行動學習的“鏈”與“結”

在通用電氣公司（以下簡稱“GE”），人力資源管理（以下簡稱“HR”）之所以擁有較高的地位，不是因為杰克·韋爾奇的恩賜，而是因為HR為企業(yè)創(chuàng)造了價值、帶來了績效，這要歸功于HR部門率先在GE引入了眾多有效的人力資源績效技術并主導實施，比如大家耳熟能詳?shù)臒o邊界組織、群策群力、學習地圖等。而無邊界組織、群策群力就是所謂的行動學習。中國的人力資源工作者們，你想在企業(yè)中獲得崇高的地位嗎？也許你應該深入了解一下到底什么是行動學習了。

行動學習方興未艾

近兩年的中國企業(yè)界，行動學習很熱，而且熱得發(fā)燙。發(fā)燙的東西一般有兩種待遇：一是有人繼續(xù)燒火，二是有人潑冷水。

“燒火”的人說：傳統(tǒng)培訓已經過時了，行動學習卻立竿見影，而且世界500強企業(yè)都在采用行動學習法。杰克·韋爾奇也曾說“通用電器向全世界宣布，行動學習是GE改變成‘全球思想、快速轉變組織’的主要策略”；德魯克、彼得·圣吉都很推崇行動學習，麥肯錫調研美國前50位公司的200名高管后得出結論：按對公司的有效性和對個人能力發(fā)展的有效性兩個維度評價，行動學習在眾多的人力資源發(fā)展技術中綜合得分最高（如圖1）。

“潑冷水”的人說：行動學習不是萬能的，它與全面質量管理（TQM）、項目管理沒什么不同，“新瓶裝舊酒”而已。

冷熱交替中，行動學習被炒得越來越熱，而企業(yè)管理者對于行動學習的理解卻更加模糊了。

如何理解行動學習

到底什么是行動學習？如果在網上搜索，或許能搜到幾十個定義，參與過行動學習的企業(yè)員工或許會說，“不斷換桌子的‘世界咖啡’就是行動學習”，或者“對著墻貼卡片的團隊共創(chuàng)就是行動學習”，或者“行動學習就是做項目”，甚至“行動學習就是邊干邊學”……可能還會有人認為，管它是什么，只要能在實踐中使用就行了——這雖是一種務實的態(tài)度，但中國人講究名正言順，因為大家對于名不正的東西很難全盤接受，一旦在推行中遇到困難就很容易放棄，正所謂“名不正，雖能行，但行之不遠”。所以，對行動學習追根究底很有必要。

1938年，英國人雷格·瑞文斯最早提出了行動學習的概念，并在1971年出版的《發(fā)展高效管理者》一書中，提出了行動學習的理論與方法。他在比利時和英國實踐行動學習項目，取得了輝煌的成績。尤其是在比利時，一套以他的行動學習理論為基礎的改革方案，在

1971-1981年間，使比利時國家工業(yè)生產能力提高102%，瑞文斯博士也因此成為比利時的重要功臣。之后有很多專家研究和實踐行動學習，成效卓著。行動學習也衍生出很多流派，因此行動學習的概念和定義很多，無對錯之分，只是各有側重而已。

解讀行動學習的“關鍵詞”

這么多概念中，美國培訓認證協(xié)會（AACTP）的定義最為貼切：行動學習是一個團隊在解決實際問題中邊干邊學的組織發(fā)展技術及流程。這個定義雖短，卻涵蓋和突出了行動學習的三個關鍵詞：團隊、實際問題、流程。

●第一個關鍵詞：團隊。如果開展一次培訓，幾十人到幾百人不等，請問這是團隊學習還是個人學習，可能大部分人都會認為這是“團隊學習”。其實不然，這是個人學習。為什么？界定一個概念的關鍵是看結果，區(qū)分個人學習和團隊學習的判斷依據，就是看學習后獲得經驗和智慧是屬于個人還是團隊。

一般形式的培訓通常獲得的更多是個人智慧的提升，而團隊智慧的獲得需要團隊的交流、碰撞和融合，從這個意義上講，行動學習需要一群人組成一個或幾個團隊，并以完成團隊作業(yè)的形式邊干邊學，這也是最被大家認可和接受的一種獲得團隊智慧的模式。

●第二個關鍵詞：實際問題。最早的培訓源于教育，教的主要是理論，大家逐漸覺得有些脫離實際，于是就有了實戰(zhàn)教學。但大家覺得實戰(zhàn)教學還不夠，于是哈佛大學發(fā)明了案例教學（Case Study），直接以實際案例作為教學內容?？蛇€有人不知足，于是又有了沙盤模擬，完全模擬實際進行教學。但大家覺得還是跟實際有距離，怎么辦？行動學習就應運而生了。因此，行動學習其實就是企業(yè)以不斷出現(xiàn)的實際問題作為課題開展的一項學習行為。

●第三個關鍵詞：流程。行動學習是技術，更強調流程，行動學習的背后有著深刻的管理思想和管理哲學，每項新技術的背后都有心理學和腦科學的分析，但行動學習最可貴的地方并不是那些深奧的科學技術，而是它可以將這些枯燥的專業(yè)技術全部轉化為流程。這就可以使這些技術迅速為人所用了，即使執(zhí)行者尚未完全領悟其中的奧妙也可以邊用邊悟。就像游泳一樣，游泳的過程在于實踐和應用流體力學，專家可以根據流體力學等科學，設計最好的游泳姿勢和步驟，不懂流體力學的學生可以直接學。行動學習有幾百種技術，這些技術基本上都有一步一步的實施步驟即流程。

筆者認為，這三個關鍵詞中最關鍵的就是流程。但遺憾的是大部分管理理論都不能迅速轉化為實踐，主要還需要靠管理者的悟性和摸索才能推進，這就很容易跟實踐脫節(jié)，而行動學習更強調的是流程和實踐。

打個比方，行動學習就像是一條河（如圖2）。河的源頭代表企業(yè)的人、財、物等資源，河的盡頭代表企業(yè)的目標，或者說就是本次行動學習項目的愿景。河的兩岸，一邊是問題解決，另一邊是心智改善。行動學習就是把企業(yè)的某一棘手的實際問題變成一個項目，相關人員組成團隊邊干邊學。為了解決問題，我們需要各方面的資源，而這些人、財、物的資源不會自然流向企業(yè)的目標，這個時候就需要一條線將資源引向目標，而這條線就是我們通常所用的問題解決的流程，可以是PODC、PDCA，或者就是我們的項目管理流程，但這些傳統(tǒng)的解決問題方法遇到的挑戰(zhàn)是：員工可能沒有意愿、不積極、被動，團隊之間不開放、相互拆臺，組織創(chuàng)新不足，無法解決大量需要創(chuàng)新才能解決的問題……

這時，就要依靠另一條線去激發(fā)員工的激情和智慧，消除團隊隔閡和引導組織創(chuàng)新，這條線就是心智改善線。這也正是行動學習和傳統(tǒng)的項目管理、全面質量管理（TQM）的關鍵區(qū)別，大部分傳統(tǒng)的解決問題模式沒有一條清晰的心智改善線，即使有對心智的關注，但這條線也不清晰或不是主線，而行動學習的所有流程都有一條清晰的心智改善線。

這兩條線，也可以說是一條理性線，一條感性線。問題解決線偏理性，心智改善線偏感性；從腦科

學的角度去解讀，可以說一條是左腦線（問題解決線），一條是右腦線（心智改善線）。這也正合現(xiàn)代管理中領導力需要突破的方向：領導者感性思維和右腦思維的開發(fā)和組織實踐。

以GE發(fā)明的經典行動學習方法流程群策群力（Work Out）為例，它一般分為六步：第一步愿景，偏感性；第二步SWOT分析，偏理性；第三步承諾，偏感性；第四步關鍵行動（團隊共創(chuàng)），理性與感性兼具；第五步行動計劃，偏理性；第六步現(xiàn)場拍板會議，理性與感性兼具。這六個步驟感性與理性結合，既是一步一步導向問題解決的流程，也是一步一步引導團隊成員開放心智和激發(fā)創(chuàng)造力及建立團隊共同愿景的過程。

玩好“贏的游戲”

掌握了行動學習三個關鍵詞，就可以很輕松地面對行動學習的大量應用技術了，所有的技術都是引導團隊成員解決問題和改善心智的流程，只是這些流程其引導方法各有不同、引導目標各有側重、引導人員各有特性不同，等著你去學習組合、應用于不同的場景和不同的項目。

每一個行動學習項目都是一系列引導技術和流程的組合，這些技術統(tǒng)稱為Facilitation Skills，翻譯為中文就是促動技術、引導技術、催化技術、建導技術。對應的，掌握這些技術的專業(yè)人士就是Facilitator，即促動師、引導師、催化師、建導師。因為中文翻譯的不同，導致概念的進一步混淆，業(yè)界對其也有不同的解讀，行動學習并不等同于Facilitation，這就加大了學習的難度。

我們可以簡化地講，F(xiàn)acilitation Skill就是一種引導（促動、催化、建導）的技術，應用于團隊解決問題和心智改善，可以稱之為小流程，而行動學習是一個項目，需要用到很多Facilitation Skill，可以說是一個大流程，是各種小流程的組合。這也就回應了本文開頭提到的很多人的誤區(qū)：“世界咖啡”就是行動學習，團隊共創(chuàng)就是行動學習，其實這些都屬于小流程即Facilitation Skill的范疇。而行動學習是大流程，也可稱為項目流程，是這些小流程的組合。

作為初學者，剛開始學習和實踐時可以不理會這么多概念，依葫蘆畫瓢就行了，只要能解決問題，照著項目流程邊做邊學，在實踐中去慢慢理解、體會和區(qū)分這些小的概念，關鍵是要把握項目的整體流程。而這個整體的流程可以形象地用杰克·韋爾奇的一個詞來描述——贏的游戲。

2004年6月22日，杰克·韋爾奇退休后第一次來中國，與TCL董事長李東生有過一次對話，給筆者印象最深的是第二個問題的對答：

李東生問：如何保持一個企業(yè)在變革創(chuàng)新持續(xù)的熱情。杰克·韋爾奇答：我想我們都應當考慮的一個重要問題就是，商業(yè)是一場游戲，商業(yè)并不是嚴肅的、致命的、枯燥無味的，毫無樂趣的事，商業(yè)就是生活，而且是每天我們都想打贏的一場游戲，我們的聽眾有多少人是喜歡勝出的？有多少人喜歡失敗的？沒有人喜歡失敗，如果我們考慮一下這一點的話，這就是為什么每天都要創(chuàng)新，因為有人把你的飯碗搶走，因為有人想勝過你，因為有人在游戲中打敗你，所以你要帶著你的團隊，就像打羽毛球一樣，你每天都要打，你可以體會很多樂趣。

筆者當時沒有聽懂杰克·韋爾奇說什么，只覺得他說的有點玄，不知從何做起。我相信現(xiàn)場和電視機前的很多觀眾都沒聽懂，李東生先生應該也沒聽懂，但不好意思再追問了。后來通過實踐行動，才逐漸領會到杰克·韋爾奇這個回答的深刻含義：為什么員工沒有激情、沒有創(chuàng)新？因為我們的管理思維只是一種枯燥的純粹解決問題式的思維，過于理性，沒有樂趣。如何調動員工的激情和創(chuàng)意？我們需要將組織中的問題變成一個有挑戰(zhàn)性的課題，去設計一套流程，讓員工有參與感，能激發(fā)出個人和團隊的熱情和智慧，獲得成就感，這個流程就是行動學習。