魯商集團(tuán)崗位體系重構(gòu)研究

宋磊

(山東省商業(yè)集團(tuán)有限公司，山東濟(jì)南250000)

魯商集團(tuán)崗位體系重構(gòu)研究

宋磊

(山東省商業(yè)集團(tuán)有限公司，山東濟(jì)南250000)

崗位體系建設(shè)是人力資源管理工作的重要基礎(chǔ)，是企業(yè)管理的核心內(nèi)容。魯商集團(tuán)將組織中的崗位和任職者予以分類(lèi)，針對(duì)不同類(lèi)別的特點(diǎn)和需求，采用不同的人力資源管理策略。通過(guò)設(shè)計(jì)崗位體系重構(gòu)規(guī)劃，展開(kāi)崗位職責(zé)描述、崗位評(píng)價(jià)、劃分崗位序列以及崗位層級(jí)等一系列的合理實(shí)施步驟，初步取得了崗位體系重構(gòu)的績(jī)效。

魯商集團(tuán);崗位體系;重構(gòu)

1 問(wèn)題的提出

山東省商業(yè)集團(tuán)有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)魯商集團(tuán))是1992年底由山東省商業(yè)廳整建制轉(zhuǎn)體組建的大型國(guó)有企業(yè)，以現(xiàn)代零售為主業(yè)，以制藥和房地產(chǎn)為重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)，涉足酒店、傳媒、教育、物產(chǎn)、金融等多產(chǎn)業(yè)，擁有“魯商”、“銀座”、“福瑞達(dá)”等知名品牌，職工人數(shù)42957人，從業(yè)人員近20萬(wàn)人。魯商集團(tuán)經(jīng)歷了資源積累期(1992年－2002年)、資源整合期(2002年－2004年)和戰(zhàn)略發(fā)展期(2005年以來(lái))三個(gè)發(fā)展階段。經(jīng)過(guò)二十年的發(fā)展，集團(tuán)從最初的單一批發(fā)產(chǎn)業(yè)到現(xiàn)在多元化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展;從以山東為主要市場(chǎng)的單一區(qū)域經(jīng)營(yíng)到現(xiàn)在全國(guó)化多地區(qū)經(jīng)營(yíng);合同制員工人數(shù)由最初的不足3000人，到目前超過(guò)了4萬(wàn)人，從業(yè)人員更是以每年新增1萬(wàn)人的規(guī)模快速增長(zhǎng)。2010年年初，集團(tuán)制定并確立了“雙千億”的戰(zhàn)略目標(biāo)，即到2015年，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入超過(guò)1000億元，到2020年，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入超過(guò)2000億元，企業(yè)進(jìn)入全國(guó)企業(yè)100強(qiáng)行列。

魯商集團(tuán)在不斷發(fā)展壯大規(guī)模的同時(shí)，也面臨與諸多成長(zhǎng)型企業(yè)相似的難題，如效益規(guī)模不同步、管理復(fù)雜化、成本剛性上升等等，這些難題都極大地增加了人力資源管理的難度。此外，隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇、社會(huì)進(jìn)步和企業(yè)成長(zhǎng)，集團(tuán)出現(xiàn)崗位體系過(guò)于單一、薪酬水平競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)、長(zhǎng)期激勵(lì)措施缺乏等問(wèn)題，長(zhǎng)此以往，將造成激勵(lì)不足、骨干流失等現(xiàn)象，降低集團(tuán)人力資源的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。為了魯商集團(tuán)長(zhǎng)期健康發(fā)展以及人力資源的可持續(xù)發(fā)展，有必要對(duì)原有人力資源體系，尤其是用人和分配方面進(jìn)行改革，推進(jìn)崗位體系建設(shè)，創(chuàng)造公平工作環(huán)境、提供多渠道晉升機(jī)會(huì);對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行升級(jí)優(yōu)化，為公平、激勵(lì)性薪酬體系提供基礎(chǔ);對(duì)薪酬體系進(jìn)行改革，提高薪酬的激勵(lì)作用和公平性，實(shí)現(xiàn)快樂(lè)工作、健康生活的人本管理，為魯商集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的人力基礎(chǔ)和制度保障。

2 以往研究回顧

崗位體系建設(shè)是人力資源管理工作的重要基礎(chǔ)［1］，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著重要作用。以往學(xué)者從崗位體系建設(shè)的作用、原則、內(nèi)容、方法、成效等方面進(jìn)行了研究。就崗位體系建設(shè)的作用來(lái)看，學(xué)者達(dá)成了比較多的共識(shí)，崗位體系建設(shè)可以推動(dòng)崗位價(jià)值管理，提高工作效能，有效激發(fā)企業(yè)活力［2］，發(fā)揮管理效益［3］，能夠清晰界定每一個(gè)崗位的職責(zé)權(quán)限及工作標(biāo)準(zhǔn)，界定其內(nèi)外部的工作關(guān)系，明確崗位的任職條件，為企業(yè)人員招聘提供幫助［4］，是企業(yè)管理的核心內(nèi)容［5］。學(xué)者們認(rèn)為崗位體系重構(gòu)的原則包括體現(xiàn)崗位的重要性和層次性、體現(xiàn)同工同酬和優(yōu)勞優(yōu)酬、突出重點(diǎn)、兼顧一般［6］。就崗位體系重構(gòu)和優(yōu)化的研究?jī)?nèi)容來(lái)看，主要涉及建立崗位管理制度、做好崗位分析設(shè)計(jì)、完善崗位管理體系等方面［7］，此外還包括崗位價(jià)值評(píng)估、任職資質(zhì)評(píng)估等。從研究方法來(lái)看，涉及問(wèn)卷調(diào)查法、深度訪(fǎng)談法、文獻(xiàn)調(diào)查法、因素評(píng)分法、分類(lèi)法、排序法、積點(diǎn)積分法等等，在研究的同時(shí)注重崗位的評(píng)價(jià)和分層分類(lèi)研究，方法較為得當(dāng)，取得了較好的研究效果。從研究的效果來(lái)看，實(shí)施崗位體系重構(gòu)使得部門(mén)分工明確、協(xié)作順暢，對(duì)部門(mén)職責(zé)的梳理與優(yōu)化為組織績(jī)效提升奠定了良好的基礎(chǔ)，同時(shí)企業(yè)的組織成本、經(jīng)濟(jì)效益和人力資源管理效能都可以獲得提升［8］。

綜上，以往研究對(duì)崗位體系重構(gòu)的理論分析較多，實(shí)踐分析中主要是針對(duì)中小企業(yè)的崗位重構(gòu)展開(kāi)，對(duì)類(lèi)似魯商集團(tuán)這樣的大型企業(yè)崗位重構(gòu)進(jìn)行分析的研究文獻(xiàn)較少。

3 魯商集團(tuán)崗位體系重構(gòu)規(guī)劃

崗位體系將組織中的崗位和任職者予以分類(lèi)，針對(duì)不同類(lèi)別的特點(diǎn)和需求，采用不同的人力資源管理策略。完善的崗位體系建設(shè)能夠促進(jìn)企業(yè)組織的人員管理，最大程度地發(fā)揮組織效能，最有效的利用組織資源，實(shí)現(xiàn)組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

本次崗位體系重構(gòu)分四項(xiàng)工作:崗位職責(zé)描述、崗位評(píng)價(jià)、劃分崗位序列和劃分崗位層級(jí)(見(jiàn)圖1)，其中后兩步為崗位體系建設(shè)的重點(diǎn)和核心。本次崗位描述主要是在原有崗位職責(zé)基礎(chǔ)上對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行統(tǒng)一修改和完善，并以崗位說(shuō)明書(shū)的形式加以規(guī)定和約束。然后，根據(jù)各崗位的職責(zé)進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，以此來(lái)評(píng)判崗位價(jià)值的大小。然后，根據(jù)產(chǎn)業(yè)多元化和崗位復(fù)雜性的特點(diǎn)，將崗位分為管理、專(zhuān)業(yè)和技能三個(gè)序列。這不僅為員工晉升提供了不同的渠道，也為薪酬體系設(shè)計(jì)奠定了基礎(chǔ)。最后，以崗位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)為依據(jù)進(jìn)行崗位層級(jí)的劃分，并注重管理層次扁平化。

圖1 魯商集團(tuán)崗位體系建設(shè)構(gòu)架

4 魯商集團(tuán)崗位體系重構(gòu)步驟

第一步:崗位職責(zé)描述

崗位職責(zé)描述是對(duì)一個(gè)崗位所要求的需要去完成的工作內(nèi)容以及應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任范圍的一種書(shū)面性描述，一般體現(xiàn)為崗位說(shuō)明書(shū)，包括工作描述和工作規(guī)范兩部分內(nèi)容。針對(duì)此次崗位職責(zé)再描述，集團(tuán)對(duì)總部、次集團(tuán)和直屬企業(yè)中層及以上人員編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)，次集團(tuán)和直屬企業(yè)按照集團(tuán)新崗位說(shuō)明書(shū)模板編寫(xiě)各自產(chǎn)業(yè)的崗位說(shuō)明書(shū)，各產(chǎn)業(yè)也可按照產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)適當(dāng)調(diào)整和修改崗位說(shuō)明書(shū)內(nèi)容。(為此，魯商集團(tuán)編制了適合企業(yè)工作崗位要求的崗位說(shuō)明書(shū))

第二步:崗位評(píng)價(jià)

崗位評(píng)估的方法有很多，其中HAY三要素評(píng)價(jià)法和美世國(guó)際職位評(píng)估法是現(xiàn)代企業(yè)最為常用的方法。我國(guó)著名企業(yè)華潤(rùn)集團(tuán)采用的是HAY三要素評(píng)價(jià)法，鑒于魯商與華潤(rùn)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)多元化的共性，我們也認(rèn)為采用HAY評(píng)價(jià)法對(duì)集團(tuán)最為合適。HAY評(píng)價(jià)法是將付酬因素進(jìn)一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，即知識(shí)技能、解決問(wèn)題能力和承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任，相應(yīng)設(shè)計(jì)了三套標(biāo)尺性評(píng)價(jià)量表，最后將所得分值加以綜合，算出各個(gè)工作職位的相對(duì)價(jià)值。除此之外，根據(jù)崗位知識(shí)技能、解決問(wèn)題的能力兩因素與承擔(dān)職務(wù)責(zé)任因素之間的權(quán)重來(lái)確定崗位屬于“上山型”、“下山型”、“平路型”中的類(lèi)別，一般而言，兩組因素的權(quán)重分配分別為(40%+60%)、(70%+30%)、(50%+50%)。崗位評(píng)價(jià)的計(jì)算公式為:

Wi=γ［fi(T，M，H)·Q］+β［fi(F，I，R)］。

下面，我們以營(yíng)銷(xiāo)副總經(jīng)理為例進(jìn)行崗位評(píng)價(jià):

表1 營(yíng)銷(xiāo)副總經(jīng)理崗位評(píng)價(jià)表

根據(jù)HAY評(píng)價(jià)法，營(yíng)銷(xiāo)副總該職務(wù)的責(zé)任比技能與解決問(wèn)題的能力重要，所以屬于“上山型”，比重為60%比40%。

營(yíng)銷(xiāo)副總評(píng)價(jià)總分=［1400(1+87%)40%+ 1056*60%=1680.8

第三步:劃分崗位序列

崗位序列是由一系列工作內(nèi)容相近或相似，滿(mǎn)足崗位要求的崗位任職者所需知識(shí)、技能領(lǐng)域相同或相近的崗位組成的崗位集合。崗位序列的劃分要依據(jù)公司戰(zhàn)略，同時(shí)也要結(jié)合組織規(guī)模等因素。企業(yè)根據(jù)其內(nèi)部員工所從事工作內(nèi)容的差異將不同崗位進(jìn)行歸類(lèi)管理，劃分不同的崗位序列?；隰斏碳瘓F(tuán)產(chǎn)業(yè)多元化、員工復(fù)雜化的特點(diǎn)，將集團(tuán)所有崗位分為管理、專(zhuān)業(yè)、技能三個(gè)崗位序列。管理序列主要包括集團(tuán)經(jīng)理人隊(duì)伍，按照集團(tuán)總部、次集團(tuán)和直屬企業(yè)三種類(lèi)型，分為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子和部門(mén)負(fù)責(zé)人兩類(lèi)人員;專(zhuān)業(yè)序列為除經(jīng)理人隊(duì)伍以外的其他管理人員，如行政、財(cái)務(wù)、人力資源、招商、營(yíng)運(yùn)、企業(yè)發(fā)展、綜合管理等部門(mén)人員;技能序列為一線(xiàn)營(yíng)業(yè)人員、銷(xiāo)售人員、技術(shù)人員、維修人員、駕駛員、理貨員、物業(yè)人員等。崗位序列的劃分也為員工提供了管理、技術(shù)雙通道下發(fā)展晉升。管理序列形成管理晉升渠道，員工通過(guò)職務(wù)的升遷實(shí)現(xiàn)縱向發(fā)展;專(zhuān)業(yè)和技能序列的員工可以通過(guò)提高技術(shù)職稱(chēng)級(jí)別在技術(shù)晉升渠道上得到發(fā)展，在員工自身能力達(dá)到一定要求時(shí)，也可以選擇跨序列的橫向發(fā)展通道進(jìn)行職位的晉升。

第四步:劃分崗位層級(jí)

崗位層級(jí)是在同一崗位序列內(nèi)，按照技能知識(shí)要求的深度與廣度、解決問(wèn)題的難易程度以及所崗位承擔(dān)的責(zé)任大小進(jìn)行層級(jí)的劃分。崗位層級(jí)一般根據(jù)企業(yè)組織規(guī)模以及管理者管理幅度而定。劃分崗位層級(jí)要考慮現(xiàn)有人員狀況，同時(shí)預(yù)留未來(lái)發(fā)展空間。魯商集團(tuán)主要通過(guò)以下三步進(jìn)行崗位層級(jí)的劃分:

①各序列內(nèi)根據(jù)崗位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)進(jìn)行排列

根據(jù)崗位評(píng)價(jià)，將各崗位序列內(nèi)依據(jù)崗位評(píng)價(jià)的分?jǐn)?shù)從低到高縱向排列，相似職務(wù)、職能性質(zhì)的崗位分?jǐn)?shù)會(huì)相毗鄰，歸納相似職務(wù)、職能性質(zhì)崗位的職務(wù)名稱(chēng)。

②依據(jù)華信惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)(GGS)的理念進(jìn)行崗位層級(jí)的劃分

華信惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)(GGS)是現(xiàn)代企業(yè)較為常用的職等分類(lèi)系統(tǒng)，通過(guò)回答詳細(xì)的問(wèn)題，進(jìn)行職等歸類(lèi)。我們通過(guò)問(wèn)題的回答，將魯商集團(tuán)劃分為14個(gè)崗位層級(jí)，其中管理序列建立對(duì)應(yīng)的9個(gè)崗位等級(jí);專(zhuān)業(yè)序列建立對(duì)應(yīng)的10個(gè)崗位等級(jí);技能序列建立對(duì)應(yīng)的8個(gè)崗位等級(jí)。集團(tuán)在三個(gè)崗位序列，14個(gè)崗位層級(jí)下，為員工建立了縱、橫向的雙通道發(fā)展晉升渠道。縱向通道為本崗位序列內(nèi)的職務(wù)或技術(shù)等級(jí)發(fā)展通道，橫向?yàn)榭鐛徫恍蛄械陌l(fā)展通道。(見(jiàn)圖2)

圖2 魯商集團(tuán)職等分類(lèi)圖

5 魯商集團(tuán)崗位體系重構(gòu)成效分析與評(píng)價(jià)

魯商集團(tuán)通過(guò)對(duì)集團(tuán)各崗位進(jìn)行崗位職責(zé)描述和評(píng)價(jià)，形成了新的崗位體系圖譜(見(jiàn)表2)，使各崗位的崗位職責(zé)和任職條件更加明確，也使員工對(duì)自身工作有了更清晰的認(rèn)知;而崗位序列、崗位層級(jí)劃分，使集團(tuán)人力資源管理體系結(jié)構(gòu)更加合理。

表2 魯商集團(tuán)崗位體系圖譜

［1］王平才.完善崗位體系建設(shè)的探討［J］.云南電業(yè)，2014(4).

［2］董巖，等.全面加強(qiáng)崗位體系建設(shè)不斷完善員工流動(dòng)機(jī)制［J］.山東化工，2010(9).

［3］張歐.淺議人力資源體系構(gòu)建思路—基于崗位評(píng)價(jià)技術(shù)的崗位工資制度設(shè)計(jì)［J］.勞動(dòng)保障世界(理論版)，2011(7).

［4］孟化.企業(yè)崗位體系設(shè)計(jì)分析［J］.現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)(學(xué)苑版)，2011(12).

［5］鄔鳳祥.崗位管理法的實(shí)踐與概括［J］.中外管理，1997(9).

［6］劉祥，等.企事業(yè)單位崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)體系研究［J］.內(nèi)蒙古水利，2002(2).

［7］梁毅力，等.推動(dòng)崗位管理體系改促進(jìn)企業(yè)高速發(fā)展—Z公司的崗位管理體系改革實(shí)踐［J］.中國(guó)建材，2009(5).

［8］牛彥峰.基于職業(yè)發(fā)展的全員崗位管理體系建構(gòu)研究—L公司崗位管理體系建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)踐［J］.人力資源管理，2014(3).

(責(zé)任編輯 孫勝文)

F272.92

A

1673－5382(2014)03－0014－05

2014－07－19

宋磊(1974－)，男，山東淄博人，山東省商業(yè)集團(tuán)有限公司經(jīng)濟(jì)師，人事部部長(zhǎng).