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    醫(yī)院績效管理工作的實踐與探索

    2014-09-07 10:26:41孫宇駿谷茜路彥鈞王育
    現(xiàn)代醫(yī)院管理 2014年1期
    關(guān)鍵詞:仁濟績效考核科室

    孫宇駿,谷茜,路彥鈞,王育

    (上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬仁濟醫(yī)院,上海市 200127)

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    ?經(jīng)濟管理?

    醫(yī)院績效管理工作的實踐與探索

    孫宇駿,谷茜,路彥鈞,王育*

    (上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬仁濟醫(yī)院,上海市 200127)

    績效管理工作效果直接影響著醫(yī)院員工的工作效率與質(zhì)量,對醫(yī)院的改革發(fā)展起著關(guān)鍵作用。以上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬仁濟醫(yī)院為例,通過醫(yī)院實行績效管理的實踐,運用績效管理的基本理論,揭示醫(yī)院績效管理工作的本質(zhì)特征,并提出改進建議。

    績效管理;醫(yī)院;實踐

    醫(yī)院績效管理工作直接關(guān)系到醫(yī)院員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性,與醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標及可持續(xù)性發(fā)展密切相關(guān),因此醫(yī)院的績效管理工作是醫(yī)院管理工作的重要組成部分。上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬仁濟醫(yī)院近年來積極探索醫(yī)院績效管理,收到明顯成效,也取得了一些經(jīng)驗。筆者以仁濟醫(yī)院為例,對醫(yī)院績效管理的基本理論和實踐進行探討,希望能通過有效的績效管理對醫(yī)院發(fā)展起到一定的推動作用。

    1 醫(yī)院績效管理背景及意義

    從狹義上理解,績效最終是利潤。從廣義上理解,績效還指有利于利潤產(chǎn)生的因素,包括顧客滿意度,好的工作方法、工作環(huán)境,員工的知識能力等[1]??冃Ч芾硎枪芾碚吲c員工之間就目標與如何實現(xiàn)目標在達成共識的基礎(chǔ)上,通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異的績效從而實現(xiàn)組織目標的管理方法。[2]

    從我國的情況來看,醫(yī)院績效管理工作起步較晚,主要經(jīng)歷了三個發(fā)展過程:一是在計劃經(jīng)濟時代,醫(yī)院作為政府全額預(yù)算撥款單位,并不需要考慮績效管理體系的建立,醫(yī)院管理者僅僅具有一些績效的朦朧意識。二是上世紀80年代,在改革開放的浪潮下,衛(wèi)生部提出要“運用經(jīng)濟手段管理衛(wèi)生事業(yè)”,對醫(yī)院實行“定額補助、經(jīng)濟核算、考核獎懲”,希望通過市場化手段來調(diào)動醫(yī)療衛(wèi)生人員的積極性,從而拓寬衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的道路。至此,醫(yī)院開始了對績效考核的探索。但是其中部分政策的實施助推了醫(yī)院的逐利行為,也影響了醫(yī)院公益性作用的發(fā)揮。本世紀初,在政府號召醫(yī)院回歸公益性的大背景下,醫(yī)院開始引入績效管理,在重視經(jīng)濟效益的同時,強調(diào)對社會效益的評估。

    績效管理工作對醫(yī)院發(fā)展起著極其重要的作用。一是可以發(fā)揮“指揮棒”的作用,通過建立特定指標,引領(lǐng)醫(yī)院發(fā)展;二是可以強化質(zhì)量管理,促進醫(yī)療技術(shù)提升;三是可以挖掘員工工作潛能,提高員工工作績效;四是可以有效塑造醫(yī)院文化,使員工認可醫(yī)院發(fā)展目標,擁有個人與醫(yī)院相一致的文化價值觀念。

    國內(nèi)外一些醫(yī)院在績效管理方面的成功案例,取得了良好的效果。如美國著名的梅奧醫(yī)院采取360度績效反饋評價員工的表現(xiàn)并作出評估,所有員工包括醫(yī)生在內(nèi),都要在源于機構(gòu)核心文化價值的原則下接受評估考核。梅奧醫(yī)院的績效管理更注重醫(yī)療技術(shù)的提升,衛(wèi)生服務(wù)的促進與社會效益的創(chuàng)造,這也是梅奧成為并長期保持世界頂尖醫(yī)療中心的原因之一。

    仁濟醫(yī)院是一所學(xué)科門類齊全的綜合性三級甲等醫(yī)院。近年來,仁濟醫(yī)院業(yè)務(wù)量實現(xiàn)了快速增長(見表1)。仁濟醫(yī)院“十二五”戰(zhàn)略目標明確為“穩(wěn)增長、調(diào)結(jié)構(gòu)、促轉(zhuǎn)型”?!胺€(wěn)增長”是確保醫(yī)療業(yè)務(wù)的穩(wěn)定增長;“調(diào)結(jié)構(gòu)”,是要加快學(xué)科發(fā)展、中青年人才培養(yǎng)、核心競爭力的提高,提升“仁濟品牌”;“促轉(zhuǎn)型”,是推動醫(yī)院管理科學(xué)化、精細化、專業(yè)化。而績效管理是實現(xiàn)“十二五”戰(zhàn)略目標的重要手段之一。

    表1 仁濟醫(yī)院2007年-2012年業(yè)務(wù)量 萬人

    2 醫(yī)院績效管理工作的實踐

    在新一輪醫(yī)療衛(wèi)生體制改革中,實行醫(yī)院內(nèi)部績效管理是一項重要舉措。上海市申康醫(yī)院發(fā)展中心對醫(yī)院提出的“雙控、雙降”中控制人員經(jīng)費增長的要求,以及“十二五”規(guī)劃對醫(yī)院轉(zhuǎn)型提升發(fā)展的目標要求,都迫使醫(yī)院管理層加快醫(yī)院績效管理工作的改革創(chuàng)新,創(chuàng)建有效的管理手段,激發(fā)醫(yī)務(wù)人員的工作潛能,利用有限的醫(yī)療資源實現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的勞動價值最大化,引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員將自身價值的體現(xiàn)與醫(yī)院轉(zhuǎn)型發(fā)展目標相統(tǒng)一。

    近年來,仁濟醫(yī)院根據(jù)上海市委、市政府醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的總體部署和《關(guān)于市級醫(yī)院深化內(nèi)部績效考核和分配制度改革的指導(dǎo)意見》的要求,結(jié)合醫(yī)院實際,深入分析,積極探索,研究制訂了新的內(nèi)部績效考核和分配方案,并在全院推行實踐。

    2.1 在績效管理指導(dǎo)思想上堅持做到“四個始終”

    績效管理工作系統(tǒng)性強,涉及面廣,既要考核人力效率,又要注重醫(yī)療質(zhì)量,既是一個需要全院上下不斷統(tǒng)一思想的過程,也是一個不斷破舊立新的過程。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子把績效管理工作作為推動醫(yī)院持續(xù)健康發(fā)展的戰(zhàn)略重點,在實施過程中做到“四個始終”。一是始終貫徹“以人為本”。充分尊重醫(yī)療全過程各環(huán)節(jié)每個人的需求,使激勵機制適用有效,能夠起到充分激發(fā)醫(yī)務(wù)人員工作潛能的作用,促使所有醫(yī)護人員樹立為患者服務(wù)的宗旨意識,急病人之所急,為病人之所需,緩解和解決醫(yī)療過程中出現(xiàn)的具體問題和醫(yī)患矛盾。二是始終堅持“統(tǒng)籌兼顧”。尊重和兼顧不同科室的特點與要求,協(xié)調(diào)好業(yè)務(wù)、技術(shù)、創(chuàng)新、人才各個維度關(guān)系,強化分類指導(dǎo),重視分類管理,建立并實施“醫(yī)院、科室、人才”并重的分級分類績效考核評價體系。三是始終強調(diào)“系統(tǒng)聯(lián)動”。運用系統(tǒng)論的方法,通過整合聯(lián)動,消除短板,促進板塊均衡,推動醫(yī)院創(chuàng)新驅(qū)動,轉(zhuǎn)型發(fā)展。四是始終追求“量化精確”。借助醫(yī)院管理信息化系統(tǒng)平臺,將醫(yī)療服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)難易、成本控制、群眾滿意度等考核指標進行細化和量化,走出了一條“數(shù)據(jù)化管理,精細化核算”的改革之路,保證了績效考核和分配方案的合理性、適用性、科學(xué)性。

    2.2 積極探索并借鑒采用以資源為基礎(chǔ)的相對價值評估體系

    現(xiàn)有醫(yī)院信息系統(tǒng)已經(jīng)為探索新型績效考核方法的大數(shù)據(jù)處理提供了可能,而大數(shù)據(jù)處理能夠為績效管理提供更具有針對性的數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)監(jiān)控和趨勢分析,使得績效管理更加精確,如RBRVS(Resource-Based Relative Value Scale ,以資源為基礎(chǔ)的相對價值評估)評估系統(tǒng)[3]。RBRVS由美國哈佛大學(xué)研究提出,1992年在美國實施成功后,目前已成為在美國較為流行的績效評價方案。

    2.2.1 RBRVS的評估項目主要由醫(yī)生的工作量、醫(yī)療服務(wù)項目所需成本和責(zé)任成本三部分組成。其工作量貢獻計算確定了四項原則:一是必須為醫(yī)生親自操作的項目,藥品和材料完全扣除;二是風(fēng)險性及技術(shù)性含量高的項目,分配計獎比例高,反之則低;三是單位工作量耗費人力價值多的項目,分配計獎比例高,反之則低;四是醫(yī)生只判讀不親自操作的項目,分配計獎比例低。

    2.2.2 RBRVS評估體系的總體優(yōu)勢。RBRVS的指標因素為工作服務(wù)總量、工作難度、風(fēng)險系數(shù);績效目標主要鼓勵創(chuàng)新和多勞多得。與傳統(tǒng)的結(jié)余法相比較,RVRVS對核算的精細化要求較高,對醫(yī)生的成本控制力強,成本節(jié)約動力優(yōu)于結(jié)余法[4]。RBRVS評估體系在仁濟醫(yī)院探索實施的總體優(yōu)勢如下:一是可以使醫(yī)務(wù)人員獎金與收入脫鉤,在體現(xiàn)多勞多得的基礎(chǔ)上,更加凸顯優(yōu)勞優(yōu)得的分配原則,從而更好地體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的勞動價值,有效調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性;二是在激勵醫(yī)生主動開展先進性的手術(shù)療法上有明顯作用,能較好地帶動醫(yī)院學(xué)科建設(shè),從而更好地凸現(xiàn)三甲醫(yī)院在醫(yī)、教、研方面的整體優(yōu)勢和“仁濟品牌”效應(yīng);三是對可控成本進行核算,能較好地管控醫(yī)用耗材的使用,從而較好地控制醫(yī)療費用,解決醫(yī)院結(jié)構(gòu)性矛盾,更好地體現(xiàn)醫(yī)院的公益性。

    2.3 醫(yī)院績效管理的主要內(nèi)容

    2.3.1 完善內(nèi)部績效考核指標體系,確立核心考核內(nèi)容。圍繞醫(yī)院“十二五”期間“穩(wěn)增長、調(diào)結(jié)構(gòu)、促轉(zhuǎn)型”的整體目標,新的績效考核體系以工作量、病種結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵績效考核評分為核算依據(jù),鼓勵臨床科室通過業(yè)務(wù)量的增加和病種結(jié)構(gòu)的優(yōu)化來提高科室相應(yīng)的分配收入,從而達到推動醫(yī)院發(fā)展的目的。其中工作量重點考核門急診人次、出院人次和手術(shù)人次;病種結(jié)構(gòu)重點考核重點病種、重點手術(shù)和三四級手術(shù),真正發(fā)揮績效管理“指揮棒”的作用,引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員一切以患者為中心,重質(zhì)量、講服務(wù)、控費用,并提高對疑難重癥疾病的處置能力,從而使仁濟醫(yī)院更好地承擔(dān)三級醫(yī)院所應(yīng)承擔(dān)的社會責(zé)任。

    2.3.2 完善分類考核,建立關(guān)鍵指標考核評分機制。醫(yī)院按照崗位的責(zé)任、種類與特點,有針對性地制訂了分別適用于臨床和醫(yī)技科室的關(guān)鍵績效指標考核評分機制。臨床醫(yī)療科室重點考核指標:工作量、均次費用、藥占比、醫(yī)用材料費占比、患者滿意度、可控成本占比;臨床醫(yī)技科室重點考核指標:工作量、質(zhì)量安全控制、成本控制、患者滿意度。關(guān)鍵績效考核評分直接與科室獎金分配掛鉤,充分發(fā)揮崗位績效工資的激勵導(dǎo)向作用。通過關(guān)鍵績效指標的考核機制,能進一步調(diào)控和引導(dǎo)臨床科室根據(jù)醫(yī)院整體績效目標進行科室內(nèi)部績效管理,對某些完成情況不理想的指標和科室,尤其要加大考核力度,從而保證醫(yī)院各項重要績效指標的順利完成。當(dāng)然這些績效考核指標不是一成不變的,而應(yīng)隨著醫(yī)院中心工作的變化而作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

    2.3.3 科學(xué)測算分析,完善收入分配機制。公立醫(yī)院收入分配改革的重點是切斷與收入掛鉤的分配體系,改變以收支結(jié)余為基數(shù)的分配模式,建立順應(yīng)補償機制和支付改革的全新分配體系,出臺新的《臨床科室績效考核與分配試行方案》能充分體現(xiàn)工作量、病種難易、績效考核與分配結(jié)果的相關(guān)性:比如在工作量相同的前提下,如果病種結(jié)構(gòu)有優(yōu)化,同時關(guān)鍵考核指標結(jié)果令人滿意,績效分配會有顯著上升,這些數(shù)據(jù)更加符合績效管理的指導(dǎo)思想和實施原則,更加符合醫(yī)院實際,進一步促進了醫(yī)院的良性發(fā)展。

    2.3.4 整合實時數(shù)據(jù)信息系統(tǒng),強化過程分析監(jiān)控。為了能客觀全面反映醫(yī)院的運行情況、追蹤政策實施成效和持續(xù)改善績效,醫(yī)院整合了院內(nèi)財務(wù)管理信息系統(tǒng)、醫(yī)院衛(wèi)生信息系統(tǒng)、病案信息管理系統(tǒng)和人力資源信息系統(tǒng)的實時數(shù)據(jù),通過研發(fā)的績效管理信息系統(tǒng)對前期采集數(shù)據(jù)進行后期處理、動態(tài)分析和實時監(jiān)控,尤其是做好業(yè)務(wù)量、醫(yī)療費用的結(jié)構(gòu)分析,以及量費相關(guān)的因素分析和趨勢分析,強化了績效的過程管理。

    3 對醫(yī)院績效管理工作的幾點思考

    醫(yī)院不同于其他企業(yè),它具有自身獨有的特點,如崗位性質(zhì)差異大,工作風(fēng)險差異大,工作難易差異大,員工學(xué)歷層次差異大,雖工作計量容易,但核心價值體現(xiàn)難,團隊貢獻評價難。這些問題都對醫(yī)院實施績效管理提出了挑戰(zhàn)。通過對仁濟醫(yī)院績效管理工作的研究分析,醫(yī)院在推行績效管理過程中,探索出了好的經(jīng)驗,提出應(yīng)注重以下三個方面的問題。

    3.1 應(yīng)更加注重績效管理的目標效能

    傳統(tǒng)績效管理工作只是為單純薪酬調(diào)整或職位升降提供依據(jù),并沒有充分發(fā)揮績效管理的作用,往往會造成員工對績效考核的排斥,甚至影響工作氛圍。因此,應(yīng)重視績效管理的結(jié)果反饋與員工溝通績效評估中出現(xiàn)的問題,根據(jù)員工特點,幫助其進行職業(yè)規(guī)劃,充分發(fā)揮員工的潛能,從而達到組織發(fā)展的最終目的。

    3.2 應(yīng)更加注重設(shè)計和優(yōu)化績效評價體系的參數(shù)配置

    大型三級甲等醫(yī)院,在績效評估中涉及很多部門和許多內(nèi)容,整個績效管理體系是一個多參數(shù)、多向量并行交叉體系,量大面廣,錯綜復(fù)雜,需要認真縝密構(gòu)建指標體系,使其既能體現(xiàn)數(shù)據(jù)指標的客觀性和完整性,又能體現(xiàn)調(diào)動和發(fā)揮員工的主觀潛能;既能體現(xiàn)個體的特性需求,又能體現(xiàn)組織的發(fā)展目標,并使二者形成有機的統(tǒng)一;既能體現(xiàn)服務(wù)和質(zhì)量,又能體現(xiàn)創(chuàng)新和勢能,凸顯醫(yī)療衛(wèi)生工作的規(guī)律和特征。

    同時,醫(yī)院還有些績效評價內(nèi)容難以通過定量數(shù)據(jù)進行考評,如支持下級醫(yī)院、為基層醫(yī)院培養(yǎng)人才、平抑醫(yī)療費用、參加突發(fā)公共衛(wèi)生事件的處置等項指標,對這些事項可以進行定性考核。

    3.3 績效評估者的范圍有待擴展

    傳統(tǒng)的績效考核多由上級部門對下屬進行考評,員工極有可能對完全由上級一人或幾人提供的考核信息持懷疑態(tài)度;同時,部門負責(zé)人對于員工除工作任務(wù)完成外的其他方面的主觀判斷不一定準確,考核信息容易產(chǎn)生偏差。可借鑒360度績效反饋評價方法中對評估者的選擇,即通過選擇多層次的評估者,使被評估者獲得更為全面客觀的評估結(jié)果。

    [1] 唐東方.戰(zhàn)略績效管理·步驟·方法·案例[M].北京:中國經(jīng)濟出版社,2012:13-16.

    [2] 張建國.績效管理[M].成都:西南財經(jīng)大學(xué)出版社,2009:7.

    [3] 陳民,金玲.醫(yī)師績效評估系統(tǒng)的實踐體會[J].衛(wèi)生經(jīng)濟研究2012,(4):18-21.

    修回日期:2013-11-25

    (編輯 馬蘭)

    R197

    B

    1672-4232(2014)01-0074-03

    10.3969/j.issn.1672-4232.2014.01.026

    王育(1970-),女,博士,副院長;研究方向:婦產(chǎn)科學(xué)、醫(yī)院管理。

    2013-11-07

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