愿景型領(lǐng)導(dǎo)力的影響因素及其作用機(jī)理

陳忠衛(wèi)，陳佳琪

(安徽財(cái)經(jīng)大學(xué) 創(chuàng)業(yè)與企業(yè)成長(zhǎng)研究所，安徽 蚌埠 233030)

愿景型領(lǐng)導(dǎo)力的影響因素及其作用機(jī)理

陳忠衛(wèi)，陳佳琪

(安徽財(cái)經(jīng)大學(xué) 創(chuàng)業(yè)與企業(yè)成長(zhǎng)研究所，安徽 蚌埠 233030)

愿景型領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)推動(dòng)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)發(fā)揮著重要作用，其核心任務(wù)是實(shí)現(xiàn)從個(gè)人愿景到公司愿景的轉(zhuǎn)化，據(jù)此提出該轉(zhuǎn)化的五階段模型，并闡述了愿景型領(lǐng)導(dǎo)力形成的四大關(guān)鍵影響因素：領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)、追隨者心態(tài)、領(lǐng)導(dǎo)—部屬交換關(guān)系以及企業(yè)文化。最后，將關(guān)鍵影響因素嵌入動(dòng)態(tài)的五階段模型中，揭示愿景型領(lǐng)導(dǎo)力的動(dòng)態(tài)作用機(jī)理。

愿景型領(lǐng)導(dǎo)；公司愿景；領(lǐng)導(dǎo)力

一、問(wèn)題的提出

雖然物質(zhì)激勵(lì)是最常見(jiàn)的激勵(lì)方式之一，但是，有時(shí)我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)物質(zhì)層面的激勵(lì)到一定程度，所能激發(fā)的團(tuán)隊(duì)合作欲望和彼此間信任度卻逐漸下降。夢(mèng)想往往是人們?cè)谧罾щy的時(shí)候不懈進(jìn)取的源泉和動(dòng)力。一群人之所以在一起奮斗和共同創(chuàng)業(yè)，可能并不僅僅是為追求物質(zhì)條件，而是為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)共同的藍(lán)圖，而這個(gè)夢(mèng)想和這種藍(lán)圖也就是企業(yè)愿景。那些致力于利用愿景將團(tuán)隊(duì)成員緊緊聯(lián)系在一起的人，無(wú)疑是極為聰明的愿景型領(lǐng)導(dǎo)。我們所關(guān)心的是，這樣的愿景型領(lǐng)導(dǎo)者到底有哪些不一樣的特質(zhì)，能夠把個(gè)體成員的夢(mèng)想凝聚成團(tuán)隊(duì)愿景，進(jìn)而擴(kuò)散并形成公司愿景呢？

早在1996年，Sashkin就在領(lǐng)導(dǎo)行為理論的基礎(chǔ)上，融入企業(yè)文化、核心價(jià)值觀等元素，提出愿景型領(lǐng)導(dǎo)的概念。但是，在很長(zhǎng)一個(gè)時(shí)期，愿景型領(lǐng)導(dǎo)的相關(guān)理論研究卻一直不溫不火，深入研究不夠。國(guó)內(nèi)學(xué)者多以歸納總結(jié)愿景型領(lǐng)導(dǎo)者的自身素質(zhì)為主[1]，或者強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者如何尋求市場(chǎng)和產(chǎn)品間的平衡的一些特征[2]。雖然國(guó)外已經(jīng)開(kāi)始提出領(lǐng)導(dǎo)力過(guò)程架構(gòu)體系，但是也僅僅局限于某個(gè)特定的情景[3]，并沒(méi)有形成成熟的結(jié)構(gòu)框架和體系。

基于上述背景，本文擬重點(diǎn)探討：一個(gè)人的夢(mèng)想轉(zhuǎn)化為公司愿景究竟經(jīng)歷哪些階段，愿景型領(lǐng)導(dǎo)力最為關(guān)鍵的影響因素是什么，以及它們又是如何在動(dòng)態(tài)的愿景轉(zhuǎn)化過(guò)程中滲透其中并通過(guò)動(dòng)靜協(xié)同的機(jī)制對(duì)愿景型領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生積極的促進(jìn)作用。

二、 愿景型領(lǐng)導(dǎo)的核心任務(wù)：從個(gè)人愿景到公司愿景

愿景型領(lǐng)導(dǎo)者是指具備良好的愿景之特質(zhì)[4]，是能夠利用愿景讓人們抓住工作中最有價(jià)值的部分[5]，并且能夠?qū)⒃妇斑M(jìn)行有效的量化[6]，激勵(lì)成員主動(dòng)來(lái)完成有意義的企業(yè)目標(biāo)的高層管理者。毋庸置疑，每個(gè)愿景型領(lǐng)導(dǎo)者都有自己的理想和特質(zhì)，他渴望將這個(gè)理想轉(zhuǎn)化成公司愿景，但是這個(gè)過(guò)程并不是一蹴而就的，而是需要漫長(zhǎng)的轉(zhuǎn)化過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷地修正自己所處的位置和角色，才能有效地將個(gè)人的夢(mèng)想轉(zhuǎn)化為企業(yè)的愿景。現(xiàn)對(duì)愿景型領(lǐng)導(dǎo)5大相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)簡(jiǎn)要說(shuō)明(如圖1)。

圖1 愿景型領(lǐng)導(dǎo)的核心任務(wù)變遷

第一階段：個(gè)人愿景的形成。愿景是在夢(mèng)想的基礎(chǔ)上加以現(xiàn)實(shí)的考慮，加上本身具有的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念形成的[7]。Collins 和Porras[8]認(rèn)為在愿景形成的初期，愿景型領(lǐng)導(dǎo)者起的作用是奠定基礎(chǔ)。個(gè)人愿景是整個(gè)過(guò)程的基石，只有根基打得穩(wěn)，個(gè)人愿景才能最終轉(zhuǎn)化成有效的公司愿景。

第二階段：團(tuán)隊(duì)愿景的研討。愿景型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該起到引導(dǎo)者的作用，他能在公司愿景和個(gè)人愿景中起到紐帶作用。愿景管理一般傾向于由上而下把領(lǐng)導(dǎo)者的愿景傳播給組織成員。但另一方面來(lái)自員工的反饋又何嘗不是重要的因素呢？在這個(gè)過(guò)程中，一批人開(kāi)始進(jìn)入愿景的探討工作，將他們的夢(mèng)想和思維加入團(tuán)隊(duì)討論中，一個(gè)界定清晰的團(tuán)隊(duì)愿景可以提高組織成員承諾感和歸屬感[9]。

第三階段：愿景草案的形成以及傳播。Murphy[10]以及Crossan和Mazutis[11]均認(rèn)為愿景型領(lǐng)導(dǎo)者將個(gè)人的愿景價(jià)值觀融入企業(yè)中的同時(shí)，他也要有效地回應(yīng)自己的愿景并且做一個(gè)系統(tǒng)的規(guī)劃。這一階段愿景的傳播我們認(rèn)為是試行階段，愿景領(lǐng)導(dǎo)者起到宣傳者的作用，告訴成員愿景形成的緣由。另一方面領(lǐng)導(dǎo)者需要知道企業(yè)成員對(duì)愿景的接受程度[3]，傾聽(tīng)他們的想法和意見(jiàn)。

第四階段：公司愿景的確立以及共享。當(dāng)愿景型領(lǐng)導(dǎo)者了解組織對(duì)公司愿景的認(rèn)可度后，他們需要承擔(dān)設(shè)計(jì)師的任務(wù)，需要及時(shí)地確立公司愿景。此時(shí)的愿景型領(lǐng)導(dǎo)者需要有對(duì)公司愿景良好的定義和解釋力[3]。此時(shí)，公司愿景的共享也非常重要，Wang,Luxhoj 和Johansen[12]，Berson,Shamir,Avolio 和Popper[13]都認(rèn)為愿景共享可以使公司成員提高學(xué)習(xí)專(zhuān)注程度，并且增強(qiáng)成員活力。這是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人愿景和公司整體愿景的融合程度的體現(xiàn)。

第五階段：公司愿景的反饋與變革。一個(gè)成功的愿景不斷變化，良好的愿景型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有較強(qiáng)的創(chuàng)新意識(shí)，并且能把愿景應(yīng)用于不同的情景環(huán)境中[14]。此時(shí)的愿景型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一個(gè)改革者，如果發(fā)現(xiàn)愿景對(duì)不斷變化的環(huán)境不適應(yīng)，那么愿景型領(lǐng)導(dǎo)者一定要及時(shí)對(duì)愿景進(jìn)行變更，讓公司愿景不斷存在著，成為整個(gè)公司日后發(fā)展的永久性的藍(lán)圖。

三、愿景型領(lǐng)導(dǎo)力形成的關(guān)鍵影響因素

在實(shí)現(xiàn)個(gè)人夢(mèng)想向公司愿景的轉(zhuǎn)化過(guò)程中，愿景型領(lǐng)導(dǎo)力起著尤為關(guān)鍵的作用。只有當(dāng)這種愿景型領(lǐng)導(dǎo)力有效地發(fā)揮作用時(shí)，才能最快速地使愿景成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭動(dòng)力。愿景型領(lǐng)導(dǎo)力形成的關(guān)鍵影響因素包括：領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)(l)、追隨者心態(tài)(f)、領(lǐng)導(dǎo)部屬的交換關(guān)系(LMX)以及企業(yè)文化(c)，由此，形成如下關(guān)于愿景型領(lǐng)導(dǎo)力(fvl)的函數(shù)模型。具體分析如下：

fvl=f(l,f,lmx,c)

1.領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)(l)

企業(yè)愿景的存在離不開(kāi)有效的愿景型領(lǐng)導(dǎo)者[15]，愿景型領(lǐng)導(dǎo)者參與愿景升華過(guò)程中的每個(gè)步驟，有效的愿景型領(lǐng)導(dǎo)者存在著以下幾個(gè)共同的特點(diǎn)：

(1)心智模式(l1)：不同的愿景型領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)不同，它體現(xiàn)的是領(lǐng)導(dǎo)者本身的一種狀態(tài)，或者是領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格[1]。但是歸納起來(lái)無(wú)非有這幾點(diǎn)：想象力、靈感、遠(yuǎn)見(jiàn)、洞察力。想象力、靈感能夠幫助在一瞬間建立起有效的愿景，這在某種程度上符合Sashkin所說(shuō)的創(chuàng)新。Westley 和Mintzberg[16]曾經(jīng)定義愿景型領(lǐng)導(dǎo)者為創(chuàng)造者也是這個(gè)道理。尤其應(yīng)強(qiáng)調(diào)的是，中國(guó)的愿景型領(lǐng)導(dǎo)者可能具備的另一個(gè)品質(zhì)是勤奮務(wù)實(shí)[17]。

(2)認(rèn)知能力(l2)：Bennis和Nanus[18]、Shamir和Eilam[19]、Crossan和Mazutis[11]均認(rèn)為，愿景型領(lǐng)導(dǎo)者需要對(duì)自己的長(zhǎng)處和短處有良好的認(rèn)知。認(rèn)知能力包括以下幾個(gè)方面：首先是對(duì)愿景型領(lǐng)導(dǎo)者自身?xiàng)l件的認(rèn)識(shí)，包括其職位層次不同，建立的愿景可能會(huì)不同；其次，關(guān)注現(xiàn)實(shí)、機(jī)會(huì)意識(shí)也是愿景型領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵特征[17]，對(duì)于許多企業(yè)尤其是初創(chuàng)型企業(yè)，它們的愿景可能會(huì)隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和變革而不斷地變化。此時(shí)，它們的機(jī)會(huì)意識(shí)就非常重要，它們需要隨時(shí)抓住機(jī)會(huì)，制定愿景，從而形成有效的戰(zhàn)略。

(3)分析決斷能力(l3)：李效云和王重鳴[17]認(rèn)為，該能力也是愿景型領(lǐng)導(dǎo)力的首要能力之一，代表著管理者對(duì)上述外部因素以及組織內(nèi)部因素的理解和分析能力。而這一點(diǎn)恰好與Yoeli和Berkovich[3]的觀點(diǎn)——個(gè)人愿景需要和專(zhuān)業(yè)化愿景結(jié)合——有異曲同工之處，強(qiáng)調(diào)的是利用領(lǐng)導(dǎo)者的專(zhuān)長(zhǎng)進(jìn)行分析。另外，市場(chǎng)是與企業(yè)成長(zhǎng)息息相關(guān)的土壤，Manning和 Robertson[20]認(rèn)為愿景型領(lǐng)導(dǎo)者需要有相關(guān)的資源，同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)市場(chǎng)變化的關(guān)注程度不同將直接影響企業(yè)家的決策，而這對(duì)企業(yè)家的分析決斷能力更是一種考驗(yàn)[2]。

(4)溝通能力(l4)： Bennis 和Nanus[18]、Sashkin[4]都提到信任以及溝通因素是愿景型管理者與追隨者交流的基礎(chǔ)。當(dāng)然，Sashkin[4]還提到的“關(guān)心”，以及Bennis 和Nanus[18]提到的“尊重”等因素也是重要的組成部分。它們均是領(lǐng)導(dǎo)者的溝通技巧，有助于共同愿景的形成以及傳播。

2.追隨者的心態(tài)(f)

隨著時(shí)代的發(fā)展和進(jìn)步，領(lǐng)導(dǎo)者為做出一個(gè)完美的決策，必須傾聽(tīng)各種渠道的意見(jiàn)。追隨者在很大程度上影響愿景型領(lǐng)導(dǎo)力的形成，追隨者的組織忠誠(chéng)度也將直接促進(jìn)企業(yè)效率的提高，促進(jìn)公司愿景的實(shí)現(xiàn)[21]。基于第二部分的愿景升華的過(guò)程，我們將追隨者的心態(tài)分為兩類(lèi)：一類(lèi)是順從型心態(tài)，一類(lèi)是批判型心態(tài)。

(1)順從型心態(tài)(f1)：順從型追隨者在這一系列過(guò)程中高度服從愿景型領(lǐng)導(dǎo)者，或者是偏好安穩(wěn)，或者是其愿景在升華的過(guò)程中與公司愿景常常保持一致性。這種追隨者是愿景型領(lǐng)導(dǎo)者最佳的支持者，直接促進(jìn)公司愿景的形成。

(2)批判型心態(tài)(f2)：批判型追隨者并不是搗亂者，他們的本意也是和企業(yè)一同進(jìn)步和成長(zhǎng)，只是在公司愿景的形成過(guò)程中，他們更多地堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，他們只是想要讓公司愿景向著完美的方向變革。也許，對(duì)于許多獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，這種行為是不被接受的，但是對(duì)于愿景型領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，這些追隨者卻是前進(jìn)路上不可缺少的左膀右臂，愿景的精神本來(lái)就是有容乃大，批判式的建議能成為形成公司愿景最好的催化劑。

順從型心態(tài)的追隨者是企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程有效形成企業(yè)凝聚力以及發(fā)揮愿景型領(lǐng)導(dǎo)力作用的關(guān)鍵，結(jié)合第二部分的愿景型領(lǐng)導(dǎo)核心任務(wù)的變遷來(lái)看，這種心態(tài)在團(tuán)隊(duì)愿景的研討、愿景草案的形成過(guò)程中，以及愿景的確立和傳播階段都起著良好的推動(dòng)作用。而批判性心態(tài)的追隨者則可以理解為愿景型領(lǐng)導(dǎo)力成長(zhǎng)路上的荊棘，但是也正是因?yàn)檫@種荊棘才能讓愿景型領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行不斷的變革，從而更加完善。

3.領(lǐng)導(dǎo)—部屬交換關(guān)系(LMX)

領(lǐng)導(dǎo)—部屬交換關(guān)系(LMX)是指發(fā)生在領(lǐng)導(dǎo)和部屬之間的交換關(guān)系，這種交換關(guān)系不僅僅是單純意義上的交換，也是情感、責(zé)任義務(wù)上的交換。該理論還認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者與每一個(gè)追隨者直接的關(guān)系都和其他追隨者不同，且不受別人影響[22]。

愿景型領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵是夢(mèng)想凝聚過(guò)程，每個(gè)人對(duì)愿景的理解可能都不相同，愿景型領(lǐng)導(dǎo)者就更需要用不同的態(tài)度去對(duì)待不同的下屬；不同的下屬也會(huì)推動(dòng)愿景型領(lǐng)導(dǎo)力的形成。這種雙向的影響關(guān)系使得愿景型領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)不同特征的追隨者的適應(yīng)性大大增強(qiáng)，同時(shí)也強(qiáng)化了每個(gè)追隨者個(gè)體的存在感和歸屬感。而另一方面，在個(gè)人愿景團(tuán)隊(duì)化、公司化和愿景在上下級(jí)之間的傳遞和不斷反饋的過(guò)程中，也獲得部屬長(zhǎng)期的組織承諾，愿景型領(lǐng)導(dǎo)力形成的關(guān)鍵便在于此。

4.企業(yè)文化(C)

愿景型領(lǐng)導(dǎo)力形成最終依賴于歷史性積淀而形成的企業(yè)文化。Sashkin[4]、Tvorik 和McGivern[5]均認(rèn)為，良好的企業(yè)文化是能否實(shí)現(xiàn)愿景領(lǐng)導(dǎo)的有效的基礎(chǔ)之一，并且企業(yè)文化能夠被愿景型領(lǐng)導(dǎo)者有效變革。其中，企業(yè)制度作為企業(yè)文化的重要組成部分，是愿景型領(lǐng)導(dǎo)力得以有效實(shí)施的土壤，它推動(dòng)著企業(yè)愿景的不斷發(fā)展。伴隨著愿景升華的五階段演變，新創(chuàng)企業(yè)才得以成長(zhǎng)，大公司也才能不斷變革和自我完善。同時(shí)，這種管理變革也給企業(yè)帶來(lái)一種新的思路，久而久之，企業(yè)可能會(huì)形成更為完善的制度體系，而這種制度體系一旦形成并產(chǎn)生正向推動(dòng)力，就會(huì)使愿景型領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力不斷得以鞏固。

Manning和 Robertson[20]認(rèn)為，愿景型領(lǐng)導(dǎo)者看上去只是在強(qiáng)制團(tuán)隊(duì)成員完成共同的目標(biāo)，但是事實(shí)上卻是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員為所謂的愿景去尋找更多適合的條件，愿景型領(lǐng)導(dǎo)者只是通常起引導(dǎo)作用。和諧開(kāi)放的組織文化，強(qiáng)調(diào)的是員工為愿景而凝聚，并不強(qiáng)調(diào)以固有的制度規(guī)章來(lái)約束員工的行為。

四、結(jié)論與展望

1.研究結(jié)論

本文創(chuàng)新之處在于揭示愿景型領(lǐng)導(dǎo)的核心任務(wù)是從個(gè)人夢(mèng)想到企業(yè)愿景的一系列轉(zhuǎn)變的過(guò)程。從五階段模型可知，愿景型領(lǐng)導(dǎo)者在公司愿景形成的不同階段發(fā)揮著不同的作用。另一方面，愿景型領(lǐng)導(dǎo)力的影響因素是多方面的，包括愿景型領(lǐng)導(dǎo)者自身特質(zhì)、追隨者心態(tài)、領(lǐng)導(dǎo)部屬交換關(guān)系以及企業(yè)文化等。結(jié)合上文分析，可以形成如圖2所示的概念框架圖。

圖2 關(guān)鍵影響因素嵌入的愿景型領(lǐng)導(dǎo)力作用機(jī)理

一是從個(gè)人愿景到公司愿景的轉(zhuǎn)換要經(jīng)歷五個(gè)階段。五階段模型是動(dòng)態(tài)的發(fā)展模型，愿景領(lǐng)導(dǎo)力的影響因素對(duì)愿景型領(lǐng)導(dǎo)力的形成極為關(guān)鍵。這種依賴性或許可以形成一種將愿景型領(lǐng)導(dǎo)力嵌入五階段模型的動(dòng)態(tài)機(jī)制架構(gòu)圖，這樣可以更好地探究這些影響因素分別在哪些階段起作用。

二是領(lǐng)導(dǎo)者在遠(yuǎn)見(jiàn)性領(lǐng)導(dǎo)的作用發(fā)揮上擔(dān)任著五種不同的角色。奠基者的角色有助于個(gè)人愿景的形成以及公司愿景的確立，領(lǐng)導(dǎo)者總是擁有拍板權(quán)，決定總體的方向。引導(dǎo)者的角色也有助于團(tuán)隊(duì)愿景的研討以及愿景草案的形成，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)決策的方向有個(gè)總體的指引，團(tuán)隊(duì)成員才能更好地向著目標(biāo)發(fā)展。而宣傳者則是在草案的傳播和公司愿景的形成過(guò)程中宣講愿景的內(nèi)涵，傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，在傾聽(tīng)層層的反饋意見(jiàn)以后，愿景領(lǐng)導(dǎo)者又行使設(shè)計(jì)師的作用，設(shè)計(jì)并確立公司愿景。但是隨著公司內(nèi)外部環(huán)境的變化，愿景可能會(huì)與企業(yè)發(fā)展的需要不相適應(yīng)，那么領(lǐng)導(dǎo)者作為變革者的角色便應(yīng)運(yùn)而生。

2.展望

一個(gè)有效的企業(yè)愿景在保持員工良好工作狀態(tài)的同時(shí)，也促進(jìn)企業(yè)效率的提高。未來(lái)值得探究的方向還包括：

第一，個(gè)人愿景向公司愿景轉(zhuǎn)化的具體方式。Zagotta與Robinson[6]認(rèn)為，在執(zhí)行愿景戰(zhàn)略的關(guān)鍵性過(guò)程中可以將愿景量化。然而，在個(gè)人愿景—團(tuán)隊(duì)愿景—公司愿景的轉(zhuǎn)型中，如何考量高管層領(lǐng)導(dǎo)者的愿景和不同級(jí)別的中層愿景乃至普遍員工個(gè)人愿景的平衡、妥協(xié)、折中機(jī)制，最終有效地選擇出能讓多數(shù)人接受的公司愿景？同時(shí)，還可以進(jìn)一步探究個(gè)人愿景向公司愿景轉(zhuǎn)化的進(jìn)程、轉(zhuǎn)化的質(zhì)量是如何影響員工滿意度、團(tuán)隊(duì)凝聚力和公司文化的。

第二，高管領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力變更對(duì)公司愿景的影響。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力發(fā)生變更是新創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中必然會(huì)遇到的事件，這里的問(wèn)題在于：當(dāng)公司高層領(lǐng)導(dǎo)者離開(kāi)時(shí)，原本形成的公司愿景是否依然能夠延續(xù)下去，會(huì)不會(huì)隨著愿景型領(lǐng)導(dǎo)者的離任而變化呢？另一種情形是，原本根深蒂固的公司愿景是不是會(huì)成為新上任高管領(lǐng)導(dǎo)者推動(dòng)管理變革和創(chuàng)新的絆腳石呢？

第三，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部信任危機(jī)對(duì)愿景型領(lǐng)導(dǎo)力的影響。當(dāng)一個(gè)企業(yè)在遇見(jiàn)重大變革或者動(dòng)蕩，或者當(dāng)公司陷入困境，小企業(yè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)或者大公司高層管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員間產(chǎn)生信任危機(jī)時(shí)，愿景型領(lǐng)導(dǎo)力是否仍能比其他類(lèi)型領(lǐng)導(dǎo)者更加穩(wěn)固地帶領(lǐng)企業(yè)扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面，實(shí)現(xiàn)逆境中的力挽狂瀾呢？另外，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部信任危機(jī)與團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)精神的分裂之間又存在怎樣的內(nèi)在關(guān)系？這些都將成為未來(lái)重要的研究方向。

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責(zé)任編校：裴媛慧，孫詠梅

VisionaryLeadershipanditsMechanism：fromtheKeyInfluencingFactorPerspective

CHEN Zhong-wei, CHEN Jia-qi

(Center of Entrepreneurship and Business Growth, Anhui University of Finance and Economics, Bengbu 233030,China)

Visionary leadership is playing an important role in the sustainable development of enterprises, and its main task is to achieve the successful transformation from sole visionary to the company visionary; upon this we have developed a five -stage modal. In the mean time, the paper also demonstrated the four keys to the formation of visionary leadership, including leader’s trait,follower's attitude,leader-member exchange and enterprise culture.It also fit the stationary key factors into the dynamic five-stage model,forming a dynamic mechanism structure.

visionary leadership; company visionary; leadership

2013-04-15

國(guó)家社會(huì)科學(xué)基金資助項(xiàng)目(12BGL058)；教育部人文社會(huì)科學(xué)研究規(guī)劃基金資助項(xiàng)目(10YJA630017)

作者簡(jiǎn)介：陳忠衛(wèi)，男，浙江東陽(yáng)人，管理學(xué)博士，安徽財(cái)經(jīng)大學(xué)副校長(zhǎng)，教授，博士生導(dǎo)師，研究方向?yàn)閯?chuàng)業(yè)與企業(yè)成長(zhǎng)、組織行為學(xué)。

F270

A

1007-9734(2013)03-0085-05