醫(yī)院后勤服務(wù)社會化風(fēng)險及控制

曹 凡

我國醫(yī)院后勤服務(wù)社會化是從上世紀(jì)80年代末開始。專業(yè)化公司參與醫(yī)院后勤服務(wù)工作，給醫(yī)院后勤管理帶來了前所未有的活力，提高了后勤服務(wù)的質(zhì)量，發(fā)揮了后勤資源效益，但同時也帶來一些風(fēng)險。風(fēng)險是事件未來可能結(jié)果發(fā)生的不確定性，具有普遍性、客觀性、損失性、不確定性的性質(zhì)。后勤服務(wù)中本身所固有的風(fēng)險沒有消失，只是轉(zhuǎn)嫁到外包單位，或外包單位分擔(dān)了一部份風(fēng)險，達到與醫(yī)院共同承擔(dān)風(fēng)險的效應(yīng)，同時因外包單位的加入帶來了新的管理上的風(fēng)險。如何有效地控制醫(yī)院后勤服務(wù)社會化風(fēng)險將關(guān)系到醫(yī)院后勤改革的成效。

1 醫(yī)院后勤服務(wù)社會化的主要風(fēng)險及其原因

1.1 后勤服務(wù)社會化風(fēng)險產(chǎn)生的主要原因 公立醫(yī)院要承擔(dān)一部分社會責(zé)任，它首先考慮的是社會效益，強調(diào)公益性。醫(yī)院后勤服務(wù)社會化目標(biāo)是通過引進社會上優(yōu)質(zhì)的企業(yè)資源、企業(yè)管理模式來提高醫(yī)院后勤服務(wù)的時效，同時緩解目前醫(yī)院后勤管理中存在的一些突出性矛盾。而服務(wù)于醫(yī)院的外包單位經(jīng)濟組織性質(zhì)是企業(yè)，由于資本的逐利屬性決定企業(yè)首先考慮的是經(jīng)濟效益，企業(yè)目標(biāo)是通過向醫(yī)院提供服務(wù)，賺取合理利潤。因此，醫(yī)院和外包單位目標(biāo)上的差異導(dǎo)致醫(yī)院后勤服務(wù)新風(fēng)險的產(chǎn)生。

1.2 后勤服務(wù)社會化帶來的主要風(fēng)險

1.2.1 經(jīng)營風(fēng)險。醫(yī)院后勤服務(wù)社會化后，本來由“自管”的模式變?yōu)椤巴泄堋钡哪Ｊ健Ｒ驗槟Ｊ降母淖?，院方這部分的后勤服務(wù)將依賴于外包單位，醫(yī)院對后勤服務(wù)的直接控制能力相對削弱。如果外包單位內(nèi)部管理不善、經(jīng)營理念落后、管理層人員變動頻繁、責(zé)任心減弱等造成服務(wù)品質(zhì)下降，以至無法持續(xù)經(jīng)營，將嚴重影響醫(yī)院業(yè)務(wù)的開展和服務(wù)品牌。

1.2.2 合同風(fēng)險。院方與外包單位是平等法人之間的契約關(guān)系，按照市場經(jīng)濟的基本原則，以契約方式明確醫(yī)院與外包單位之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系[1]。如果雙方都能按照合同內(nèi)容履行各自的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)，就會順利達到院方的預(yù)期目的。反之，后勤服務(wù)工作就會受到影響。因此，雙方因協(xié)調(diào)關(guān)系，相互溝通，對院方的監(jiān)督和指導(dǎo)，外包方要服從，對外包方的合法利益，院方予以保護和支持，否則引發(fā)合同風(fēng)險，一旦中止合同將損害了雙方利益[2]。

1.2.3 市場風(fēng)險。諸如外包單位員工流動性較強，培訓(xùn)投入較大的精力、財力；用工荒也是近年各醫(yī)院外包單位普遍存在的問題。

1.2.4 財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險來自于兩個方面：外包單位作為企業(yè)的組織形式，企業(yè)發(fā)展有自身的要求，資金的風(fēng)險偏好會使企業(yè)考慮其他行業(yè)的投資。假如企業(yè)投資失敗或醫(yī)院支付的服務(wù)費用挪作他用、成本控制不到位，就會引發(fā)企業(yè)財務(wù)狀況惡化，將對院方的后勤服務(wù)帶來一定的風(fēng)險；另一方面醫(yī)院(尤其是公立醫(yī)院)是政府免稅收的組織，作為企業(yè)性質(zhì)的外包單位除收取一定的管理費(企業(yè)利潤)外，醫(yī)院還多承擔(dān)了一部分稅收支付款項，給醫(yī)院的資金造成一定的壓力。

2 風(fēng)險的控制及效果

2.1 確定項目 從風(fēng)險產(chǎn)生的根源看，可分為可控風(fēng)險和不可控風(fēng)險，可控是指是否人為可控。醫(yī)院后勤服務(wù)社會化后，如何將可控風(fēng)險把控住、將不可控風(fēng)險損失降到最低、與外包單位共同控制風(fēng)險而不是依賴于外包單位，這些都是醫(yī)院后勤管理者不得不面臨的問題。我院在物業(yè)管理招標(biāo)中采取對投標(biāo)人的優(yōu)選、中標(biāo)人日常管理監(jiān)督、合同終止時約束性的條件等措施，對整個過程進行全面的控制。

我院是一所擁有開放床位1 110張的三級甲等?？漆t(yī)院，現(xiàn)為全省腫瘤防、治、研、教、技術(shù)指導(dǎo)中心。2008年5月，面對當(dāng)時病區(qū)環(huán)境管理等諸多問題，我院引入競爭機制啟動了對物業(yè)管理(涵蓋室內(nèi)保潔、集中配送、電梯服務(wù)、院內(nèi)交通安保、護工管理等)公司的新一輪招標(biāo)。

2.2 招標(biāo)前的準(zhǔn)備 成立以院紀(jì)檢、人事、審計、財務(wù)、行政、保衛(wèi)等部門組成的招標(biāo)委員會。在編制招標(biāo)文件中明確投標(biāo)人的注冊資金、行業(yè)資質(zhì)、以往業(yè)績等硬性要求，嚴禁不具備條件、無三甲醫(yī)院服務(wù)業(yè)績、無行業(yè)資質(zhì)的普通物業(yè)公司進入。本著公開、公平、公正的原則，組織所有投標(biāo)人現(xiàn)場勘察、答疑。最后投標(biāo)、開標(biāo)、定標(biāo)，確定物業(yè)管理公司(以下簡稱“物管公司”)，在源頭上把控物管公司的質(zhì)量。

2.3 日常管理監(jiān)督 本著托管而不是不管的原則，行政科將物管公司看作后勤的一個班組進行管理。

2.3.1 建立嚴密的組織框架，實行崗位責(zé)任制(如圖1)。

圖1 物管公司崗位設(shè)置

2.3.2 建立會議制度。要求物管公司堅持每天召開交班會、運送中心召開晨會的制度。每周由行政科組織物管公司管理層及病區(qū)護士長代表召開周例會，通過例會平臺將1周發(fā)現(xiàn)的問題、需解決、協(xié)調(diào)的事件進行交流、反饋，并做相應(yīng)要求。通過各種交流、溝通的平臺，雙方加強了配合，增進了了解，從而順利履行合同的相關(guān)規(guī)定。

2.3.3 建立培訓(xùn)體系。物管公司員工流動性較強，多來自農(nóng)村等偏遠地區(qū)，文化程度低，接受事物慢，各人習(xí)慣不盡相同，加強新老員工的培訓(xùn)是我們?nèi)粘９芾淼挠忠豁椗e措。我們本著“不能讓習(xí)慣成為自然，要讓規(guī)范成為習(xí)慣”的理念對新員工上崗前進行公司制度、崗位職責(zé)、工作流程等培訓(xùn)，上崗后領(lǐng)班對其進行跟蹤、指導(dǎo)、一對一的培訓(xùn)。通過點面結(jié)合的方式使新員工盡快熟悉環(huán)境、知曉工作流程。同時物管公司定期組織員工開展繼續(xù)教育，邀請護士長或資深的護理老師、感染管理科主任對員工進行基本的護理常識、感染控制知識、消毒隔離等方面內(nèi)容的培訓(xùn)。

2.3.4 建立考評體系。加強日常監(jiān)督，建立三方考評體系。首先要求物管公司每月組織主管、領(lǐng)班對各自服務(wù)區(qū)域進行兩次自查，將自查結(jié)果、發(fā)現(xiàn)問題及整改意見上報至行政科；其次由行政科會同護理部每月對物管公司進行1次檢查并進行考核；最后每月由患者或其家屬對物管公司進行1次考核。雙方在合同中約定綜合滿意度85%為基數(shù)，滿意度每降低1%，扣除合同價款0.8%，以此類推。物管公司通過月度服務(wù)明星評比、年終總結(jié)表彰先進集體、先進個人等企業(yè)文化的建設(shè)，提高了員工的工作積極性。

2.3.5 建立員工儲備庫。醫(yī)院的后勤服務(wù)是勞動密集型行業(yè)，面對員工流動性大、用工荒等矛盾，院方要求物管公司建立員工儲備庫。及時發(fā)布招工信息，對應(yīng)聘的又不能短期內(nèi)安排崗位的勞動者登記信息，與社區(qū)、家政服務(wù)、勞務(wù)市場簽訂長期用工協(xié)議等，通過采取一系列措施，在一定程度上緩解了用工短缺的矛盾。

2.4 終止合同時的保證金制度 院方與物管公司是一種合作關(guān)系，任何一種合作有開始就有結(jié)束。為了保證終止合同時各項工作正常順利交接，保證院方的安全和經(jīng)濟不受損失，院方與物管公司約定按照合同標(biāo)的額的10%交納保證金。合同中明確規(guī)定：合同期滿后院方退還物管公司履約保證金，若因物管公司原因?qū)е潞贤瑹o法正常履行而終止合同，院方扣留保證金。

2.5 效果 我院與該物管公司合作4年多來，雙方較好地履行了合同，取得了一定的效果。每月護士長考核、患者考核綜合滿意度由合作前的不足80%上升到目前的94%左右，也得到了臨床一線醫(yī)護人員的肯定。通過對物管公司的日常管理監(jiān)督，基本上控制了經(jīng)營風(fēng)險、市場風(fēng)險、合同風(fēng)險。我院還通過優(yōu)化工作流程、加強成本核算等方法控制費用，以減輕醫(yī)院資金上的一部分負擔(dān)。

3 思考

3.1 后勤保障和后勤服務(wù)的核心部門仍提倡自行管理 水、電、氣是醫(yī)院正常運行的基本保證，是醫(yī)院后勤保障的核心工作，也是醫(yī)院安全管理的重要組成部分。作為醫(yī)院的動力系統(tǒng)必須24小時保持不間斷地?zé)o故障運行狀態(tài)，其中配電房、鍋爐房由持證人員24小時值守；膳食供應(yīng)涉及在院病人及本院職工的食品安全，在目前的社會環(huán)境下，食品安全是醫(yī)院后勤工作考慮的首要問題。南京有幾家醫(yī)院的食堂原本交由社會上的企業(yè)管理，目前也有陸續(xù)收回自己管理。醫(yī)院后勤服務(wù)社會化一定要結(jié)合自身的實際，揚長避短，發(fā)揮最佳效益。

3.2 相關(guān)部門應(yīng)組織制訂醫(yī)院后勤服務(wù)全面、系統(tǒng)、成熟的服務(wù)規(guī)范與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 政府部門、衛(wèi)生行政主管部門、行業(yè)協(xié)會等應(yīng)盡快組織制訂醫(yī)院后勤服務(wù)社會化規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。明確后勤服務(wù)社會化服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與評價標(biāo)準(zhǔn)；明確后勤服務(wù)企業(yè)的資質(zhì)、準(zhǔn)入條件；明確后勤服務(wù)社會化范圍；制定統(tǒng)一的收費方式及基本標(biāo)準(zhǔn)(包括稅收減免)；統(tǒng)一的招標(biāo)模式和標(biāo)準(zhǔn)合同，以規(guī)范醫(yī)院后勤服務(wù)市場，促使醫(yī)院后勤服務(wù)社會化的服務(wù)質(zhì)量有章可循。

3.3 加強醫(yī)院后勤服務(wù)管理理論研究 為深化醫(yī)院后勤改革提供理論支撐 科學(xué)的實踐需要科學(xué)理論的正確指導(dǎo)，后勤管理是一門管理科學(xué)，隨著醫(yī)院近幾年后勤服務(wù)社會化改革的不斷推進，已經(jīng)積累出來的經(jīng)驗需要不斷總結(jié)、提煉、升華，從實踐層次上升到理論高度。后勤管理者要以科學(xué)的頭腦、開拓的思維、創(chuàng)新的精神，去研究后勤服務(wù)管理，提高后勤管理理論研究的水平，及時總結(jié)經(jīng)驗，研究制定后勤服務(wù)社會化改革切實可行的有效方案，豐富后勤管理學(xué)科的內(nèi)涵。

1 肖平，劉顏，田懷谷，等.現(xiàn)代醫(yī)院后勤社會化外包戰(zhàn)略管理研究[J].中國醫(yī)院管理，2008，28(2)：58-59.

2 葉炯賢，王永劍，劉顏，等.醫(yī)院后勤服務(wù)社會化的危機與風(fēng)險管理[J].中華醫(yī)院管理雜志，2006，22(5)：345-346.