如何架構(gòu)“自組織”的管理控制系統(tǒng)
——以蘇寧電器和阿里巴巴為例

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如何架構(gòu)“自組織”的管理控制系統(tǒng)
——以蘇寧電器和阿里巴巴為例

隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，“自組織”越來越多地成為我國企業(yè)的選擇。那么，何為“自組織”？如何架構(gòu)“自組織”的管理控制系統(tǒng)？筆者以蘇寧電器股份有限公司（簡稱蘇寧電器）和阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)有限公司（簡稱阿里巴巴）為例進(jìn)行分析和探討。

一、案例簡介

案例1.蘇寧電器的“自組織”：“平臺(tái)共享+垂直協(xié)同”

2013年2月21日，蘇寧電器發(fā)布的關(guān)于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的公告稱，公司名稱擬由“蘇寧電器股份有限公司”變更為“蘇寧云商集團(tuán)股份有限公司”，以更好地體現(xiàn)公司線上電子商務(wù)、線下實(shí)體連鎖多渠道融合、全品類經(jīng)營、開放平臺(tái)服務(wù)的業(yè)務(wù)形態(tài)，以及正在實(shí)施的“店商+電商+零售服務(wù)商”的“云商”模式轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型還需要組織架構(gòu)、運(yùn)行流程與之相配套，為此公司對(duì)組織架構(gòu)和運(yùn)行流程進(jìn)行了全面調(diào)整和優(yōu)化。公司總部原設(shè)連鎖發(fā)展、采購、運(yùn)營、服務(wù)、財(cái)務(wù)、行政、蘇寧易購七大經(jīng)營管理部及人力資源、法務(wù)中心兩個(gè)直屬部門。本次調(diào)整更加強(qiáng)調(diào)專業(yè)細(xì)分，并注重各業(yè)務(wù)單元的自主性及靈活性。調(diào)整后總部管理層面設(shè)立連鎖開發(fā)、市場(chǎng)營銷、服務(wù)物流、財(cái)務(wù)信息、行政人事五大管理部門，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃、標(biāo)準(zhǔn)制定、計(jì)劃管控、資源協(xié)調(diào)；經(jīng)營層面設(shè)立線上電子商務(wù)、線下實(shí)體連鎖以及商品經(jīng)營三大經(jīng)營部門，涵蓋實(shí)體產(chǎn)品、內(nèi)容產(chǎn)品、服務(wù)產(chǎn)品三大類28個(gè)事業(yè)部，形成“平臺(tái)共享+垂直協(xié)同”的經(jīng)營組合，支撐線上電子商務(wù)、線下實(shí)體連鎖融合發(fā)展和全品類拓展。

在大區(qū)層面，2013年蘇寧電器把大區(qū)—子公司—營運(yùn)部三級(jí)縮減為大區(qū)—城市終端兩級(jí)管理，并大幅擴(kuò)充大區(qū)和城市終端數(shù)量，增強(qiáng)區(qū)域化運(yùn)營和本地化服務(wù)能力，提升運(yùn)營效率。

案例2.阿里巴巴的“自組織”：“分權(quán)+接班人”制度

持續(xù)的內(nèi)部組織變革是阿里巴巴的管理特色之一。如2011年6月阿里巴巴把淘寶網(wǎng)分拆為三個(gè)獨(dú)立的企業(yè)，即淘寶網(wǎng)、淘寶商城和一淘網(wǎng)，3個(gè)子公司分別負(fù)責(zé)C2C業(yè)務(wù)、B2C電子商務(wù)和一站式購物搜索。3個(gè)子公司獨(dú)立后獲得了更大的權(quán)利，每個(gè)公司都擁有自己的總裁和董事長。到了2012年7月，阿里巴巴從原有的3家子公司制又調(diào)整為7個(gè)事業(yè)群制，事業(yè)群的總裁直接向阿里巴巴集團(tuán)主席和首席執(zhí)行官馬云匯報(bào)，沒有了董事長。2013年1月，阿里巴巴又把原先按照對(duì)外品牌業(yè)務(wù)來劃分的7個(gè)事業(yè)群改組為按照商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)來劃分的25個(gè)事業(yè)群，即：①底層共享，包括共享、商家、阿里媽媽、一淘及搜索事業(yè)部。②B2C，包括天貓、物流、良無限、航旅事業(yè)部。③大集市，包括類目運(yùn)營、數(shù)字、綜合、消費(fèi)門戶、互動(dòng)業(yè)務(wù)。④無線，包括旺旺、客戶端、音樂事業(yè)部。⑤本地生活，包括聚劃算、本地生活業(yè)務(wù)。⑥數(shù)據(jù)，包括數(shù)據(jù)平臺(tái)、信息平臺(tái)、云OS業(yè)務(wù)。⑦阿里云，包括B2B中國。⑧國際業(yè)務(wù)，包括B2B國際和B2C國際。阿里巴巴將同類型業(yè)務(wù)進(jìn)行整合的目的就是希望在互聯(lián)網(wǎng)快速變革的時(shí)代，把企業(yè)拆分成更多小事業(yè)部運(yùn)營，最終實(shí)現(xiàn)“同一個(gè)生態(tài)，千萬家企業(yè)”的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，使系統(tǒng)更輕、更快、決策更靈活。

據(jù)阿里巴巴的員工透露，由于以前受到公司利益和考核的限制，跨子公司合作往往是一種“命令方式”，流程復(fù)雜且推進(jìn)困難，細(xì)分為25個(gè)事業(yè)部后則能夠變得更加“協(xié)同”。

在人力資源方面，阿里巴巴的接班人制度比較有特色?？偙O(jiān)及副總監(jiān)以上級(jí)別的中高層管理者每年的一項(xiàng)重要考核指標(biāo)就是要帶自己的“接班人”，并從管理、文化、業(yè)務(wù)等各個(gè)方面手把手地培養(yǎng)，如果沒有培養(yǎng)出接班人那就意味著自己沒有晉升的機(jī)會(huì)。

二、案例分析

以上兩個(gè)案例都涉及企業(yè)業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新引發(fā)的組織結(jié)構(gòu)變革。蘇寧電器的戰(zhàn)略是從一家成立二十多年的傳統(tǒng)家電零售商轉(zhuǎn)型為線上電子商務(wù)、線下實(shí)體連鎖一體綜合經(jīng)營的零售商。傾注全力發(fā)展“云商”業(yè)務(wù)模式的蘇寧電器，與之匹配的是組織架構(gòu)、運(yùn)行流程和人員配置的調(diào)整與落實(shí)，標(biāo)志性的變化是把原有的矩陣式組織轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)群組織。“專業(yè)、垂直、開放、融合、扁平、自主”是蘇寧電器組織結(jié)構(gòu)變革的關(guān)鍵詞。而阿里巴巴的戰(zhàn)略是以業(yè)務(wù)為主線進(jìn)行版圖擴(kuò)張，把公司拆分成更多小事業(yè)部運(yùn)營，并賦予更加充分的權(quán)利。公司總部不僅僅考察相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展，還需要關(guān)注每個(gè)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的成長，以把整個(gè)公司的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)變得越來越充滿活力和透明。

那么，“自組織”的核心要義到底是什么？什么樣的企業(yè)可以也應(yīng)該推進(jìn)“自組織”模式？如何架構(gòu)“自組織”的管理控制系統(tǒng)？

首先，從理論與上述案例分析得出，“自組織”就是在企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)和制度框架下，內(nèi)部每個(gè)基層組織甚至員工個(gè)人能夠自主地接收與處理各種信息，管理上自主決策、業(yè)務(wù)上有序運(yùn)轉(zhuǎn)、目標(biāo)上自我達(dá)成的獨(dú)立單元。這種有機(jī)體的組織架構(gòu)與管控機(jī)制無疑是對(duì)傳統(tǒng)科層組織和集權(quán)體制的徹底變革，使“一個(gè)企業(yè)”變成了“眾多小組織”?！白越M織”管理核心將權(quán)利下移，企業(yè)的發(fā)展與經(jīng)營著力于一線經(jīng)理與員工的獨(dú)立運(yùn)作與積極性，而非局限于財(cái)務(wù)資本的投入?！白越M織”機(jī)制讓每個(gè)業(yè)務(wù)單元在市場(chǎng)中都成為經(jīng)營主體自主決策，并直接參與市場(chǎng)競爭。

其次，在厘清概念的基礎(chǔ)上，需要弄清楚什么樣的企業(yè)可以也應(yīng)該推進(jìn)“自組織”模式。筆者認(rèn)為，“自組織”應(yīng)該同時(shí)具備的條件是：①被分權(quán)的內(nèi)部單元或機(jī)構(gòu)自身應(yīng)該擁有從研發(fā)、供應(yīng)到生產(chǎn)、銷售的完整業(yè)務(wù)。換言之，“自組織”模式不太適合于內(nèi)部單位間的業(yè)務(wù)聯(lián)系非常密切、缺乏獨(dú)立業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和完整價(jià)值鏈體系的企業(yè)。②企業(yè)內(nèi)部各單元有相對(duì)獨(dú)立的產(chǎn)品與客戶，如實(shí)施差異化與多元化的生產(chǎn)與流通企業(yè)、服務(wù)類企業(yè)和部分金融企業(yè)都具備推行“自組織”模式的條件。③企業(yè)內(nèi)部各單元還需要擁有一支能夠獨(dú)立決策、經(jīng)營能力較強(qiáng)的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。

第三，在“自組織”模式下，企業(yè)總部的職責(zé)如何定位。管理結(jié)構(gòu)的扁平化和對(duì)“自組織”的授權(quán)分權(quán)，使得傳統(tǒng)科層體系下企業(yè)總部的功能和責(zé)任必然發(fā)生變化，但絕非弱化或虛化總部功能。具體而言，在“自組織”模式下，公司總部的職責(zé)體現(xiàn)為：①戰(zhàn)略規(guī)劃。集中統(tǒng)管和抉擇企業(yè)的經(jīng)營范圍、經(jīng)營地域、戰(zhàn)略整體進(jìn)程和業(yè)務(wù)模式等。②集中統(tǒng)一物流配送和信息系統(tǒng)。近年來發(fā)展起來的網(wǎng)上現(xiàn)貨交易、實(shí)物交割以及配套的金融和物流服務(wù)創(chuàng)新模式要求企業(yè)有一個(gè)功能強(qiáng)大的物流和信息系統(tǒng)，才能確保各“自組織”的供產(chǎn)銷一體化和上下游信息的互聯(lián)互通。③會(huì)計(jì)核算信息樞紐。總部不僅要統(tǒng)一各“自組織”的會(huì)計(jì)明細(xì)科目口徑，還要設(shè)定會(huì)計(jì)信息處理與報(bào)告、分析的流程。④財(cái)務(wù)資源配置與管控中心?？偛恳信渲闷髽I(yè)的財(cái)務(wù)融資、授信、資本投資、并購、戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)資源等。⑤管理咨詢服務(wù)中心。總部要集中人力資源，針對(duì)各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)單元的問題進(jìn)行提醒、咨詢建議與管理輔導(dǎo)，以持續(xù)提高下屬企業(yè)的組織學(xué)習(xí)能力，建立“在管控中滲透咨詢服務(wù)，在咨詢服務(wù)中夯實(shí)管控”的機(jī)制。

第四，如何架構(gòu)各“自組織”的管理控制體系。

1.總部對(duì)“自組織”如何授權(quán)。筆者認(rèn)為，總部對(duì)“自組織”的授權(quán)是相對(duì)的，給予“自組織”充分的權(quán)利不是對(duì)其放任自流?？偛恳鶕?jù)經(jīng)營的需要不斷細(xì)分內(nèi)部經(jīng)營主體，并下放各項(xiàng)經(jīng)營權(quán)利，包括產(chǎn)品定位、客戶開發(fā)、具體業(yè)務(wù)模式、定價(jià)、成本費(fèi)用開支等方面的權(quán)利。通過授權(quán)保證與促進(jìn)各單元健全供應(yīng)商評(píng)價(jià)管理體系，加快市場(chǎng)反應(yīng)，激發(fā)營銷活力，持續(xù)推進(jìn)整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率。各業(yè)務(wù)單元要在內(nèi)部構(gòu)建以風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、資源協(xié)同為中心的內(nèi)部管理體系，還要構(gòu)建以財(cái)務(wù)管控和營運(yùn)管理優(yōu)化為中心的全面成本管理體系，梳理成本管理流程，夯實(shí)從研發(fā)、設(shè)計(jì)到分銷和客戶關(guān)系管理的系統(tǒng)成本優(yōu)勢(shì)。

2.導(dǎo)入“交互式”的計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)。計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)是企業(yè)內(nèi)部管理控制不可或缺的核心機(jī)制?！白越M織”模式下的交互式計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)：預(yù)算程序和信息要得到企業(yè)總部及其高管的重視；預(yù)算編制過程要求企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)管理人員頻繁、有序地關(guān)注；預(yù)算編制周期不是固定不變的，一般以一個(gè)月或者一個(gè)季度為周期；預(yù)算編制方法以滾動(dòng)預(yù)算為主；預(yù)算數(shù)據(jù)由總部和下屬及相關(guān)平行部門進(jìn)行面對(duì)面交流和討論之后產(chǎn)生。在計(jì)劃預(yù)算數(shù)據(jù)的形成、適時(shí)監(jiān)控分析、修正調(diào)整等方面，為了適應(yīng)“自組織”數(shù)量擴(kuò)充、組織下沉、管理扁平的需要，企業(yè)總部除制定統(tǒng)一的預(yù)算制度框架與數(shù)據(jù)分析模板外，還要引導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元具體地、個(gè)性化地實(shí)施這些制度，尤其是根據(jù)具體的業(yè)務(wù)模式做好精細(xì)化的業(yè)務(wù)預(yù)算。

3.架構(gòu)以前瞻性的、非財(cái)務(wù)指標(biāo)為主體的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。對(duì)于“自組織”模式下的企業(yè)來說，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)制度要引導(dǎo)下級(jí)組織建立一支能夠獨(dú)立決策、經(jīng)營能力較強(qiáng)的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，而不是局限于財(cái)務(wù)上的“急功近利”或者只專注財(cái)務(wù)運(yùn)營、財(cái)務(wù)績效上的考評(píng)指標(biāo)。如前所述，“自組織”推進(jìn)的一個(gè)重要條件是企業(yè)內(nèi)部必須擁有一支德才兼?zhèn)?、?shí)戰(zhàn)能力較強(qiáng)的管理團(tuán)隊(duì)，這支隊(duì)伍要對(duì)業(yè)務(wù)很熟悉，對(duì)企業(yè)文化、流程有較高的認(rèn)同度，這樣的團(tuán)隊(duì)很難“空降”，只能進(jìn)行內(nèi)部培養(yǎng)與選拔。這種非財(cái)務(wù)類戰(zhàn)略性任務(wù)特別需要類似于“如果沒有培養(yǎng)出自己的接班人是沒有機(jī)會(huì)晉升”的激勵(lì)制度來引導(dǎo)與刺激才能完成。

另外，從業(yè)務(wù)經(jīng)營上來說，企業(yè)每個(gè)階段有不同的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，如蘇寧電器謀求“平臺(tái)共享+垂直協(xié)同”的經(jīng)營組合，支撐線上電子商務(wù)、線下實(shí)體連鎖融合發(fā)展和全品類拓展。不同的業(yè)務(wù)單元也有較大差異，如阿里巴巴把“原先按照對(duì)外品牌業(yè)務(wù)來劃分的7個(gè)事業(yè)群改組為按照商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)來劃分的25個(gè)事業(yè)群”。這些業(yè)務(wù)模式的調(diào)整是戰(zhàn)略與組織變革的安排，在內(nèi)部業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)制度方面就必須體現(xiàn)這些變革方針。比如蘇寧電器對(duì)各業(yè)務(wù)單元的考核就加大了“大幅擴(kuò)充大區(qū)和城市終端數(shù)量，增強(qiáng)區(qū)域化運(yùn)營和本地化服務(wù)能力”的考評(píng)力度；而阿里巴巴則針對(duì)細(xì)化了的事業(yè)部深度量化“各關(guān)鍵環(huán)節(jié)”中的重點(diǎn)因素，設(shè)立了個(gè)性化的業(yè)務(wù)經(jīng)營類考評(píng)指標(biāo)。

4.構(gòu)建與“自組織”模式相匹配的風(fēng)險(xiǎn)管理控制系統(tǒng)。筆者認(rèn)為，與“自組織”模式相匹配的風(fēng)險(xiǎn)管理控制系統(tǒng)必須呈現(xiàn)出以下特征：一是信息化的而不是人工手段的；二是事前的而不是事后的；三是全面滲透在業(yè)務(wù)模式和經(jīng)營過程當(dāng)中；四是立體的和多層次的，即在企業(yè)文化、企業(yè)治理、管理系統(tǒng)、決策流程、業(yè)務(wù)模式、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)等諸多方面與每個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理和控制；五是具有權(quán)威性，即企業(yè)內(nèi)部擁有獨(dú)立的、有權(quán)“緊急叫?！钡娘L(fēng)險(xiǎn)管理職能部門與機(jī)制。

（《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》2013.7）