海底撈的迷失

中國大大小小的火鍋店不計(jì)其數(shù)，但是像海底撈這樣幾年之內(nèi)在北京迅速開了幾十家分店，并且能讓客戶在三伏天等候兩個(gè)小時(shí)吃火鍋的，肯定是屈指可數(shù)。海底撈的成功震撼了同行，但它也很可能走向迷失。

神乎其神的海底撈

1971年出生的海底撈老板張勇是四川省簡陽縣人，技校畢業(yè)。從賣兩毛錢一串的麻辣燙起家，然后是開火鍋店，搞火鍋城，到今天成立全國性的海底撈火鍋企業(yè)集團(tuán)，張勇從摸爬滾打中形成了自己獨(dú)特的管理理念。他的管理理念可以概括為兩點(diǎn)：第一，對(duì)員工充分信任；第二，實(shí)行主觀績效評(píng)估。

在信任員工方面，海底撈可謂膽大包天。海底撈財(cái)務(wù)授權(quán)的力度之大，令人難以置信。一個(gè)普通的服務(wù)員可以給客人免費(fèi)贈(zèng)送菜品，甚至整桌免單；店長擁有3萬元人民幣以下的簽字權(quán)；大宗采購部長、工程部長和小區(qū)經(jīng)理擁有30萬元以下的簽字權(quán)；公司副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理擁有100萬元以下的簽字權(quán)；董事長張勇自己只負(fù)責(zé)100萬元以上的簽字權(quán)。

在考核員工方面，海底撈更是別出心裁。海底撈對(duì)每個(gè)火鍋店的考核指標(biāo)既不是“點(diǎn)臺(tái)率”（每個(gè)服務(wù)員為客人服務(wù)的次數(shù)），也不是每個(gè)分店的利潤，而是三個(gè)主觀評(píng)價(jià)指標(biāo)：顧客滿意度、員工積極性和干部培養(yǎng)數(shù)量。而上述所有的考核，全都是上級(jí)的主觀評(píng)價(jià)。

走了極端的海底撈

好比一個(gè)小學(xué)文化的射擊手可以做到百發(fā)百中、百步穿楊，但不代表他理解了射擊的物理學(xué)原理，更不代表他的射擊技巧可以大規(guī)模推廣。張勇的極端管理方法實(shí)際上表明他誤讀了以績效考核為主要內(nèi)容的管理學(xué)或經(jīng)濟(jì)學(xué)。他不信任客觀績效考核。

據(jù)說，當(dāng)初海底撈為了鼓勵(lì)服務(wù)員吸引回頭客，提高服務(wù)水平，曾經(jīng)將“點(diǎn)臺(tái)率”作為考核服務(wù)員的關(guān)鍵指標(biāo)。根據(jù)該指標(biāo)，客人如果來店就餐時(shí)，點(diǎn)哪個(gè)服務(wù)員的次數(shù)越多，就代表客人的滿意度越高，從而那個(gè)被點(diǎn)名服務(wù)的服務(wù)員的獎(jiǎng)金也就越高。這聽上去挺合理。但是結(jié)果事與愿違。很多服務(wù)員為了贏得更高的點(diǎn)臺(tái)率，不惜利用手中的贈(zèng)品權(quán)給客人免費(fèi)贈(zèng)送黃豆、豆?jié){、小菜等各種食品，而且服務(wù)員之間相互攀比，看誰給客人送的東西多。結(jié)果可想而知，以點(diǎn)臺(tái)率為指標(biāo)的客觀績效考核導(dǎo)致了服務(wù)員之間的惡性競爭，服務(wù)員的點(diǎn)臺(tái)率是上去了，但是分店的成本也上去了，利潤率也下來了。另一個(gè)曾經(jīng)用過的指標(biāo)是分店的利潤。由于總部控制了選址、裝修、菜式、定價(jià)和工資等大項(xiàng)，分店為了提高利潤，就拼命在小項(xiàng)支出上節(jié)約成本，結(jié)果導(dǎo)致該換的掃把沒有換，該送的西瓜沒有送，給提供的毛巾也沒有及時(shí)更新。張勇認(rèn)為，為了短期利潤考核指標(biāo)，導(dǎo)致分店變相地降低了服務(wù)質(zhì)量，長期來看減少了客人，實(shí)際上是“撿了芝麻，丟了西瓜”。就是因?yàn)閾?dān)心“考核什么，才關(guān)注什么”，海底撈將什么目標(biāo)管理、KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）、平衡積分卡這些流行的客觀考核方式通通掃地出門，結(jié)果就只剩了前面提到的三大主觀績效考核指標(biāo)體系。

極端觀念貽害眾企

海底撈從一個(gè)極端走到了另一個(gè)極端，完全放棄客觀績效考核而采取主觀績效考核，這其實(shí)也會(huì)產(chǎn)生其它問題?？陀^績效考核的優(yōu)點(diǎn)是，容易度量，評(píng)價(jià)時(shí)爭議少，缺點(diǎn)是單項(xiàng)指標(biāo)容易扭曲激勵(lì)；主觀績效考核的優(yōu)點(diǎn)是，避免了客觀績效考核重量不重質(zhì)的弊端，但是評(píng)價(jià)時(shí)容易產(chǎn)生爭議，并會(huì)產(chǎn)生拍馬屁這類“尋租成本”。想象一下，如果員工的業(yè)績完全由上司主觀判斷，員工會(huì)如何討好上司？不管上司說得是否正確，員工都只能竭力逢迎。即便上司做出了錯(cuò)誤的決策，員工為了獲得上司的賞識(shí)也會(huì)曲意逢迎，甚至提供有誤導(dǎo)性的信息。于是，為了在主觀決策時(shí)減少拍馬屁這類現(xiàn)象，管理者必須對(duì)薪酬制度、職位設(shè)計(jì)和組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，這些調(diào)整都會(huì)帶來昂貴的成本。海底撈肯定也預(yù)見到了這些成本，但是未必能夠有效地減少這些成本。

國內(nèi)的一些所謂管理學(xué)暢銷書和管理學(xué)教育給企業(yè)管理者們灌輸了太多的極端觀念，忽視了權(quán)衡，實(shí)際上誤導(dǎo)了管理者。一說到細(xì)節(jié)重要，就說“細(xì)節(jié)決定成敗”，似乎關(guān)鍵要素反而不重要了；一說到“長尾理論”，似乎關(guān)鍵客戶反而不重要了；一說到“藍(lán)海戰(zhàn)略”，似乎每個(gè)企業(yè)都有能力去開創(chuàng)新的市場，而成熟市場反而不重要了。這些似是而非的管理理念，嚴(yán)格來講都不是科學(xué)理論。