yè)化、規(guī)?；⑹袌?chǎng)化運(yùn)作，收取客戶市場(chǎng)價(jià)格，保障公司長(zhǎng)期發(fā)展；積極探索多樣化的服務(wù)渠道，為醫(yī)院周圍小區(qū)、酒店、寫字樓、商業(yè)服務(wù)區(qū)、學(xué)校等業(yè)主提供多樣化的服務(wù)。

2.2.2 針對(duì)威脅挑戰(zhàn)的建議

(1)嘗試醫(yī)院洗滌業(yè)務(wù)歸入物業(yè)公司管理，為后勤拓展外圍洗滌市場(chǎng)打基礎(chǔ)；針對(duì)保潔、保衛(wèi)、洗滌、消毒等業(yè)務(wù)，醫(yī)院自身的“三甲”運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)高于其他公司，適時(shí)引入全新的服務(wù)理念和優(yōu)秀培訓(xùn)人才，建立培訓(xùn)體系，完善人員培訓(xùn)渠道，輸出合格的物業(yè)人員；物業(yè)公司借助自身現(xiàn)有服務(wù)量，將各類物業(yè)服務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，形成具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)的專業(yè)化、品質(zhì)化對(duì)外服務(wù)模式。

(2)物業(yè)人做物業(yè)的事，市場(chǎng)人做市場(chǎng)的事。前期通過專業(yè)化、規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化的訓(xùn)練，由物業(yè)公司將品牌和產(chǎn)品推向目標(biāo)市場(chǎng)；在宣傳推廣上要有針對(duì)性地將公立醫(yī)院公益性、差異化服務(wù)、高端的服務(wù)品質(zhì)進(jìn)行合理的營(yíng)銷；明確差異化服務(wù)價(jià)格、質(zhì)量和服務(wù)(基本水準(zhǔn)+個(gè)性化)標(biāo)準(zhǔn)，分步實(shí)施；建立大客戶的重點(diǎn)維護(hù)機(jī)制和直接聯(lián)系人制度，并相應(yīng)調(diào)整有針對(duì)性的服務(wù)規(guī)劃；通過各環(huán)節(jié)(就醫(yī)流程、工作流程、工作方法、目標(biāo)考核)強(qiáng)化客戶體驗(yàn)，完善市場(chǎng)客戶需求調(diào)研機(jī)制，并持續(xù)跟蹤、密切關(guān)注主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向、策略，做到有的放矢。

2.3 基于SWOT分析的結(jié)論

借鑒醫(yī)院后勤服務(wù)社會(huì)化諸多模式，以及社會(huì)化過程中針對(duì)可能遇到的各種劣勢(shì)和挑戰(zhàn)的建議，采取在醫(yī)院名下成立二級(jí)法人的物業(yè)公司，提供日常用具采購、保潔、保衛(wèi)、水電、泥木、五金雜修、輸送、護(hù)工、洗滌、消毒滅菌、零售、租賃、餐飲等服務(wù)。將供氧、污物處理(污水、生活及醫(yī)療垃圾)、電梯維修、太平間等業(yè)務(wù)以競(jìng)標(biāo)方式外包給專業(yè)公司運(yùn)作，并由物業(yè)公司監(jiān)管。這樣既節(jié)約行政成本、避免勞動(dòng)糾紛，又能為醫(yī)院后期發(fā)展形成新的支點(diǎn)。

3 基于醫(yī)院規(guī)?；?jīng)營(yíng)的后勤服務(wù)社會(huì)化模式的運(yùn)行

3.1 運(yùn)行的基礎(chǔ)：公司制組織形式的建立

在醫(yī)院名下成立二級(jí)法人物業(yè)公司，與醫(yī)院主醫(yī)療業(yè)務(wù)分離，形成專業(yè)資質(zhì)、經(jīng)濟(jì)自主、獨(dú)立核算的實(shí)體。公司總經(jīng)理由醫(yī)院委派任命，其下屬財(cái)務(wù)部、綜合辦公室及物業(yè)調(diào)度中心負(fù)責(zé)人由總經(jīng)理從公司或醫(yī)院選擇任命，總經(jīng)理向醫(yī)院負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)部、綜合辦公室和物業(yè)調(diào)度中心主任向總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

3.2 運(yùn)行的關(guān)鍵：服務(wù)方式的創(chuàng)新

成立之初，醫(yī)院將每年預(yù)算80%撥付給物業(yè)公司，用以支付人員工資和材料成本，剩余20%根據(jù)物業(yè)完成情況進(jìn)行績(jī)效考核。物業(yè)公司經(jīng)過專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化訓(xùn)練后，在滿足自身需求的基礎(chǔ)上，形成對(duì)外的市場(chǎng)價(jià)格，將品牌和服務(wù)向外圍推廣，逐步實(shí)現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)是基礎(chǔ)，外部業(yè)務(wù)是支撐的局面。

3.3 運(yùn)行的步驟

3.3.1 籌備階段。(1)依據(jù)《公司法》《民事訴訟法》第49條和《民訴意見》第40條，依法成立醫(yī)院下的具有訴訟資格和獨(dú)立締約能力的二級(jí)法人的物業(yè)分公司；(2)由物業(yè)公司組建自己的管理框架和服務(wù)體系；(3)初期物業(yè)公司只針對(duì)醫(yī)院進(jìn)行服務(wù)，醫(yī)院依據(jù)轉(zhuǎn)撥價(jià)和預(yù)算撥付物業(yè)公司人員工資和材料成本。

3.3.2 成立階段。為避免物業(yè)公司后期正常運(yùn)作過程中的成本負(fù)擔(dān)和勞動(dòng)糾紛，在建立初期就將人員以物業(yè)分公司的名義進(jìn)行聘任。管理人員由醫(yī)院聘任，和醫(yī)院簽訂勞動(dòng)合同。業(yè)務(wù)骨干和一線人員由公司負(fù)責(zé)招聘、錄用、培訓(xùn)、考核，并簽訂勞動(dòng)合同。

3.3.3 社會(huì)化階段。根據(jù)醫(yī)院全成本核算的要求，在醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，節(jié)能降耗，逐漸降低物業(yè)撥付標(biāo)準(zhǔn)，在保證物業(yè)公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)的同時(shí)，積極拓展外圍業(yè)務(wù)發(fā)展，爭(zhēng)取將物業(yè)作為除醫(yī)療外新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，用于補(bǔ)充醫(yī)院常規(guī)業(yè)務(wù)發(fā)展，滿足人民群眾日益增長(zhǎng)的多樣化服務(wù)。

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修回日期：2013-11-19

(編輯 徐佳)

R197

B

1672-4232(2014)01-0086-03

10.3969/j.issn.1672-4232.2014.01.030

王笑剛(1980-)，男，經(jīng)濟(jì)師，碩士學(xué)位；主要研究方向：績(jī)效管理、衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)學(xué)。

2013-09-29