如何做好成本管理關(guān)口前移工作

陳昱

[摘要]作為施工企業(yè)，成本管理是整個企業(yè)管理中極為重要的一個環(huán)節(jié)，同時也是企業(yè)管理者永恒的話題。如何做好成本管理關(guān)口前移工作，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益的最大化是企業(yè)追求的最終目的，是企業(yè)實現(xiàn)利潤最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。企業(yè)成本管理主要包括事前、事中和事后管理三個階段，從其重要程度來講，事先尤為重要，它是成本控制的源頭。

[關(guān)鍵詞]成本管理 關(guān)口 前移

[中圖分類號]C36 [文獻標識碼]A [文章編號]1672-5158（2013）06-0493-01

無論是在我國的成本控制的傳統(tǒng)觀念中，還是在成本會計的教科書中，都認為成本由人工、材料和機械費用等構(gòu)成，這只看到成本形成于其生產(chǎn)（施工）過程。因而，將成本控制的重點放在生產(chǎn)（施工），而忽視了其他環(huán)節(jié)成本控制的重要性。而經(jīng)驗告訴我們，相對于事中、事后的反饋控制而言，成本的前饋控制更為重要。對于建設單位而言，成本管理的關(guān)鍵階段是項目立項、可行性報告，初步設計、施工圖設計，以及招投標階段。因為這一階段決定了工程項目的建設標準、建設地點和線路走向、建設規(guī)模、投資額度、施工難易程度、設計方案、設計質(zhì)量，它是建設單位成本管理前移的總關(guān)口，是成本控制的源頭。對于施工單位而言，其工程項目成本管理關(guān)口前移的裕度就極為有限了。從項目建設階段角度考慮，施工單位工程項目成本管理關(guān)口前移最多只能前移至施工圖設計階段，但從反饋控制的方式角度考慮，能做工程項目成本管理的前饋控制也就是管理關(guān)口前移了。現(xiàn)就送變電施工企業(yè)如何做好工程項目成本管理關(guān)口前移談幾點看法：

1、提前介入設計階段的工作，為施工方便創(chuàng)造條件。目前，國內(nèi)大部分地區(qū)的輸變電工程招標都是在初設階段就開展了并在確定施工單位后才開展施工圖設計工作，另外，有些地區(qū)的市場競爭程度不高，工程項目的歸屬也早已有定論，對于這樣的工程項目，在施工圖設計階段就應該考慮施工成本管理的問題，中標單位可派出有經(jīng)驗的人員隨設計單位一起勘察、定位，掌握工程現(xiàn)場的第一手資料，并根據(jù)具體的合同規(guī)定提出有利于施工單位的施工圖設計優(yōu)化方案，如減少工程量、避開賠償困難和施工條件困難的地區(qū)、減少跨越等，為以后的工程施工降低成本創(chuàng)造條件。

2、投標報價時要合理運用報價技巧，為工程結(jié)算爭取更大的費用埋下伏筆。工程招投標階段，要充分研究相關(guān)合同條款，在編制投標報價文件時要合理運用不平衡報價方法，以達到結(jié)算費用最大化的目的。目前，國內(nèi)的輸變電工程普遍采用單價結(jié)算模式，投標單位可以根據(jù)經(jīng)驗或通過與設計單位溝通來判斷哪些項目的工程量可能會增加、哪些項目的工程量可能會減少，在報價時，可對工程量有可能增加的項目的單價適當提高，反之就適當降低。工程項目采用單價與總價相結(jié)合的承包模式的，投標單位在報價時可適當調(diào)高總價承包部分項目的費用，而適當降低工程量有可能減少的單價承包項目的綜合單價。

3、在施工準備階段，制定科學、先進、優(yōu)化可行的施工組織設計方案。在制定方案時，要對工程項目進行詳細的調(diào)查，要認真研究設計圖紙和業(yè)主要求，在確保工程質(zhì)量和工期的前提下，充分利用項目當?shù)氐母鞣N有利資源，充分發(fā)揮企業(yè)本身的人力、機械設備、材料等現(xiàn)有條件，要使施工工序的各環(huán)節(jié)互相銜接協(xié)調(diào)，通過采用新工藝、新技術(shù)，提高生產(chǎn)效率、降低成本。施工企業(yè)一般要制定幾套施工組織設計方案，并通過可行性、技術(shù)性、經(jīng)濟性比較來確定最佳方案，通過有效利用施工資源，提高施工效率、減少人、材、機的浪費來達到有效控制施工成本的目的。施工組織設計方案應著重考慮以下幾方面的內(nèi)容：

第一，人員的組織。要結(jié)合工程的具體情況和項目工期，合理配置項目部管理人員，合理配置施工隊伍數(shù)量和施工人數(shù)，合理安排管理人員和施工人員的進場時間。

第二，工程材料的組織。一個工程項目所用的材料種類很多，合理安排材料進出場的時間很重要，如果進場太早，就需要早付款給材料商，增加公司貸款利息或占用公司流動資金，還可能增加二次搬運費，有些易受潮的材料更可能堆放太久導致不能使用，需重新訂貨，增加成本；若材料進場太晚，不但影響進度，還可能造成誤期罰款或增加趕工費。

第三，機械設備的組織。要根據(jù)工程的具體情況制訂機械設備需求計劃，盡量使用企業(yè)現(xiàn)有的機械設備，合理安排機械設備進場時間，達到提高機械設備利用率，減少機械設備的占用時間的目的。

另外，在編制施工組織設計方案時應充分考慮建設場地準備工作對工程施工的影響，特別是在進行施工資源配置時應該要做到有針對勝，避免工程施工中由于建設場地準備影響造成施工資源的浪費。

4、在施工準備階段，要認真做好項目施工成本管理策劃。項目成本管理策劃應從“開源”和“節(jié)流”兩方面人手。

（1）開源，即增加收入。工程項目開工前，要認真研究施工合同，熟悉相關(guān)費用索賠條款，找出有利于施工單位的費用索賠條款，以便施工中能及時發(fā)現(xiàn)潛在的索賠機會，甚至創(chuàng)造索賠機會，增加工程項目費用來源。

（2）節(jié)流，即減少支出。工程項目開工前，要制定工程項目的目標成本，找出工程項目成本管理的重點和難點，分析影響工程項目成本管理的因素，制訂確保實現(xiàn)工程項目目標成本的措施。要做好事前控制工作。對工程項目施工過程中可能出現(xiàn)的不利情況要提前預見，把困難考慮在前并制訂相應的對策，問題真正出現(xiàn)時就能做到應對自如，以免造成不必要的經(jīng)濟損失。

5、在施工準備階段，要進行建設場地準備工作的策劃。目前，越來越多的送變電工程由于受到建設場地準備工作的影響而不能按計劃開展，造成施工成本和賠償成本都難以控制。所以，進行建設場地準備工作的策劃非常有必要。在工程項目開工前，要制定建設場地準備工作的實施方案，方案內(nèi)容應包括本項目所占用的土地、通道上的附著物的調(diào)查資料、工程項目所在地的賠償標準、對本項目的賠償困難程度的判斷、如何開展建設場地準備工作、對工程項目實施過程中可能出現(xiàn)的建設場地準備工作問題的分析及應對措施。只有把建設場地準備工作做好了，工程項目才能按計劃完成，工程成本才能控制在預定的目標成本之內(nèi)。

6、在國際工程承包中，要把成本管理關(guān)口重點放在設計階段。在國內(nèi)，施工企業(yè)自己設計、自己施工的情況很少見，但由于國際工程普遍按EPC模式承包，施工企業(yè)自己設計、自己施工的情況很普遍了，因此一定要把好設計關(guān)，應該在施工圖設計上多下功夫，盡量優(yōu)化設計方案，通過合理減少工程量來達到控制工程成本的目的。

由此可見，要做好施工單位工程項目成本管理關(guān)口前移工作，必須從施工圖設計階段和施工準備階段人手，而施工準備階段是關(guān)鍵，做好了這兩個階段的工程項目成本管理工作是完成工程項目成本控制目標的堅實基礎(chǔ)。