“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”一體化項目管理模式的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化

曹曉丹,劉 旭,陶先芳,黃鐵牛

(貴州大學(xué)土木工程學(xué)院，550025)

0 前言

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展和科技的進步，工程建設(shè)項目逐漸增多，建設(shè)規(guī)模也越來越大。工業(yè)與民用建筑工程正在成為資金、技術(shù)、風(fēng)險等高度密集的建設(shè)項目。由于這些項目的工程量大、技術(shù)復(fù)雜、投資大、工期長，因此，管理水平的高低直接決定著投資的效益?，F(xiàn)在國內(nèi)外較為成熟的管理模式有很多，例如PMT、IPMT、PMC、PM、EPC、EPCM、代建制、工程監(jiān)理等，不同的管理模式有著不同的適用條件，且各有優(yōu)劣。面對大型復(fù)雜的工程項目，適合的管理模式以及優(yōu)化的資源配置更顯重要?！癐PMT+EPC+工程監(jiān)理”一體化項目管理模式在這種情況下應(yīng)運而生。這種一體化模式的優(yōu)勢在于能將各種單一的管理模式融會貫通，取長補短，從而應(yīng)對復(fù)雜的管理任務(wù)，使項目效益達到最優(yōu)化的結(jié)果。

1 該管理模式的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化

本文在原有的“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”一體化管理模式的基礎(chǔ)上，對其進行了組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和理論創(chuàng)新的設(shè)想。如圖1所示，工程項目管理的全過程包括了策劃階段和實施階段；策劃階段的決策工作由業(yè)主和項目管理公司組成的管理團隊（即IPMT）來完成；實施階段的管理團隊由業(yè)主、項目管理公司、EPC總承包單位和監(jiān)理單位四方的代表，即項目管理經(jīng)理、項目管理副經(jīng)理、工程項目經(jīng)理、總監(jiān)理工程師，以及各分部分項工程的工程項目副經(jīng)理、總監(jiān)代表等組成，主要負(fù)責(zé)項目實施階段的決策和管理工作；IPMT團隊根據(jù)合同規(guī)定對實施階段的決策和執(zhí)行結(jié)果進行匯總和協(xié)調(diào)，充分保障各方權(quán)益；在合同關(guān)系方面，業(yè)主與項目管理公司簽訂委托合同，由項目管理公司代表業(yè)主完成對EPC總承包和監(jiān)理的招標(biāo)，并與二者簽訂合同，即采用了類似PMC的合同形式；在管理關(guān)系上，項目管理經(jīng)理由業(yè)主委派，接受IPMT團隊管理，項目管理副經(jīng)理由項目管理公司委派，接受項目管理經(jīng)理管理，從而保證了業(yè)主對項目的控制力；EPC總承包單位在接受項目管理公司和監(jiān)理單位共同管理的同時，也能夠充分的參與到項目實施過程的決策與管理中來；在管理內(nèi)容上項目管理方主要側(cè)重于對合同、費用、進度的管理，監(jiān)理方主要側(cè)重于對質(zhì)量和安全的管理，EPC總承包方則具體負(fù)責(zé)整個總承包內(nèi)容中的設(shè)計、施工、采購的分包和管理。對于復(fù)雜大型的工程建設(shè)項目，亦可在該組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，采取縱向以項目管理為主，橫向以專業(yè)管理為主，形成縱橫交叉的矩陣式管理架構(gòu)。

2 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化后的管理優(yōu)勢

（1）該組織結(jié)構(gòu)下的合同關(guān)系和管理關(guān)系清晰，責(zé)權(quán)劃分合理、合同約束較強，可達到相互監(jiān)督，多管共贏的效果；（2）該管理模式下，業(yè)主的參與度合理，在合同約束下可對項目進行有效的控制，也可在一定程度上避免業(yè)主在管理過程中對項目產(chǎn)生過多的非專業(yè)性影響；（3）該管理模式具備PMC的專業(yè)化特點，同時又降低了聘請專業(yè)PMC管理團隊而產(chǎn)生的高昂成本；（4）將項目管理單位的工作重心放在投資、進度、合同的管理上，可有效發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢；（5）EPC模式的采用保障了項目實施的專業(yè)化程度，提高項目管理的執(zhí)行效率；（6）該組織結(jié)構(gòu)中提高了EPC總承包單位的管理地位，這不但可以加強業(yè)主對EPC承包商的控制力，也可使項目實施過程中存在的實際問題得到及時、準(zhǔn)確地反饋；（7）為符合我國法律規(guī)定，該管理模式保留了工程監(jiān)理機制，但將其管理工作的重心集中在質(zhì)量和安全上，充分發(fā)揮監(jiān)理的技術(shù)優(yōu)勢，控制因EPC總承包商、分包商自我約束機制不健全而引發(fā)的工程問題。

3 存在的問題

（1）目前“IPMT+EPC+監(jiān)理”一體化項目管理模式多應(yīng)用于大型石油化工項目，在工民建項目中的應(yīng)用較少，可參考的工程經(jīng)驗也較少，將創(chuàng)新理論付諸實踐需要一個長期的探索過程；（2）該管理模式尚處在起步階段，相關(guān)的法律法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范還不健全，沒有成熟的合同條款和合同體系，也沒有標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法和控制程序，管理參與方較多，容易造成界面不清等問題；（3）在IPMT決策團隊中，業(yè)主與項目管理公司的協(xié)作共管需要一斷時間的磨合和調(diào)整，業(yè)主如何在合同的基礎(chǔ)上平衡對項目管理公司的賦權(quán)與約束，是發(fā)揮該項目管理模式優(yōu)勢的關(guān)鍵所在；（4）項目實施階段多方參與的管理團隊?wèi)?yīng)如何協(xié)調(diào)合作，來應(yīng)對實施階段的變更與風(fēng)險，是有待研究和實踐的部分；（5）項目管理方與工程監(jiān)理方在管理工作中側(cè)重點的不同，可能會降低管理工作的連貫性和整合度，兩者的分工合作是否能夠?qū)崿F(xiàn)還有待考究，更依賴于法律法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的不斷完善。

4 結(jié)語

本文對于“IPMT+EPC+監(jiān)理”一體化項目管理模式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化基于對現(xiàn)實問題的思考。由于我國的項目管理行業(yè)存在市場不成熟、管理人才匱乏、合同約束力不強等問題，使得現(xiàn)行的項目管理中存在很多現(xiàn)實問題，如業(yè)主對項目干預(yù)過多、各方信息不對稱、溝通不暢、合作不力、執(zhí)行力不強、管理重復(fù)、風(fēng)險預(yù)控能力差、合同變更頻繁、維權(quán)索賠困難等，因此對于新型管理模式的認(rèn)知和優(yōu)化是十分必要的。先進的管理模式并不是完全適用于任何工程項目的，應(yīng)根據(jù)不同項目的不同情況，對組織結(jié)構(gòu)和合同關(guān)系進行相應(yīng)的組合和調(diào)整，制定出最為適合的管理模式，才是項目管理成功的關(guān)鍵。另外，項目管理中出現(xiàn)的大部分問題歸根結(jié)底都是合同管理的問題，因此，對于合同管理的研究將是重中之重。

圖1 一體化項目管理模式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化示意圖

[1] 劉俊.基于IPMT的大型工程項目管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計[J].上海化工，2012(5)：20—22.

[2] 任遠(yuǎn)飛，高格凌.“IPMT+工程監(jiān)理”一體化項目管理模式在多項目管理中的應(yīng)用[J].建設(shè)監(jiān)理，2011(11)：8—9.

[3] 孫楠.中原石化MTO項目“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”管理模式的探討[J].中國石油和化工標(biāo)準(zhǔn)與質(zhì)量，2012(11)：218.