民營企業(yè)各發(fā)展階段的經(jīng)營戰(zhàn)略與融資策略案例研究
——以蘇寧云商股份有限公司為例

曾清蘭

民營企業(yè)各發(fā)展階段的經(jīng)營戰(zhàn)略與融資策略案例研究
——以蘇寧云商股份有限公司為例

曾清蘭

本案例理論聯(lián)系實際，選擇蘇寧云商為研究對象，分析其在發(fā)展過程中是如何順應市場發(fā)展趨勢調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，又是通過什么樣的融資策略為經(jīng)營戰(zhàn)略的實施提供有力支持，并利用資本的力量獲得迅速發(fā)展的。在此基礎(chǔ)上，本文總結(jié)了蘇寧發(fā)展過程中的成功經(jīng)驗對廣大民營企業(yè)的借鑒意義，希望對民營企業(yè)發(fā)展過程中經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整和融資方案的制定方面有所幫助。

蘇寧云商；發(fā)展階段；融資；經(jīng)營戰(zhàn)略

一、案例背景

改革開放以來，我國民營企業(yè)成長迅速，民營經(jīng)濟占全國經(jīng)濟總量的比重不斷攀升。民營經(jīng)濟在促進生產(chǎn)力發(fā)展、創(chuàng)造就業(yè)機會、增加國家財政收入方面起著巨大作用，為我國整體經(jīng)濟的發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。但考慮到我國當前民營企業(yè)的平均壽命只有3.5年，缺乏與時俱進的經(jīng)營戰(zhàn)略和融資困難是眾多民營企業(yè)發(fā)展過程中面臨的普遍問題，并成為限制企業(yè)進一步發(fā)展的瓶頸因素。在此背景下，研究我國民營企業(yè)應如何適時進行戰(zhàn)略調(diào)整，怎樣解決各發(fā)展階段融資難的問題便具有重大的現(xiàn)實意義。針對該現(xiàn)象，眾多學者做出了影響我國民營企業(yè)發(fā)展壯大因素的理論框架分析，但相對缺乏對企業(yè)不同發(fā)展階段經(jīng)營戰(zhàn)略和融資策略方面的具體案例研究。本文以蘇寧電器股份有限公司為例，分析其不同階段的經(jīng)營策略及其融資方式的選擇。希望通過本文的研究，對我國民營企業(yè)在發(fā)展過程中的經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整和融資方案的制定方面有所幫助。

二、案例分析

（一）案例公司簡史

1990年，蘇寧電器（002024）創(chuàng)立于中國南京，2004年7月，在深圳證券交易所上市，成為國內(nèi)首家IPO上市的家電連鎖企業(yè)。2006年，公司上線SAP/ERP系統(tǒng)，依托信息系統(tǒng)的支撐，建立內(nèi)部共享服務平臺，有效實現(xiàn)企業(yè)分散經(jīng)營、集約管理的目標，并不斷優(yōu)化供應鏈，提升管理效率；多年經(jīng)營積累，蘇寧已經(jīng)構(gòu)建了面向內(nèi)部員工的管理云、面向供應商的供應云以及面向消費者的消費云，并逐步推進“云服務”模式的全面市場化運作。2009年，蘇寧提出“營銷變革”，嘗試全品類經(jīng)營、全渠道拓展，推進營銷及服務創(chuàng)新，此后在蘇寧易購和樂購仕中大力拓展非電器品類，延伸至百貨、圖書、母嬰、虛擬產(chǎn)品等；2011年以來，蘇寧持續(xù)推進新十年“科技轉(zhuǎn)型、智慧服務”的發(fā)展戰(zhàn)略，云服務模式進一步深化，逐步探索出線上線下多渠道融合、全品類經(jīng)營、開放平臺服務的業(yè)務形態(tài)，陸續(xù)推出蘇寧私享家、云應用商店、云閱讀等。2012年蘇寧推出全新的主力型門店—Expo超級店，標志著蘇寧線下實體門店超電器化經(jīng)營步伐的加速。2013年，蘇寧在美國硅谷啟動了首個海外研究院。2014年，蘇寧云商收購團購網(wǎng)站滿座網(wǎng)，并通過國家郵政局快遞業(yè)務經(jīng)營許可審核，獲得國際快遞業(yè)務經(jīng)營許可。蘇寧由此成為國內(nèi)電商企業(yè)中第一家取得國際快遞業(yè)務經(jīng)營許可的企業(yè)。這些都是蘇寧在快速發(fā)展道路上的里程碑。

（二）公司各階段的經(jīng)營戰(zhàn)略分析

從創(chuàng)立至今，蘇寧的發(fā)展歷程可以概括為五個時期，每一時期都有著不同的階段特點，下面我們分階段來探析蘇寧是如何根據(jù)階段特點調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略的。

1.創(chuàng)業(yè)積累期——“廠商合作”經(jīng)營模式

創(chuàng)業(yè)初期（1990—1993年），剛剛成立的蘇寧從空調(diào)專營起步。當時空調(diào)行業(yè)處于賣方市場，家電產(chǎn)品供不應求。因此，良好的供應商關(guān)系和廣大的顧客群體是企業(yè)快速成長的關(guān)鍵。為培育廣大的顧客群體，蘇寧逐步建立了完整的“配送、安裝、維修”一體化的服務體系。在眾多商家采用了“抬高售價，謀取暴利”的經(jīng)營方式時，蘇寧依然站在長期發(fā)展的視角通過壓縮經(jīng)銷環(huán)節(jié)和提供優(yōu)質(zhì)服務，以“薄利多銷”的經(jīng)營方式獲得了廣大消費者的青睞。為搞好供應商關(guān)系，蘇寧開辟了“廠商合作”的新經(jīng)營模式，從1991年起，蘇寧便率先向供應商滲透商業(yè)資本，首創(chuàng)了經(jīng)銷商在淡季向生產(chǎn)商打款這一“逆向運作方式”，這一經(jīng)營模式確保了蘇寧在旺季依然能以優(yōu)惠的價格獲得穩(wěn)定貨源。這也是蘇寧能夠在1993年和八大國營商場對壘的“空調(diào)大戰(zhàn)”中以一敵眾，脫穎而出地關(guān)鍵因素。此外，為加快資金周轉(zhuǎn)，蘇寧改變了傳統(tǒng)的“現(xiàn)款現(xiàn)貨”的做法，采取了“先賣貨，后進貨”，同時提供免費送貨安裝服務的銷售模式。這一做法不但顯著加快了資金周轉(zhuǎn)，還獲得了廣大客戶的好評。1991年，蘇寧營業(yè)額就達到了4000多萬元，1992年，營業(yè)額過億，達到了1.07億元。1993年實現(xiàn)了3.02億元的銷售業(yè)績，比1992年增長182%。

2.快速擴張期——批發(fā)網(wǎng)絡營銷道路

這一時期（1994—1996年），由于家電連鎖行業(yè)的產(chǎn)品標準化程度越來越高，即企業(yè)難以運用產(chǎn)品差異化來爭奪市場。此時擴大規(guī)模，降低成本才是成功的關(guān)鍵。從1994年起，蘇寧大力發(fā)展全國性的批發(fā)業(yè)務，以南京為大本營建立了輻射全國的批發(fā)網(wǎng)絡4000多家。借助批發(fā)網(wǎng)絡的力量，1996年實現(xiàn)銷售收入15億元，與1993年的3億元比，增長了4倍。

3.調(diào)整發(fā)展期——以“零售為核心”的經(jīng)營戰(zhàn)略

在調(diào)整發(fā)展階段（1997—1998年），蘇寧發(fā)現(xiàn)消費者的需求變得越來越多樣化和個性化。為了更好、更及時地滿足消費者需求的新變化，適應行業(yè)變革的大趨勢。蘇寧主動放棄了自己熟悉的空調(diào)批發(fā)業(yè)務，轉(zhuǎn)型做零售，實行了以“零售為核心”的經(jīng)營戰(zhàn)略，并明確提出“限制大戶、培育中戶、發(fā)展小戶”的市場經(jīng)營策略。實現(xiàn)“點對點”的市場交易，建立蘇寧的終端市場地位。

4.二次創(chuàng)業(yè)期——多元化發(fā)展道路

二次創(chuàng)業(yè)期（1999年-2011年）是蘇寧尋求新的利潤增長點的又一次探索。1999年蘇寧開始將經(jīng)營范圍由主要銷售電器轉(zhuǎn)到電子電器、百貨、日用、虛擬等多類全業(yè)態(tài)經(jīng)營，同時集國際先進零售經(jīng)驗，在購物環(huán)境、產(chǎn)品體驗、整體解決方案、服務方式等多方面實現(xiàn)突破。與此同時，為增強了企業(yè)市場反應能力，企業(yè)投資3000萬元實施了ERP工程，并在2001年成功上線。2003年蘇寧首創(chuàng)“3C（電腦、通訊、家電）模式”。在二次創(chuàng)業(yè)過程中，蘇寧以“速度沖擊規(guī)模”，始終堅持了“快速連鎖擴張”戰(zhàn)略，全面滲透全國各級市場，擴大了蘇寧的領(lǐng)先優(yōu)勢。

5.蛻變期——電子商務經(jīng)營模式

近年來，隨著網(wǎng)上電子商務、網(wǎng)絡購物的不斷興起，傳統(tǒng)的銷售實體店面臨著越來越大的競爭壓力，要想生存和發(fā)展不得不進行蛻變。此階段（2012開始），蘇寧的經(jīng)營戰(zhàn)略是要做“亞馬遜+沃爾瑪”模式的電子商務網(wǎng)站，而做電商需要強大的網(wǎng)站后臺支持系統(tǒng)，為此，2013年蘇寧還在美國建立了蘇寧硅谷研究院。

（三）公司不同階段的融資策略分析

通過對案例公司的階段發(fā)展經(jīng)營戰(zhàn)略的分析，可見案例公司在發(fā)展過程中不斷地修正經(jīng)營戰(zhàn)略，從而找到新的利潤增長點。然而，每一次的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都將面臨巨額的資金需求，如果沒有充足的資金做后盾，企業(yè)發(fā)展過程中很容易面臨資金鏈斷裂的財務危機。案例公司又是通過怎樣的融資手段來解決各階段面臨的資金問題呢？

1.創(chuàng)業(yè)積累期——內(nèi)源融資為主

1990年創(chuàng)始人張近東以10萬元投資在南京成立蘇寧家電公司，專營春蘭空調(diào)，成為春蘭空調(diào)的經(jīng)銷商。創(chuàng)業(yè)初期公司的發(fā)展資金非常有限，由于企業(yè)剛剛起步，還沒有形成自己的品牌，市場狹小，規(guī)模有限，難以承擔高額負債成本，信用較低，既沒有抵押能力，又沒有信貸記錄，沒有金融機構(gòu)愿意提供更多的外源融資，只能依賴于內(nèi)源融資和有限范圍內(nèi)的直接融資，即只能靠投資者自有資金的投入和通過改進經(jīng)營方式，提高經(jīng)營業(yè)績逐步獲得資本積累。在這一階段，蘇寧以“薄利多銷”的經(jīng)營理念和良好的服務獲得了廣大的顧客群體，并創(chuàng)造性地運用“廠商合作”的經(jīng)營模式在商品供不應求的情況下以優(yōu)惠的價格獲得穩(wěn)定的貨源。就這樣蘇寧憑借“規(guī)模經(jīng)營、廠商合作、專業(yè)服務”這三個法寶在競爭激烈的家電市場上開創(chuàng)了一條“蘇寧之路”。出色的經(jīng)營模式使蘇寧的營業(yè)業(yè)績成倍增長，并成功利用自身的積累進行內(nèi)源融資，并在短短三年里，蘇寧成功地為企業(yè)將來的發(fā)展積累了可觀的原始資本。

2.快速擴張期及調(diào)整發(fā)展時期——商業(yè)融資

在這一時期，單純靠贏利積累，是不可能支持連鎖門店的迅速擴張的，資金從何處來成了一個難題。資金來源一般有兩個渠道：銀行和證券市場。顯然，在發(fā)展初期，依靠證券市場進行融資是沒有可能的，銀行貸款需要一定抵押與信用評估，國內(nèi)銀行的管理機制決定了固定資產(chǎn)在抵押中的突出價值，而蘇寧卻沒有這方面的硬通貨。蘇寧便以其特有的“吃供應商”的盈利模式——“類金融模式”作為大規(guī)模迅速擴張背后強勁的后盾。即，在與消費者之間進行現(xiàn)金交易的同時，延期3～4個月支付上游供應商貨款，使賬面上長期存有大量浮存現(xiàn)金，并形成“規(guī)模擴張——銷售規(guī)模提升帶來賬面浮存現(xiàn)金——占用供應商資金用于規(guī)模擴張或轉(zhuǎn)做他用——進一步規(guī)模擴張?zhí)嵘闶矍纼r值帶來更多賬面浮存現(xiàn)金”這樣一個資金體內(nèi)循環(huán)體系。創(chuàng)造性地利用供應鏈融資這一舉措為蘇寧的快速擴張?zhí)峁┝肆畠r的資金。

3.二次創(chuàng)業(yè)期——股權(quán)融資

此階段蘇寧開始從單一的空調(diào)業(yè)務全面轉(zhuǎn)向綜合電器。與此同時，為增強了企業(yè)市場反應能力，企業(yè)投資3000萬元實施了ERP工程，并堅持了“快速連鎖擴張”戰(zhàn)略，全面滲透全國各級市場。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和市場占有率的提高，企業(yè)對資金的需求量較大，靠自身的資本積累和占用供應商資金難以滿足企業(yè)發(fā)展的需要，必須尋求更廣闊的融資平臺。隨著我國資本市場不斷發(fā)展，公開上市進行股權(quán)融資就成為企業(yè)的必然選擇。蘇寧經(jīng)過了5年的調(diào)整籌劃期，并于2004年7月在深圳證券交易所成功上市。表（1）是蘇寧上市后融資情況一覽表。

表1 蘇寧上市后融資情況一覽表

4.蛻變期（2012開始）——債權(quán)融資

為了發(fā)展電商業(yè)務，進一步增強蘇寧資金能力并調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，全面助推蘇寧采購模式、研發(fā)平臺、物流運營體系的創(chuàng)新和優(yōu)化。推動“蘇寧連鎖、樂購仕連鎖、蘇寧易購”三個戰(zhàn)略業(yè)務單元的協(xié)同發(fā)展和“虛實互動”商業(yè)模式。這一經(jīng)營戰(zhàn)略的實施使蘇寧面臨著巨額的資金需求，公司再次面臨融資問題。蘇寧電器在2012年就進行了多次大手筆融資，當年7月，蘇寧電器股價實施了定向增發(fā)，募資47億元投向連鎖店發(fā)展、物流平臺建設(shè)等四大類項目。從表1可以看出，股權(quán)融資為企業(yè)籌集了大量的資金，有力的推動了企業(yè)發(fā)展壯大。但該階段案例公司頻繁使用股權(quán)融資，對原始股東的股權(quán)產(chǎn)生較大的稀釋效應，還可能對公司控制權(quán)帶來潛在危機。另外，由于企業(yè)經(jīng)營效益好、負債率較低、總體現(xiàn)金流良好、承擔負債成本的能力較高，蘇寧開始選擇發(fā)行債券進行資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整，進一步補充創(chuàng)新轉(zhuǎn)型運營資金，于是向銀行貸款便成為蘇寧當時重要的融資方式之一，表2是蘇寧2013年的債權(quán)融資情況。

表2 蘇寧公司2013年債權(quán)融資情況一覽表

三、案例啟示

正確的經(jīng)營戰(zhàn)略決定著企業(yè)的發(fā)展前景和利潤增長，而成功的融資活動則決定著企業(yè)的發(fā)展速度。通過分析蘇寧成長過程中的經(jīng)營戰(zhàn)略與融資策略，我們可以從中借鑒的經(jīng)驗主要有：

（一）根據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢不斷進行經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整

通過對案例公司各階段的經(jīng)營戰(zhàn)略分析，我們發(fā)現(xiàn)案例公司之所以能持續(xù)快速增長與其能夠不斷根據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢及時進行經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整是分不開的。案例公司的每一次戰(zhàn)略調(diào)整都為企業(yè)拓寬了發(fā)展前景并帶來了巨大的利潤。因此，一個企業(yè)要持續(xù)獲得增長就必須時時關(guān)注市場變化，順應市場發(fā)展不斷調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，才能成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊取得領(lǐng)先優(yōu)勢，不斷獲得新的利潤增長點。

（二）經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整與融資策略應相互配合

企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略的實施必須有強大的資金作后盾，否則再好的戰(zhàn)略目標也難以實現(xiàn)。通過對案例公司進行分析，我們發(fā)現(xiàn)案例公司的每一次戰(zhàn)略調(diào)整都伴隨著融資策略的改進，二者相互配合、相互影響。如，在創(chuàng)業(yè)初期案例公司主要依靠內(nèi)源融資獲得發(fā)展資金，于是案例公司便采取了與之相應的經(jīng)營戰(zhàn)略使公司快速獲得資本積累。在快速發(fā)展期，案例公司規(guī)模迅速擴展為公司利用供應商資金進行“類金融”融資提供了條件，而這一融資模式又為公司快速擴張?zhí)峁┝速Y金支持。由此可見，經(jīng)營戰(zhàn)略與公司融資時相互影響，相輔相成的。因此，不能把經(jīng)營戰(zhàn)略和融資策略割裂開來進行分析決策。即，應該充分考慮經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程中能為企業(yè)帶來哪些資金來源。同時還要根據(jù)企業(yè)的融資能力制定經(jīng)營戰(zhàn)略。

（三）合理利用供應鏈融資

案例公司在快速發(fā)展階段充分地利用了商業(yè)信用進行融資，通過商業(yè)信用融資相當于免費使用供應商的資金，還不用承擔相應的融資風險，能為企業(yè)的快速擴張獲得了廉價且穩(wěn)定的資金來源。因此，在企業(yè)成長過程中可以合理利用商業(yè)信用幫助企業(yè)迅速擴展。但必須注意注意控制風險，對資金的流動進行合理安排，保持良好的商業(yè)信用。

（四）利用先進信息系統(tǒng)提高管理水平

隨著公司規(guī)模的不斷擴大，公司的業(yè)務越來越多元化，資金的融通與調(diào)配會變得越來越復雜。根據(jù)前文的分析我們知道，案例公司引進了SAP/ERP系統(tǒng)對業(yè)務流程實行了標準化管理，先進的財務系統(tǒng)對企業(yè)的資金預算的及時性和準確性提供了很好的保障，良好的信息平臺也為公司及時獲得市場信息提供了可能。由此可見，利用先進的信息系統(tǒng)提高管理水平可以為企業(yè)根據(jù)市場信息調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略提供充足的信息，還能為企業(yè)的融資活動提供必要的數(shù)據(jù)。

（作者單位:中南財經(jīng)政法大學）