基于EVA的企業(yè)績(jī)效激勵(lì)應(yīng)用分析

中冶賽迪集團(tuán)有限公司 楊 宇

基于EVA的企業(yè)績(jī)效激勵(lì)應(yīng)用分析

中冶賽迪集團(tuán)有限公司 楊 宇

一、EVA基本理論

企業(yè)業(yè)績(jī)計(jì)量問(wèn)題實(shí)際上是尋找一個(gè)能間接反映企業(yè)價(jià)值增加的指標(biāo)，它應(yīng)該既有較好的計(jì)量性，又能較好地反映股權(quán)價(jià)值的增加。EVA正是基于一種在會(huì)計(jì)基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的價(jià)值評(píng)價(jià)指標(biāo)。

（一）EVA績(jī)效體系概述 在企業(yè)剩余收益、經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)等概念基礎(chǔ)上，20世紀(jì)80年代末，美國(guó)思騰思特咨詢(xún)公司提出了EVA（Economic Value Added,經(jīng)濟(jì)增加值）的定義和EVA績(jī)效體系。該體系從評(píng)價(jià)指標(biāo)、管理體系、激勵(lì)制度和理念體系四個(gè)角度來(lái)解讀企業(yè)績(jī)效管理，其中獨(dú)特之處在于它的激勵(lì)機(jī)制——EVA獎(jiǎng)金池制度。企業(yè)EVA紅利獎(jiǎng)金池“上不封頂、下不保底”，極大提高了經(jīng)營(yíng)層的積極性，又可以防止經(jīng)營(yíng)層的短期決策風(fēng)險(xiǎn)。因此在累計(jì)EVA獎(jiǎng)金支付與累計(jì)業(yè)績(jī)之間建立了比較穩(wěn)定的聯(lián)系。但是EVA作為單一的創(chuàng)造價(jià)值能力指標(biāo)，難以在綜合績(jī)效考核中發(fā)揮更大的作用，為此，美國(guó)思騰思特咨詢(xún)公司把平衡計(jì)分卡（BSC）與EVA結(jié)合，新創(chuàng)了EVA平衡計(jì)分卡。其特點(diǎn)是將EVA置于BSC的頂端，并將BSC布局傾向于長(zhǎng)期EVA增長(zhǎng)。EVA平衡計(jì)分卡仍然從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面構(gòu)成四個(gè)維度，施以不同的權(quán)重來(lái)加以評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效。

EVA最顯著的特點(diǎn)是改進(jìn)了傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)忽視資本成本等缺陷，EVA績(jī)效管理應(yīng)用的核心工具是EVA紅利獎(jiǎng)金池以及與股票期權(quán)結(jié)合的相關(guān)激勵(lì)工具等。

（二）EVA紅利獎(jiǎng)金池 EVA紅利獎(jiǎng)金池是企業(yè)依照EVA或EVA增加值來(lái)核定績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，并設(shè)立獎(jiǎng)金池（獎(jiǎng)金庫(kù)），將超過(guò)目標(biāo)獎(jiǎng)金分期發(fā)放，后期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳時(shí)進(jìn)行扣減，在業(yè)績(jī)持續(xù)上漲時(shí)，繼續(xù)發(fā)放，以保持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)持續(xù)性。

EVA紅利獎(jiǎng)金池的制度設(shè)計(jì)主要包括EVA目標(biāo)值、獎(jiǎng)金目標(biāo)值的確定等。其中，XY紅利計(jì)劃，以EVA和EVA增量值△EVA為基礎(chǔ)，即不管企業(yè)的EVA值為正為負(fù)，都可以加以考核和激勵(lì)。當(dāng)EVA＞0時(shí)，計(jì)劃紅利=EVA×x%+△EVA×y%；當(dāng)EVA≤0時(shí)，計(jì)劃紅利=△EVA×y%；其中，x%和y%為規(guī)定的提取比例。XY紅利獎(jiǎng)金制度由于考慮了當(dāng)EVA為負(fù)數(shù)時(shí)，為了激勵(lì)減少EVA的負(fù)值而給予的獎(jiǎng)勵(lì)，因此，也可以促使企業(yè)的業(yè)績(jī)得以改善。而當(dāng)EVA為正值時(shí)，為了鼓勵(lì)創(chuàng)造更多的EVA，也給予△EVA一定比例的激勵(lì)，這樣可以為企業(yè)和經(jīng)營(yíng)層都提供更多的EVA。

現(xiàn)代紅利計(jì)劃的公式為：計(jì)劃紅利=目標(biāo)紅利+（△EVA-EI）×y%。其中，EI是超額EVA增量，即實(shí)際EVA-預(yù)期EVA增量。這更有利于計(jì)劃紅利的改進(jìn)，讓企業(yè)股東和企業(yè)經(jīng)營(yíng)層更加明確基本的EVA獎(jiǎng)金預(yù)期和超額獎(jiǎng)金預(yù)期。還更強(qiáng)調(diào)對(duì)超額EVA增量的考核獎(jiǎng)懲。這是因?yàn)椋ā鱁VA-EI）可能為正，也可能為負(fù)。

二、EVA研究回顧

趙治綱（2010）指出，國(guó)際上將EVA的研究大體分為三個(gè)階段，其實(shí)也就是對(duì)EVA與現(xiàn)金流折現(xiàn)來(lái)表示企業(yè)價(jià)值的比較研究、EVA作為企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的可行性研究、以及EVA與企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的關(guān)系及實(shí)踐探索過(guò)程。

在EVA作為績(jī)效評(píng)價(jià)工具的優(yōu)缺點(diǎn)分析方面，孫錚，吳茜（2002）指出，用EVA指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，較為復(fù)雜的是賬面價(jià)值的調(diào)整和指標(biāo)的計(jì)算，用計(jì)算結(jié)果評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)反而顯得相對(duì)簡(jiǎn)單。王燕妮、王波（2004）通過(guò)比較分析，認(rèn)為EVA作為評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)的一項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，同樣具有其它財(cái)務(wù)指標(biāo)的事后反映和對(duì)非財(cái)務(wù)信息重視不夠的不足之處。但僅就從財(cái)務(wù)方面評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)而言，EVA評(píng)價(jià)的全面性、真實(shí)性又是其它方法所遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及的。

在EVA指標(biāo)具體運(yùn)用方面，沈燕（2010）基于EVA指標(biāo)的分析，認(rèn)為從△EVA和EI的思想到橫向比較，克服了單純以EVA為考核指標(biāo)導(dǎo)致的責(zé)任轉(zhuǎn)移問(wèn)題，能夠較客觀(guān)衡量出管理者業(yè)績(jī)。閆曉慧（2011）則探討了BSC（平衡計(jì)分卡）與EVA的整合問(wèn)題，認(rèn)可兩者綜合運(yùn)用可以解決定性指標(biāo)和定量指標(biāo)的結(jié)合問(wèn)題。

在EVA績(jī)效應(yīng)用效果方面，張彩江、黃靜（2008）分析了EVA在管理激勵(lì)中的運(yùn)用，證實(shí)了基于EVA的紅利計(jì)劃激勵(lì)模型在改進(jìn)傳統(tǒng)經(jīng)理層激勵(lì)模式，增進(jìn)激勵(lì)績(jī)效方面效果顯著。但是，在國(guó)務(wù)院國(guó)資委的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核辦法》中，提出了對(duì)EVA進(jìn)行考核，卻沒(méi)有采用EVA紅利計(jì)劃等工具。這也表明，EVA紅利計(jì)劃等工具的優(yōu)越性還難以被國(guó)有企業(yè)廣泛實(shí)踐應(yīng)用。

上述文獻(xiàn)指出了EVA在作為績(jī)效評(píng)價(jià)工具方面存在優(yōu)缺點(diǎn)，提醒在EVA績(jī)效應(yīng)用中注意揚(yáng)長(zhǎng)避短。因此，對(duì)EVA績(jī)效考核的應(yīng)用價(jià)值前景要給予肯定，EVA是對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)的有益補(bǔ)充，EVA不可能完全替代利潤(rùn)指標(biāo)在會(huì)計(jì)信息中的重要作用。因此，在績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)、運(yùn)用評(píng)價(jià)方面，如何兼顧會(huì)計(jì)信息的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)以及滿(mǎn)足不同信息使用者的需求，是值得進(jìn)一步探索的。另外，EVA績(jī)效應(yīng)用，關(guān)鍵在于用EVA績(jī)效管理理念來(lái)指導(dǎo)工作，而不是讓一套內(nèi)容繁多，計(jì)算復(fù)雜的EVA調(diào)整計(jì)算公式來(lái)困擾員工的工作。EVA作為一種績(jī)效考核體系，在國(guó)外企業(yè)中應(yīng)用效果顯著。但EVA在我國(guó)企業(yè)實(shí)踐中還存在的各種缺陷，要避免教條主義，要進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚?、?chuàng)新，如何把EVA的思想精髓與我國(guó)企業(yè)的特色進(jìn)行融合，走出一條中國(guó)特色的EVA績(jī)效考核激勵(lì)之路，這正是不斷探索EVA的核心所在。最后，在EVA績(jī)效應(yīng)用方面，在企業(yè)績(jī)效指標(biāo)預(yù)算環(huán)節(jié)中，如何把EVA計(jì)算過(guò)程和運(yùn)用化繁為簡(jiǎn)，如何把EVA績(jī)效激勵(lì)作用更為顯現(xiàn)出來(lái)，彌補(bǔ)會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)在績(jī)效激勵(lì)管理方面存在的缺陷，是理論研究和企業(yè)實(shí)踐探索的重要方向。

三、EVA在SD公司績(jī)效指標(biāo)預(yù)算管理中應(yīng)用的模擬分析

SD公司是一家有20多年歷史的國(guó)有企業(yè)，以工程設(shè)計(jì)為業(yè)務(wù)龍頭，并帶動(dòng)工程施工和工程服務(wù)方面的業(yè)務(wù)開(kāi)展。其母公司為SD集團(tuán)公司。SD公司的發(fā)展目標(biāo)是成為業(yè)內(nèi)知名的建筑裝飾設(shè)計(jì)工程公司，目前公司從業(yè)人數(shù)在90人左右，其中設(shè)計(jì)人員、工程施工管理人員共20人左右。公司經(jīng)營(yíng)層由SD集團(tuán)提名，公司董事會(huì)聘任。

（一）SD公司績(jī)效管理存在的問(wèn)題 主要表現(xiàn)在：（1）缺乏價(jià)值規(guī)劃管理、EVA指標(biāo)的重要性未得到重視。體現(xiàn)為公司仍然是依照較為傳統(tǒng)的利潤(rùn)指標(biāo)為主的KPI績(jī)效考核，無(wú)法將員工績(jī)效與企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略利益有機(jī)統(tǒng)一起來(lái)。項(xiàng)目績(jī)效激勵(lì)機(jī)制不明顯。公司也缺乏對(duì)形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)的科技研究和經(jīng)費(fèi)投入。（2）預(yù)算管理存在所有者與經(jīng)營(yíng)者利益沖突問(wèn)題。體現(xiàn)為SD公司工資總額在不斷增長(zhǎng)，但公司利潤(rùn)增長(zhǎng)不明顯。這表明以利潤(rùn)指標(biāo)等為主的績(jī)效考核體系，對(duì)EVA的關(guān)注偏少。（3）公司人力資源管理未得到高度重視，員工的主觀(guān)能動(dòng)性由于受薪酬體系的限制，難以發(fā)揮。主要體現(xiàn)為公司在項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目預(yù)算成本控制獎(jiǎng)懲不到位，特別是成本控制節(jié)約的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制還不到位。

根據(jù)SD公司目前存在的績(jī)效管理難題，如果再一味強(qiáng)調(diào)資本利益，忽視員工的智力成本在企業(yè)效益創(chuàng)造中的特殊作用，將難以發(fā)揮員工的智力成本優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。因此，需要強(qiáng)化工程項(xiàng)目對(duì)公司的EVA貢獻(xiàn)的價(jià)值管理，建立更有效的項(xiàng)目盈虧激勵(lì)機(jī)制，在效率優(yōu)先兼顧公平的原則下，把EVA激勵(lì)思想逐步推廣到企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)中去。

（二）基于EVA的SD公司績(jī)效預(yù)算指標(biāo)體系構(gòu)建 預(yù)算指標(biāo)的科學(xué)合理性是開(kāi)展經(jīng)濟(jì)績(jī)效考核和分配的基礎(chǔ)，在原來(lái)以利潤(rùn)總額為核心的指標(biāo)體系下，集團(tuán)一般要下達(dá)如營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、新增合同額、營(yíng)業(yè)收入、工效掛鉤工資總額等指標(biāo)。因此績(jī)效指標(biāo)具有明顯的計(jì)劃管理模式，也極大限制了企業(yè)的自主性，特別是利潤(rùn)總額與工資掛鉤的辦法，沒(méi)有考慮到利潤(rùn)額增長(zhǎng)并不一定給企業(yè)投資者帶來(lái)真實(shí)的利益的缺陷。

（1）以EVA值為核心，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)績(jī)效預(yù)算指標(biāo)的擬定。SD集團(tuán)可以模擬實(shí)施以EVA指標(biāo)為核心，以BSC為框架的績(jī)效體系，運(yùn)用EVA紅利計(jì)劃來(lái)改進(jìn)績(jī)效激勵(lì)，改變短期和長(zhǎng)期績(jī)效不匹配的問(wèn)題。因此，集團(tuán)在進(jìn)行充分調(diào)查評(píng)估測(cè)算后，在核定資金成本為6%的情況下，仍然可以達(dá)到6%。因此，集團(tuán)下達(dá)SD公司2013年的EVA率為6%。根據(jù)綜合考核要求，擬定EVA相關(guān)指標(biāo)，如表1所示。

表1 SD公司2013年主要績(jī)效考核指標(biāo)分解表

而對(duì)于形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和技術(shù)的科研投入等因素對(duì)EVA的影響，考慮到EVA調(diào)整因素的復(fù)雜性，在預(yù)算指標(biāo)制定過(guò)程中，可以先不考慮對(duì)會(huì)計(jì)利潤(rùn)的諸多調(diào)整因素，每年依照審計(jì)中介機(jī)構(gòu)出具報(bào)告確認(rèn)的年度會(huì)計(jì)報(bào)表指標(biāo)，對(duì)各調(diào)整因素再進(jìn)行逐一核實(shí)確認(rèn)影響結(jié)果即可。

（2）以EVA值為績(jī)效考核中心，結(jié)合BSC工具，設(shè)立SD公司EVA紅利計(jì)劃。作為EVA紅利計(jì)劃的關(guān)鍵，是設(shè)立SD公司EVA獎(jiǎng)金庫(kù)。作為EVA紅利計(jì)劃核心的內(nèi)容，即關(guān)于經(jīng)營(yíng)班子在EVA紅利獎(jiǎng)金庫(kù)所占的比例、核心員工所占的比例，以及當(dāng)年可發(fā)放EVA紅利額度等，集團(tuán)公司可以結(jié)合EVA和BSC綜合體系的要求，從財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶(hù)關(guān)系，內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)創(chuàng)新等維度，選擇與長(zhǎng)期戰(zhàn)略更為緊密有效的考核指標(biāo)來(lái)加以考核經(jīng)營(yíng)班子。

（3）SD公司實(shí)現(xiàn)績(jī)效的路徑擇優(yōu)分析。SD公司根據(jù)績(jī)效預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分析，找出實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)績(jī)效目標(biāo)的路徑。公司認(rèn)為提升項(xiàng)目管理水平，減少資源占用、資源浪費(fèi)以及控制項(xiàng)目成本，提升項(xiàng)目毛利是實(shí)現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)的主要途徑。目前，公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)毛利在10%左右，而建筑裝飾全行業(yè)的毛利良好值在15%左右，優(yōu)勢(shì)值在20%以上。公司在成本管理上挖潛的空間相當(dāng)大，而當(dāng)前最需要解決的是項(xiàng)目績(jī)效管理和激勵(lì)改進(jìn)問(wèn)題。因此，公司實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的主要工作方向是項(xiàng)目精細(xì)化管理，把減少材料浪費(fèi)和成本不合理?yè)p耗作為項(xiàng)目管理核心任務(wù)，并加大項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)力度。經(jīng)過(guò)綜合分析測(cè)算，可以得到如表2的方案，并進(jìn)行可行性比較和方案擇優(yōu)。

表2 SD公司2013年EVA紅利獎(jiǎng)金模擬測(cè)算表 金額單位：萬(wàn)元

第一方案，如果公司繼續(xù)維持原有的管理模式、水平，以提高收入為路徑，雖然公司會(huì)計(jì)利潤(rùn)仍然會(huì)有所增長(zhǎng)，但由于工資總額、社保費(fèi)用的增長(zhǎng)，也導(dǎo)致?tīng)I(yíng)業(yè)費(fèi)用的增長(zhǎng)幅度大于利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度，因此，當(dāng)年與2012年比較，雖然利潤(rùn)總額有增長(zhǎng)，但凈資產(chǎn)收益率為負(fù)增長(zhǎng)，且△EVA為負(fù)數(shù)。這表明企業(yè)員工的收入增長(zhǎng)并沒(méi)有給企業(yè)投資者增加有效收益，兩者的利益出現(xiàn)了沖突。這種方案還沒(méi)有考慮到公司當(dāng)前的各種資源，也難以支持營(yíng)業(yè)收入的擴(kuò)大。因此，方案一實(shí)施難度大，也難以得到集團(tuán)認(rèn)可。

第二方案，與2012年比較，通過(guò)對(duì)成本費(fèi)用控制挖潛，提高了毛利率，就相應(yīng)增加了近70萬(wàn)元的利潤(rùn)總額。公司的“增收節(jié)支”效果明顯。與方案一相似，在外部市場(chǎng)環(huán)境較為不利的情況下，增收難度較大。而且由于EVA超額紅利太少，核心員工獲得的收益不高，因此，方案二應(yīng)進(jìn)一步改進(jìn)。

第三方案，公司把練內(nèi)功作為提升效益的重要路徑，通過(guò)降低項(xiàng)目可控成本，將營(yíng)業(yè)毛利提高2%。盡管營(yíng)業(yè)收入比基礎(chǔ)年少了1000萬(wàn)，但在工資總額比方案一增長(zhǎng)了近65萬(wàn)元的情況下，完成集團(tuán)各項(xiàng)指標(biāo)，而且凈利潤(rùn)增長(zhǎng)近39%，經(jīng)營(yíng)層的紅利獎(jiǎng)金庫(kù)也達(dá)到了60萬(wàn)多元。通過(guò)經(jīng)營(yíng)層與核心員工分享紅利獎(jiǎng)金，激發(fā)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的持續(xù)健康增長(zhǎng)的長(zhǎng)期關(guān)注和努力。因此，方案三是通過(guò)努力完全可以達(dá)到的一種預(yù)期目標(biāo)。

（4）SD公司EVA績(jī)效激勵(lì)結(jié)果。通過(guò)以上方案比較，第二和第三方案，都是可以選擇的經(jīng)營(yíng)策略，都可以促使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層認(rèn)識(shí)到企業(yè)現(xiàn)有的資源在短期內(nèi)難以在業(yè)務(wù)拓展方面有更明顯業(yè)績(jī)，而把經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)轉(zhuǎn)為練降低項(xiàng)目可控成本，同樣也能夠?qū)崿F(xiàn)較好的經(jīng)濟(jì)效益。這兼顧了企業(yè)、員工和經(jīng)營(yíng)層的各自利益，并將企業(yè)考核的目標(biāo)都集中在關(guān)注EVA績(jī)效上來(lái)，也即統(tǒng)一了短期、長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，奠定了利益共享的基礎(chǔ)。這是實(shí)施EVA績(jī)效考核最重要的目的。假定企業(yè)經(jīng)營(yíng)層最終選擇了方案三，并完成了預(yù)期的目標(biāo)，則在EVA紅利模式下，超額完成了原有的會(huì)計(jì)利潤(rùn)預(yù)算指標(biāo)109.13萬(wàn)元，按照擬定的紅利分配方案，集團(tuán)超預(yù)算利潤(rùn)和公司經(jīng)營(yíng)層的個(gè)人紅利收益，分別達(dá)到了48.35萬(wàn)元和60.78萬(wàn)元。雙方利益的增長(zhǎng)效果十分明顯。通過(guò)分期發(fā)放經(jīng)營(yíng)層的紅利，進(jìn)行逐期滾動(dòng)，也有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。

由此可見(jiàn)，在企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的擬定和實(shí)施考核過(guò)程中，由于EVA在會(huì)計(jì)利潤(rùn)的基礎(chǔ)上，利用資本成本作為最基本的激勵(lì)調(diào)整因素，來(lái)鼓勵(lì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)層和員工最大限度考慮企業(yè)長(zhǎng)期均衡發(fā)展，充分考慮所有者利益保護(hù)以及企業(yè)各方利益的協(xié)調(diào)。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值最大化，經(jīng)營(yíng)層會(huì)更加重視規(guī)模與價(jià)值管理并重的增長(zhǎng)模式，從而提高了企業(yè)的資本營(yíng)運(yùn)效率。

由于EVA激勵(lì)調(diào)整因素并不僅僅限于資本成本，因此EVA調(diào)整項(xiàng)目，要根據(jù)不同的對(duì)象，進(jìn)行差異化調(diào)整。如果企業(yè)偏離本身已有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，盲目追隨EVA調(diào)整項(xiàng)目，將很有可能影響企業(yè)的正常的前進(jìn)方向，甚至出現(xiàn)事倍功半的情況。例如，在EVA計(jì)算方面，科技研發(fā)投入是正向鼓勵(lì)的，但如果科技研發(fā)投入的投入產(chǎn)出研發(fā)產(chǎn)出比低下，那么這樣的研發(fā)投入就不值得鼓勵(lì)。

企業(yè)的根本任務(wù)是創(chuàng)造財(cái)富，企業(yè)管理的一個(gè)很重要的挑戰(zhàn)就是不斷提高企業(yè)創(chuàng)新力（生產(chǎn)率），從而為企業(yè)（主要是各類(lèi)投資者以及企業(yè)的員工）帶來(lái)更多財(cái)富。企業(yè)所有者讓渡部分剩余收益給經(jīng)營(yíng)者和核心員工，讓他們由單純的固定收益取得者演變?yōu)楣臼Ｓ嗍找娴姆窒碚?，從而顯著地提高對(duì)經(jīng)營(yíng)者和員工的激勵(lì)作用，是現(xiàn)代企業(yè)收益分配方式的重要變革。以EVA紅利獎(jiǎng)金為主的EVA激勵(lì)體系，在績(jī)效指標(biāo)制定導(dǎo)向上，比會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)，更能夠協(xié)調(diào)企業(yè)所有者和經(jīng)營(yíng)層的中長(zhǎng)期利益。

［1］王燕妮、王波：《EVA與現(xiàn)有評(píng)價(jià)指標(biāo)的比較分析》，《現(xiàn)代管理學(xué)》2004年第7期。

（編輯 劉 姍）