國(guó)有企業(yè)工資分配制度現(xiàn)狀及改革探討

●劉曉剛

國(guó)有企業(yè)工資分配制度現(xiàn)狀及改革探討

●劉曉剛

長(zhǎng)期以來(lái),國(guó)有企業(yè)所執(zhí)行的工資收入分配制度，一直存在著收入分配不均，效率低下等問題，這直接導(dǎo)致了國(guó)有企業(yè)始終難以擺脫發(fā)展動(dòng)力不足，競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)的困境。因此，急需建立一套行之有效的工資分配制度，并以此將效益與效率直接掛鉤，業(yè)績(jī)與能力相結(jié)合，極大地提高廣大員工的工作積極性，從而促進(jìn)國(guó)有企業(yè)的健康、快速發(fā)展。

國(guó)有企業(yè) 工資分配制度 存在問題 改革措施

黨的十八大以來(lái)，隨著國(guó)家深化經(jīng)濟(jì)體制改革各項(xiàng)政策的進(jìn)一步落實(shí)，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)必將跨入更加快速、高效的發(fā)展軌道。而作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)支柱的國(guó)有企業(yè)，必須緊跟時(shí)代的步伐，在未來(lái)的發(fā)展中取得更大的成就。然而，現(xiàn)實(shí)的問題是，由于國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)在收入分配制度上存在的弊病，以至于影響到國(guó)有企業(yè)今后的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。為此，國(guó)有企業(yè)急需建立一套行之有效的現(xiàn)代企業(yè)工資收入分配制度，來(lái)滿足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需求。

要建立現(xiàn)代企業(yè)收入分配制度，就必須對(duì)現(xiàn)行國(guó)有企業(yè)的收入分配制度存在的問題進(jìn)行剖析，找到與現(xiàn)代企業(yè)收入分配制度的差距，這樣才能有針對(duì)性制定相應(yīng)的政策措施。

一、國(guó)有企業(yè)工資分配制度存在的共性問題

1.企業(yè)的工資分配制度與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況相互脫節(jié)，導(dǎo)致企業(yè)的廣大員工無(wú)法真正感受到來(lái)自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期烙印下，各地政府往往要求當(dāng)?shù)馗鞔髧?guó)有企業(yè)員工的工資收入呈現(xiàn)出逐年上升的的趨勢(shì)，而這無(wú)疑給廣大國(guó)有企業(yè)及其員工造成一種假象——員工的工資是一種剛性需求，無(wú)論企業(yè)效益的好壞，政府為了社會(huì)的穩(wěn)定，都會(huì)促使企業(yè)工資的逐年增長(zhǎng)，長(zhǎng)此以往，則會(huì)滋生企業(yè)的發(fā)展惰性。

2.企業(yè)的工資分配制度在執(zhí)行的過(guò)程中往往缺乏公開透明的監(jiān)督機(jī)制，這就導(dǎo)致嚴(yán)重的收入分配失衡。應(yīng)該說(shuō)各企業(yè)都會(huì)依據(jù)自身的情況，制定一些適合本企業(yè)發(fā)展的工資分配制度，其中也不乏一些很好的制度。然而，在執(zhí)行的過(guò)程中，卻很容易走樣，導(dǎo)致制度讓位于人情；制度讓位于權(quán)力；制度讓位于或明或暗的各種利益。一是由于一些國(guó)有企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力集中，致使其權(quán)利往往凌駕于各種規(guī)章制度之上。因此，在個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)面前，制度僅僅是一種形式，一種只針對(duì)那些無(wú)名無(wú)權(quán)的泛泛之輩而產(chǎn)生作用的形式，對(duì)于掌權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，那只是一紙空文而已。因此，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利之傘下的所有利益相關(guān)者都可以不受工資分配制度的約束。二是年齡、工齡以及各種資歷成為影響一些國(guó)企內(nèi)部公平分配的最大障礙。年齡小、工齡短、資歷淺的員工，要學(xué)會(huì)“容忍”，“謙讓”那些年齡長(zhǎng)、工齡長(zhǎng)、資歷深的員工。即便年齡小、工齡短的員工技術(shù)水平高、能力強(qiáng)貢獻(xiàn)大，也可能比年齡大、工齡長(zhǎng)的員工晉升慢，報(bào)酬低。這就導(dǎo)致嚴(yán)重的需求壓抑，帶來(lái)分配上的公平缺失。三是一些國(guó)有企業(yè)中有一種特色，那就是形形色色的抱團(tuán)主義，他們工作的熱情和動(dòng)力，源自于相互之間利益的關(guān)切，他們之間信奉這樣一種觀點(diǎn)——與人方便自己方便，因此，在人情、親情、友情面前政策就形同虛設(shè)。

3.國(guó)有企業(yè)工資分配中最大的不足則來(lái)源于激勵(lì)手段的單一。在國(guó)有企業(yè)中員工增加工資收入的手段僅限于職務(wù)和職稱提升這兩項(xiàng)，因此，許多國(guó)有企業(yè)的員工，往往將職位的上升來(lái)作為衡量自身事業(yè)成敗與價(jià)值體現(xiàn)的唯一手段，這就導(dǎo)致大多數(shù)員工從參加工作的那一刻起，便將自身發(fā)展的所有動(dòng)力匯集于此，無(wú)論在工作還是在生活中，都絞盡腦汁地在琢磨和籌劃自己如何升遷。而對(duì)于那些實(shí)在是升遷無(wú)望者，那就只能走職稱提升這條路了。

二、國(guó)有企業(yè)工資分配制度改革的探討

針對(duì)于以上國(guó)有企業(yè)工資分配制度中存在的共性問題，可以通過(guò)改進(jìn)和完善不足之處，并制定出更好的工資分配制度來(lái)加以解決。

1.建立崗位績(jī)效工資制，使崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)合理地反映員工的勞動(dòng)付出。崗位績(jī)效工資制，是崗位工資跟績(jī)效工資相結(jié)合而形成的工資分配制度。崗位工資簡(jiǎn)而言之即崗位本身的價(jià)值，是建立在對(duì)各崗位進(jìn)行科學(xué)合理測(cè)評(píng)，并根據(jù)各種測(cè)評(píng)所得出的結(jié)果，賦予其相對(duì)應(yīng)的價(jià)值而確定的，員工所在崗位的價(jià)值即為員工本人的崗位工資，也稱為基本工資。同時(shí)，企業(yè)每月對(duì)員工的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行考核，并結(jié)合考核結(jié)果制定出當(dāng)月的績(jī)效工資，員工的崗位工資加當(dāng)月的績(jī)效考核工資便為員工當(dāng)月的工資收入。即：

員工當(dāng)月的工資收入=基本工資+當(dāng)月的績(jī)效

崗位績(jī)效工資制的建立大概需要以下幾步：

第一步：崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的確定。

（1）工作分析。工作分析是崗位測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)。進(jìn)行工作分析必須以企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程為大前提，在流程分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確職位的職責(zé)、工作關(guān)系、任職資格及考核標(biāo)準(zhǔn)，最后形成崗位說(shuō)明書。

（2）崗位測(cè)評(píng)。首先，成立定性和定量?jī)蓚€(gè)測(cè)評(píng)小組，從定性與定量?jī)蓚€(gè)角度對(duì)需測(cè)評(píng)崗位進(jìn)行測(cè)評(píng)。定性測(cè)量小組側(cè)重于從主觀意識(shí)判斷方面對(duì)所測(cè)崗位進(jìn)行定性分析，并以百分制估值法對(duì)其進(jìn)行打分評(píng)定，最后將匯總后的得分作為其定性測(cè)定的結(jié)果；而定量測(cè)評(píng)小組則側(cè)重于從崗位的具體工作量以及影響崗位正常作業(yè)的環(huán)境方面進(jìn)行綜合測(cè)評(píng)，并最終以最具有說(shuō)服力的數(shù)值來(lái)表現(xiàn)結(jié)果。這就需要在崗位測(cè)評(píng)的過(guò)程中，必須對(duì)崗位作業(yè)情況進(jìn)行實(shí)地觀察寫實(shí)，其中包括崗位作業(yè)環(huán)境狀況(含微氣候環(huán)境)、工作難易復(fù)雜化程度、工作職責(zé)的重要性程度、崗位對(duì)勞動(dòng)者素質(zhì)的要求（主要從體力和腦力兩個(gè)方面而言）、輪班倒班等情況進(jìn)行詳細(xì)了解。

其次，需要將測(cè)評(píng)的崗位按照勞動(dòng)強(qiáng)度劃分為輕體力勞動(dòng)與重體力勞動(dòng)兩種來(lái)進(jìn)行測(cè)評(píng)，輕、重體力勞動(dòng)強(qiáng)度的崗位測(cè)評(píng)，主要區(qū)別在于是否需要使用專門測(cè)量勞動(dòng)強(qiáng)度的儀器，對(duì)工作中的勞動(dòng)強(qiáng)度付出進(jìn)行具體數(shù)值的測(cè)定。如果被測(cè)崗位屬于輕體力勞動(dòng)崗位，在測(cè)評(píng)的時(shí)候就不需要把勞動(dòng)強(qiáng)度作為一個(gè)主要的指標(biāo)進(jìn)行測(cè)定；如果被測(cè)崗位屬于重體力勞動(dòng)強(qiáng)度崗位，具體勞動(dòng)強(qiáng)度數(shù)值就需要通過(guò)肺通測(cè)量?jī)x進(jìn)行準(zhǔn)確的測(cè)定，并將其作為測(cè)定本崗位的一個(gè)關(guān)鍵性指標(biāo)。

最后，將定性與定量測(cè)評(píng)的最終結(jié)果進(jìn)行匯總，并參照已有的《崗位工種目錄》以及與測(cè)評(píng)崗位相比照的崗位所處的崗次進(jìn)行對(duì)比分析，最終確定出科學(xué)、合理的崗次。

（3）崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的確定。根據(jù)以上測(cè)定出的崗位分布表，參照當(dāng)?shù)氐奈飪r(jià)水平及購(gòu)買力指數(shù)，賦予各級(jí)崗位相對(duì)應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)，這樣就確定出各崗位的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。

第二步：績(jī)效工資的考核。

除了崗位工資，企業(yè)可以根據(jù)自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況、銷售狀況、利潤(rùn)指標(biāo)的完成情況等各項(xiàng)考核指標(biāo)，來(lái)確定當(dāng)月公司的績(jī)效工資。同時(shí)，在充分完成半年及年度考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，可以按季度、半年、年終來(lái)發(fā)放相對(duì)應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。

第三步：建立適合于企業(yè)生產(chǎn)需求相配套的內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)。

在確定員工工資時(shí)，往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其崗位等級(jí)，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jī)效。在薪酬結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的，分別是崗位工資、技能工資、績(jī)效工資。通常，將前兩者合并考慮，作為確定員工基本工資的基礎(chǔ)。績(jī)效工資分為長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)，短期激勵(lì)主要以月度、季度和年度獎(jiǎng)金的方式發(fā)放。長(zhǎng)期激勵(lì)主要以延期支付的方式和股權(quán)激勵(lì)的方式為主，一般來(lái)說(shuō)，在普通員工層面涉及到需要長(zhǎng)期激勵(lì)的情況較少，特別是在國(guó)有企業(yè)。

2.提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬。企業(yè)薪酬水平的確定，需要參考當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)的工資水平，如果需要，可以委托專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行相關(guān)的調(diào)研。薪酬調(diào)查的對(duì)象，最好選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的企業(yè)或同行業(yè)的類似企業(yè)，重點(diǎn)考慮本企業(yè)員工的流向和招聘來(lái)源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同崗位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等。據(jù)此，制定出適合本企業(yè)發(fā)展的有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬。

3.建立專業(yè)技術(shù)與管理并重、崗位技能等級(jí)逐步提升，多種發(fā)展通道的薪酬體系，擺脫單一激勵(lì)手段的束縛。針對(duì)長(zhǎng)期以來(lái)國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)而又單一的分配激勵(lì)機(jī)制，可以將專業(yè)技術(shù)與管理并重發(fā)展，同時(shí)，逐步提升崗位工人的技能等級(jí)。這樣，既重視管理人員及專業(yè)技術(shù)人員的發(fā)展，也重視崗位員工技能等級(jí)的逐步提升，并根據(jù)其能力的高低獲得相應(yīng)的等級(jí)報(bào)酬。在這種分配體制下，員工就不用僅僅關(guān)注自身職位的提升問題，而可以全面開花式地發(fā)展。通過(guò)以上分配制度的變化，向廣大員工傳遞一種以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)分配文化，來(lái)引導(dǎo)員工們之間的合作和知識(shí)共享，以此來(lái)培育積極的團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)文化，從而提升企業(yè)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。

[1]莫寰，張延平等編著.人力資源管理——原理、技巧與應(yīng)用.清華大學(xué)出版社，2007

[2]剛成軍.我國(guó)國(guó)有企業(yè)工資收入分配的現(xiàn)狀[J].經(jīng)濟(jì)研究參考，2008（60）

[3]唐伶.國(guó)有企業(yè)工資制度改革的回顧與思考[J].特區(qū)經(jīng)濟(jì)，2010 （6）

[4]馬巧慧.企業(yè)制度創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)生耦合——以韓國(guó)現(xiàn)代與中國(guó)吉利為樣本的跨案例研究[J].中國(guó)軟科學(xué)，2013（12）

（作者單位：山西潞安礦業(yè)集團(tuán)公司勞動(dòng)工資處 山西長(zhǎng)治 046204）

（責(zé)編：玉山）

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1004-4914（2014）08-074-02