改革浪潮下，你不能光有技術(shù)了
——生物醫(yī)藥營銷模式的創(chuàng)新

改革浪潮下，你不能光有技術(shù)了
——生物醫(yī)藥營銷模式的創(chuàng)新

文/吳宗潤

王洪（化名）憔悴地走出價格談判的會場。雖然頂著37度的高溫，可他的心里卻怎么也暖不起來。這場談判的結(jié)果意味著他肯定要失去這家醫(yī)院的業(yè)務(wù)了，并且，這很可能是僅僅是個開始。

王洪從事醫(yī)療產(chǎn)品銷售已經(jīng)有接近20個年頭，屬于中國最早一批醫(yī)藥代表。隨著業(yè)務(wù)經(jīng)驗的豐富和人脈關(guān)系的建立，他已在他當(dāng)?shù)氐牟簧籴t(yī)院擁有穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，成為多個產(chǎn)品的終端代理商（俗稱“大包”），近幾年主要從事檢驗試劑的銷售。一直以來檢驗試劑因為專一性強(qiáng)（特定的檢驗設(shè)備和項目需搭配制定的試劑），準(zhǔn)入門檻高，競爭相對平和，非常依賴人脈關(guān)系等原因，成為他所有業(yè)務(wù)中的收入最為穩(wěn)定的一項。但這種好事兒似乎繼續(xù)不了多久，醫(yī)學(xué)檢驗這塊對于醫(yī)院和代理商都非常美味的蛋糕已經(jīng)被民間資本盯上了。

“他們承包了醫(yī)院的檢驗科，不是一家，是一片，形成一種商業(yè)連鎖?！蓖鹾榻忉尩溃耙驗閴艛嗔艘粋€地區(qū)，采購量大，因此具有談判話語權(quán)。他們會先要求原先的代理商讓價，如果達(dá)不到他們的要求，他們就跨過代理商，直接和廠家談判。廠家往往也不愿意丟失整片區(qū)域的業(yè)務(wù)，會做出妥協(xié)，以低價供給他們，這就意味著，我的飯碗丟了。”

——王洪所說的他們，便是民間資本。

“他們其實就是想砍掉我們中間商，成為一家獨大。他們直接讓我讓價20%，這就是我目前的利潤和稅錢，如果答應(yīng)了，相當(dāng)于我辛苦一年什么也不掙，為他們白打工?！钡窍胂耄鹾橛趾懿桓市?，“過兩天再去談?wù)劊纯茨懿荒軌嚎s到10個點?！?/p>

據(jù)統(tǒng)計，一家普通二級醫(yī)院一年的檢驗項目收費(fèi)可達(dá)數(shù)百萬。三級醫(yī)院則可達(dá)數(shù)千萬元。雖然壟斷一個區(qū)域的檢驗科試劑需要的資金量可能達(dá)億元，但按照12%的行業(yè)利潤，醫(yī)院每3個月結(jié)一次款來計算，一年的投資回報率也高達(dá)48%，即使扣除了設(shè)備損耗，運(yùn)營成本等，年利潤也可達(dá)35%。成為巨額游資的新戰(zhàn)場。

對于醫(yī)院來說，更愿意讓民間資本進(jìn)入，一是營業(yè)利潤采取保底制，超額分成的模式（即民間資本保證給與醫(yī)院的利潤不少于原先醫(yī)院自運(yùn)營時的利潤，超額營業(yè)部分按比例給醫(yī)院分紅），二是醫(yī)院的新檢驗設(shè)備采購和原有機(jī)器更換，全由承包方承擔(dān)，進(jìn)一步降低了醫(yī)院的開支。對于病人來說，新項目和新機(jī)器的投入將使得檢驗結(jié)果更加準(zhǔn)確可靠，為醫(yī)學(xué)診斷提供幫助。因此可以說是一個“三贏”的商業(yè)模式，唯獨苦了像王洪這樣一批小規(guī)模的代理商。

這種大魚吃小魚的模式在醫(yī)療商業(yè)領(lǐng)域正不斷的涌現(xiàn)，例如從2011年起，南京的江蘇省人民醫(yī)院，鼓樓醫(yī)院等三甲醫(yī)院就和南京醫(yī)藥這樣的大型醫(yī)藥流通企業(yè)進(jìn)行了深入的藥事服務(wù)合作，其中對藥品流通影響最大的便是“藥房托管”，即媒體上常說到的“醫(yī)藥分家”。藥品的采購、入庫、流轉(zhuǎn)和庫存管理均由“南京醫(yī)藥”這樣的第三方進(jìn)行，醫(yī)院不參與藥品采購，只提供一部分臨床藥師，負(fù)責(zé)抗生素控制和用藥安全管理。這樣的好處是，這些大型醫(yī)藥流通企業(yè)幾乎掌握了各種疾病治療所需的全部藥品，擁有極強(qiáng)的談判優(yōu)勢。在控制藥品的價格，種類，品牌，用量方面靈活而強(qiáng)效。這點是小型供應(yīng)商難以望其項背的。

不難想象，在國家一次次的醫(yī)療改革浪潮下，藥品的中間商將會被逐漸壓縮。從“兩票制”（只允許藥品生產(chǎn)商到醫(yī)藥公司，醫(yī)藥公司到醫(yī)院兩次銷售過程），到政府招標(biāo)和集中采購，原先的“省代”到“市代”再到“大包”的多級銷售模式將會轉(zhuǎn)變?yōu)椋赫袠?biāo)談判——企業(yè)降到底價——地方性醫(yī)藥公司采購銷售的大一統(tǒng)模式，并且由醫(yī)藥公司直接回款給企業(yè)，徹底封死中間環(huán)節(jié)。當(dāng)真的這種模式全面推廣的時候，像王洪這樣的醫(yī)藥人該怎么辦？

其實出路依舊很多。

第一種是專一性承包。就如王洪現(xiàn)在面臨的對手一般，壟斷一個專一性科室的產(chǎn)品，集中談價，控制成本。

第二種是主攻民營醫(yī)院市場。隨著民間資本涌入醫(yī)療領(lǐng)域，大量的民營醫(yī)院如雨后春筍般出現(xiàn)。從長遠(yuǎn)來看，公立醫(yī)院的衛(wèi)生資源注定是無法滿足全民高水準(zhǔn)的治療要求的。未來的民營醫(yī)院將承擔(dān)起中高收入人群的治療，康復(fù)及養(yǎng)老工作。這一塊市場將成為一批新銳藥品、醫(yī)療器械的必爭之地。

第三種是轉(zhuǎn)醫(yī)藥銷售為醫(yī)療服務(wù)。在銷售渠道受阻的同時，必定會有新的需求，比如產(chǎn)品的學(xué)術(shù)推廣和臨床調(diào)研工作。醫(yī)藥企業(yè)若想產(chǎn)品具有競爭力必須要有健全的學(xué)術(shù)推廣隊伍和臨床反饋監(jiān)察機(jī)制。然而這一點對于大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)來說成本高，建立困難。而當(dāng)?shù)氐拇砩逃智∏碛泻线m的人脈關(guān)系及銷售隊伍。兩者的結(jié)合可謂雙贏！這將使得醫(yī)藥公司不得不在底價中預(yù)留一部分空間，去從事市場推廣或給與市場推廣的團(tuán)隊。這類的醫(yī)療服務(wù)將變得炙手可熱。

（作者就職于南京仁天生物科技有限公司）