YOHO!打造的“潮”邏輯：專訪YOHO!總裁(創(chuàng)始人)梁超

文｜曹素妨

媒體電商化才露尖尖角，在媒體還沒整明白電商化怎么個玩法的時候，走在潮流前線的梁超帶領著他創(chuàng)辦9年的《YOHO！潮流志》雜志和6年“YOHO！有貨”電商平臺，已經又開始發(fā)散“潮”的邏輯思維，醞釀著一場新的變形記。

作為80后的年輕創(chuàng)業(yè)者，梁超2008年從媒體領域踏足電子商務，在YOHO！有貨并不被看好的情況下，如何變媒體的弱勢為優(yōu)勢，把媒體的品牌認知引流到電商平臺來？作為從傳統(tǒng)媒體衍生出的YOHO！有貨又是如何在電商行業(yè)的野蠻成長中做到深耕細作的？這還需要YOHO！的創(chuàng)始人梁超來為我們進行解讀。

記者：2005年10月《YOHO！潮流志》創(chuàng)刊，其定位是為那些追求潮流的年輕男士提供關于潮流資訊的期刊，并以此獲得廣告收入。到2008年6月正式推出“YOHO！有貨”這一電子商務平臺，這中間經過了哪些變化，又是基于哪些方面的考慮（比如，內因、外因）最后選擇為電商轉身？

梁超：我們從媒體走到電商，主要還是在于對用戶需求的把握，以及在這過程中，我們會思考YOHO！在其中具備什么樣的核心價值。我們在2005年創(chuàng)辦《YOHO！潮流志》這本雜志，當時并沒有想過廣告模式之外的可能性，我們的主要目標也只是為追求潮流的年輕男士提供潮流資訊。由于我們的目標受眾是年輕人，他們獲取信息的渠道也是多元化的，需要更多的媒體形態(tài)來呈現(xiàn)，同時也是為了加速我們媒體品牌的成長，于是，2007年我們創(chuàng)建了網絡社區(qū)yoho.cn，作為雜志內容延伸的資訊平臺，并以此與受眾互動。通過這兩個媒體我們得到了用戶的反饋信息以及用戶需求的變化，我們發(fā)現(xiàn)，獲取潮流資訊已經不能再滿足用戶的需求，越來越多的人反饋在雜志和網站上看到的很多潮牌潮品很難買到，他們渴望擁有“看到即買到”的便捷式購物體驗。所以，基于這樣的用戶需求，我們才開始轉型到做電商，這可以算是一個外因。

與此同時，我們從內因方面進行考量，也覺得這是一個好機會，雜志和網站經過幾年的運營也積累了不少上游的潮流品牌客戶，而這些品牌在完成了前期的市場推廣之后也在尋找落地變現(xiàn)的機會。相應的，我們的雜志和社區(qū)網站也聚集了一大批具有強烈購買意愿的目標消費者。在這個契合的點上，如果YOHO！能夠作為這中間的一個一體化營銷平臺的話，那么，不論是對于上游的品牌資源來講，還是對于下游的喜歡潮流的用戶來講，YOHO！都是有價值的。所以，我們決定整個公司的商業(yè)模式從媒體向電商延伸，創(chuàng)建自己的電商平臺“YOHO！有貨”。

記者：涉足電子商務已成媒體轉型過程中的一種現(xiàn)象，目前媒體行業(yè)涉足電子商務領域的媒體已不在少數(shù)，但是，更多的媒體依舊選擇隔岸觀望，您認為他們在觀望、等待什么？對于發(fā)展電子商務，您認為媒體做電商是否存在天然的優(yōu)勢？

梁超：在我來看，這個等待是件很正常的事情，我覺得最重要的是他們在思考自己的核心價值在哪里。并不是所有的媒體可以做電商，一定是你能給你的上游和下游提供獨特的媒體價值，這樣才有機會去做電商。媒體的核心價值在哪里，這是必須要想清楚的問題。

媒體涉足電商相較于專門的電商網站，其最大的優(yōu)勢首先是信任，對于大部分媒體來講，用戶對于媒體的信任度還是比較高的。比如，對于長期閱讀《YOHO！潮流志》和聚集在YOHO！社區(qū)網站上的用戶來說，如果自己每天用來獲取最新潮流資訊的媒體開始搭建產品銷售平臺，他們會對這個電商產生天然的信任，至少會去嘗試購買市面難以買到的潮品。第二，媒體擁有能夠和用戶免費互動并影響用戶的流量來源。專門的電商平臺要通過市場推廣廣而告之，對于媒體來講，其電商業(yè)務在起步時就可以直接從原有的媒體品牌導入一大批忠實的用戶。第三，媒體給我們提供了一個接觸上游的機會，我們的上游資源都是在我們開始做媒體的時候積累起來的，這會增強下游也就是用戶對我們的信任度，這種下游的信任度又會反哺上游，由此形成一個閉環(huán)。此外，對于像我們這樣做潮流時尚的媒體來講，媒體的從業(yè)人員對整個領域的趨勢和發(fā)展方向都會有比較獨特的見解，這些對于電商的未來發(fā)展都會有很大的幫助。

這些優(yōu)勢其實更多的還是針對潮流時尚或者消費類的傳統(tǒng)媒體，對于那些以新聞或者內容見長的媒體來講，更多的還是能掌握一定的核心資源，能夠對其覆蓋人群的需求有更多了解，然后根據(jù)這些需求做出判斷，這對于媒體從業(yè)人員來講是不能忽視的重點。

記者：媒體電商跟專門的電商平臺的搭建思路會不太一樣，遇到的問題以及解決的方案也會不同，您認為媒體做電商存在哪些短板？如何規(guī)避？

梁超：媒體涉足電商除了剛才提到的天然優(yōu)勢之外，還會存在一些短板。首先是人才的短板，不論是從業(yè)經驗還是人才的配比，對于媒體來講這些都是一開始就存在的問題。媒體從業(yè)人員轉型去做電商、零售，這種跨界對他們來說是一大挑戰(zhàn)。第二，對于大部分的傳統(tǒng)媒體來講，包括財力、倉儲、物流等等這些系統(tǒng)資源建設都是需要大手筆的投入，對于一家普通的傳統(tǒng)媒體來講，一年的收益也不會太多，和做電商的公司動不動就是上千萬美元或上億美元相比，這也是媒體在一開始就面臨的難題。不管你是自建網站還是和其他平臺合作，前期的投入、人員的儲備這些都是不可少的，但是這些對于傳統(tǒng)媒體來說都是比較欠缺的。

電商和零售這兩個行業(yè)會遇到的一些問題，媒體涉足電商時也會遇到。而對于一家傳統(tǒng)媒體來說，會遇到專業(yè)電商沒有的問題，那就是媒體如何和零售關聯(lián)起來？

媒體要保持它的功能性的，想清楚自己到底是干什么的，不能因為要去做電商，就成為電商導流的一個工具，如果是這樣的一個思路，媒體的信任度及其影響力就會下降。所以，我們對媒體的定位還是要保證它的獨立性和在這個領域里的權威性，保證其影響力和美譽度，這個是首要的。那么，在這個基礎之上我們可以通過各種各樣的活動、各種各樣的導流方法，讓用戶記住你還有一個電商，買東西的時候能夠想起來你的電商。

記者：我們之前走訪過幾家時尚消費類雜志，他們在電商化的道路上也進行了不少的探索，同時交了不少的學費，最終大多選擇與已有電商平臺合作這樣一種商業(yè)模式，因為這樣比獨立做電商的投入和風險都會小很多。請問，你們采用了怎樣的一種發(fā)展模式和運作模式來發(fā)展電子商務？是與已有電商平臺合作，還是獨立發(fā)展自己的電商平臺？選擇這種模式又是基于怎樣的考慮？

梁超：我們現(xiàn)在主要是自己做平臺，比例占到95%，和其他平臺合作只占了5%。

選擇獨立發(fā)展自己的電商平臺主要還是基于整個公司的核心價值考慮。因為我們的核心價值是做潮流，而關注潮流的群體更傾向于在電商平臺上看到最新、最潮的商品，并希望能夠第一時間擁有，這就決定了我們的產品屬性跟大部分電商強調低價不太一樣，同時在用戶訴求和上游訴求方面也與他們不太一樣。很多品牌會把他們的打折或過季商品放到大的B2C網站上，做一些類似于清倉渠道的處理，但是他們會把新品和過期商品分開出售，我們很少見到耐克在其店面上長期賣打折促銷的商品，同時又在賣最新款的商品，因為這樣會造成用戶的認知混亂。對于大部分的電商網站，他們走的是低價路線，賣的也一般都是過期或打折的商品，而我們的平臺強調的是潮流新品這樣一個概念，所以，從核心價值的角度考慮，我們選擇做自己的電商平臺。

還有一個重要問題就是時間點選擇的問題。我們在2008年開始做電商的時候國內還沒有潮流新品涉足電商領域，電子商務在國內也是剛剛起步，可以說，當時潮流新品入駐電商平臺和電子商務都是從零開始的。但是近兩年，當電商對于一個企業(yè)來講已經變成一個標準配置的時候，如果再去新建一個平臺，對于這些品牌公司來講似乎遲了些。所以，電商的運作模式跟選擇的時間點還是有很大的關系的。

對于傳統(tǒng)媒體來講，在這個時間點涉足電商領域，必須要關注的是移動互聯(lián)網，在移動互聯(lián)網化的轉型過程中，怎樣跟電商進行結合，通過移動互聯(lián)網給用戶帶來更快更便捷的電商服務。目前，YOHO!的內容部門除了為自己的媒體貢獻內容，也負責為移動客戶端的電子雜志、微信公眾帳號、微博、門戶網站、視頻網站等貢獻內容。這也在《YOHO!潮流志》帶來的讀者群存量和增量有限的情況下，為YOHO!有貨帶來了更多的低成本流量導入。

記者：移動互聯(lián)網時代更加注重服務和用戶體驗，比如，送貨速度、貨物包裝、用戶口碑經營、回頭客管理、體驗迭代改善等，這關乎到電商的下一步的生存發(fā)展。貴刊在挖掘用戶體驗方面有何特色之處?

梁超：第一，不管是不是傳統(tǒng)媒體做電商，電子商務這塊的業(yè)務還是要保持相對的獨立性，也就是說，它該遵循的一些基礎規(guī)律、該做的一些基礎工作，不論誰來做都是必不可少的。第二，我們所擁有的資源是核心媒體所賦予的。所以，基于這兩點，我覺得用戶體驗可以分為兩部分：第一，作為一家電商公司和零售公司，該給在你平臺上購買商品的用戶提供什么樣的服務和什么樣的用戶體驗，這是一個標準，必須都去做。第二，我們必須去研究目標受眾群購買什么樣的商品能夠獲得不一樣的體驗，這是我們的核心價值所在，這也是我們和其他平臺的區(qū)別。比如，我們的用戶都是那些熟悉潮牌的資深潮人，他們的需求就是能夠在我們的電商平臺上購買到最潮流的新品，這樣一來，我們就不應該引進一些不是特別潮流的品牌或者潮流品牌的過期貨品。其實，我們能夠提供潮流新品就是給用戶在我們的電商平臺上進行購買過程中最重要的一個體驗。

送貨速度、貨物包裝、用戶口碑經營、回頭客管理、體驗迭代改善等這些都是最基礎的建設，還要再增加一些已有特色的提升，也就是說，既要有一些基礎標配，還要有一些個性化的選擇。比如在物流方面，我們會提供給用戶兩種選擇，第一種是購買滿一定金額免運費的服務，但是這種服務是普通的快遞服務，到達用戶的時間為2到3天；第二種選擇是加錢升級快遞服務，提高送達效率，可能大部分電商不會給用戶提供這樣的選擇，但是通過分析以往購買數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，我們的用戶需要這樣的服務。免運費的服務屬于一種基礎性的服務，大部分電商都會提供，但是一般不會提供加錢升級快遞這樣的服務。所以，除了具備電商領域的基礎標配之外，同時還要有針對用戶的個性化選擇。

記者：2011年前后，大批電商開始興起，經過兩三年的努力也取得規(guī)模式發(fā)展，對此，“YOHO!有貨”是否受到了一定程度的沖擊？下一步有怎樣的規(guī)劃？

梁超：大批專業(yè)電商網站的興起在電商領域主要還是發(fā)揮了一定的引領作用，市場的競爭也促進了行業(yè)的規(guī)范。作為媒體電商，我們沒有跑在行業(yè)的前列，不論是在技術層面，還是在物流、倉儲等領域，我們都需要向專業(yè)電商取經學習。所以，不管它們帶來的是沖擊，還是對行業(yè)的推進，在很多領域它們都把這個標準和服務都提高到了一定水平，我們也要跟著這個標準往前推進，所謂的沖擊其實也是在逼著我們在現(xiàn)在的基礎上繼續(xù)提升。

下一步的計劃是我們希望能夠變成線上線下一體化的零售平臺，不再是電商平臺而是零售平臺，電商平臺模式已經局限了我們以前的商業(yè)模式，我們不能只是為了建立一個網站然后通過這個網站進行銷售，而是要讓這個零售平臺能夠線上線下一體化，除了在虛擬的網站上進行銷售，還會有線下的購物空間。線下店不僅是產品出售地，還有潮流品牌文化展示等，將其打造為潮流文化交互平臺。用戶通過在線下店體驗后，僅需掃描二維碼即可完成購買流程，隨后，商品會通過物流發(fā)往用戶手中，讓顧客體驗一種不用拿著購物袋逛商場的全新購買方式。計劃將在南京、北京、上海等一線城市開設線下體驗店。

近期我們還會專門開辟一個新的渠道平臺，專門孵化本土潮流品牌，為懷揣創(chuàng)意夢想的新秀潮流設計師打造實現(xiàn)夢想的平臺。

在構建中國潮流生態(tài)圈過程中，YOHO！逐漸將自己打造為其中最重要的核心平臺。未來我們還會進行更多的嘗試，可能會有慈善項目、旅游娛樂項目等等項目計劃，只要有關潮流，我們都有可能涉及。

記者：推出自有的電子商務之后，是將傳統(tǒng)媒體的團隊與電子商務這種零售貿易的團隊更好地進行匹配，還是各自為政？在團隊架構方面做了哪些方面的調整？

梁超：每個部門既具備單打獨斗的能力，同時又具有與其他部門協(xié)作的本領。

在技術層面或者基礎運營層面應該各自為政，保證一定的獨立性，但是在一些相關聯(lián)的點上，還應該保證一定的關聯(lián)性，比如，在商品的選擇方面，媒體團隊和電商團隊要共同決策完成。再比如我們參加某品牌的訂貨會，該品牌這一季的新品我們該訂什么不該訂什么，該訂多少等問題，需要媒體團隊和電商團隊坐在一起進行討論的，一些核心的業(yè)務點需要兩個關聯(lián)部門共同來做決策。但是基礎運營層面，各個獨立部門要各自做獨立的事情，比如倉儲物流部門只需要獨立運營。但是在品牌引進、商品采購方面則需要媒體團隊參與其中，因為他們相對而言更懂潮流及趨勢，所以他們參與的更多一點，在整個宣傳和媒體配合上也就能做到同步化了。

對團隊的建設和管理一直是我創(chuàng)業(yè)路上的必修課，我們創(chuàng)業(yè)時都太年輕，要想讓公司有發(fā)展，必須要尋找到有經驗的更專業(yè)的高管帶領，聘請職業(yè)經理人分管各個業(yè)務線。公司先聘請來了原卡西歐中國原董事長丹敏行擔任公司的戰(zhàn)略顧問，和我們的創(chuàng)業(yè)團隊一起參與制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略；在市場戰(zhàn)略方面，我們請來了阿迪達斯三葉草中國區(qū)的零售負責人負責品牌合作和推廣；在媒體事業(yè)方面，請來了香港某知名潮流雜志的負責人，負責媒體內容的建設；在電子商務業(yè)務方面，聘請了當當網原CTO鈕叢笑主抓電商業(yè)務，在鈕叢笑的推動下“YOHO！有貨”的營業(yè)額得到了大幅提升。

記者：在大數(shù)據(jù)時代，不論是電子商務、新媒體，還是傳統(tǒng)媒體的發(fā)展，都離不開大數(shù)據(jù)，尤其是在體驗時代的今天，大數(shù)據(jù)更是炙手可熱。請問，YOHO！在媒體轉型以及電子商務發(fā)展等方面是如何運用大數(shù)據(jù)的？是技術外包還是建設了自己的技術團隊？

梁超：從一開始我們就建設了自己的數(shù)據(jù)團隊和數(shù)據(jù)中心。

從08年到現(xiàn)在，我們有六年的數(shù)據(jù)積累，也有自己獨立的數(shù)據(jù)分析部門。與此同時我們也比較關注行業(yè)數(shù)據(jù)，定期我們也會引進淘寶以及其他大的電商平臺的數(shù)據(jù)，作為我們的參考。對于數(shù)據(jù)分析的技術投入也是需要的，目前所有的研發(fā)項目都是我們自己在做，未來也會考慮采取外包或者外采等模式。

結語

面對未來，梁超信心十足。YOHO！目前采用雜志《YOHO!潮流志》、社區(qū)YOHO/CN、電商YOHO!有貨、線下潮流盛典YOHOOD、以及原創(chuàng)潮牌孵化五大業(yè)務線為一體的商業(yè)模式，接下來還有建設線下實體體驗店。通過全媒體整合營銷的方式，傳播潮流文化，進一步梳理供應鏈，打造未來中國潮流產業(yè)的傳播者、引領者和創(chuàng)造者的地位，這就是站在潮流前線的梁超關于YOHO！的“潮”邏輯。不論外界環(huán)境如何變化，YOHO！始終遵循著自己商業(yè)模式的核心價值不變——跟隨著用戶需求的軌跡一路向前。