淺談醫(yī)院人力資源管理

曾峰

摘 要 本文總結現代醫(yī)院人力資源管理的特點以及現狀、問題，提出創(chuàng)新醫(yī)院人力資源管理的設想。

關鍵詞 醫(yī)院 人力資源 資源配置 激勵機制

醫(yī)院作為知識密集型的服務群體， 人才成為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的根本保證， 人力資源與知識資本將成為醫(yī)院的核心競爭力，如何加強醫(yī)院人力資源的管理與創(chuàng)新， 已成為當今醫(yī)院需迫切解決的課題。

一、當前醫(yī)院人力資源管理存在的主要問題

1.醫(yī)院內部尚未建立科學、規(guī)范化的人力資源管理機制。目前，公立醫(yī)院的人力資源管理還處于傳統(tǒng)的業(yè)務管理階段，如人員的調配、工資調整、職稱晉升、人事檔案管理等等。這強調了以“事”為中心，將人作為管理的對象，沒有從開發(fā)人才能力的角度，制訂出符合醫(yī)院未來發(fā)展需要的人力資源管理制度，管理工作缺乏制度性和規(guī)范性；缺乏科學合理的職工績效考評體系和完善的激勵機制；更沒有按照醫(yī)院發(fā)展的遠期目標，將職工包括管理層在內的作統(tǒng)一的規(guī)劃，以達到盡可能地利用人的創(chuàng)造力，增加醫(yī)院及社會財富的目的。

2.人才流動機制尚不完善。由于我國體制改革還處于漸進的階段，雖然，當前各地都建有相當規(guī)模的人才交流中心、獵頭公司，但讓人才真正地流動起來還相當困難。如醫(yī)院急需引進的學科帶頭人，必須要向人事和主管部門打報告請示，人事部門批復后辦理人事手續(xù)，醫(yī)院無自主權；原單位不肯放人、人為設置障礙。對于不稱職人員， 受諸多政策限制，醫(yī)院無法淘汰，不能向社會分流。這種人才流動機制的不完善，制約了醫(yī)院人才資源的高效配置。

3.人才晉升與使用機制尚不完善。醫(yī)院人事管理的對象是整個社會中有著較高的文化層次的專家型人才，在專業(yè)技術職務晉升中，傳統(tǒng)的職稱評聘制度所暴露出的弊端已相當明顯： （1） 職稱評定受學歷、資歷、崗位等限制，阻礙了優(yōu)秀人才的脫穎而出； （2） 雖然強調考評結合，但很難評價被評者的實際工作能力、工作態(tài)度； （3） 職稱評審每年一次，造成職稱貶值，同職稱人員工作能力、專業(yè)技術水平相差太大； （4） 職稱終身制，且與工資、績效掛鉤，這種一勞永逸不完善的職稱評審制度同樣制約了員工的主觀能動性和積極性的發(fā)揮。

4.收入分配機制缺乏有效的激勵作用。公立醫(yī)院的分配制度基本沿襲了等級工資體系，同等級人員工資差距小，沒有激勵作用?？冃ЧべY雖以科室成本核算為基礎，以相關的經濟指標為依據，結合管理考核指標進行測算分配，但還是難以充分考慮相關的崗位責任、技術含量、風險程度及工作量的大小等因素，很難做到工作分析，制訂崗位說明書，作薪酬調查等，從而使得人力資源管理中的激勵機制無法充分發(fā)揮作用，難以達到提高工作效率的目的。

5.人力資源管理人員自身缺乏現代人力資源管理知識體系?，F有的醫(yī)院人力資源管理工作者大都是一些非管理專業(yè)人員，由于其知識體系的局限性，管理手段單一、落后，使其工作陷于事務性工作，缺乏科學性、藝術性和開創(chuàng)性，大大降低了工作效率，使人力資源管理難上新臺階。

二、轉變觀念，構筑全新的人力資源管理體系

1.樹立以人為本的管理觀念。管理水平和技術日益成為決定公立醫(yī)院生存與發(fā)展的重要因素。人作為管理技能和技術的載體，作為醫(yī)院知識資源的駕馭者，人的主動性、積極性和創(chuàng)造性調動和發(fā)揮的程度直接決定著醫(yī)院在市場中的競爭能力，最終影響醫(yī)院的生存和發(fā)展?，F代人力資源管理應視勞動者為一種生產資源、生產資本，且是生產過程中唯一能動的資源， 在尊重人格、注重人的自身需要的前提下，通過積極的人力資本投資，開發(fā)人力資源， 以推動醫(yī)院、社會的全面發(fā)展。

2.轉變人事管理職能，建立新型管理體制。人事管理工作的重點應從傳統(tǒng)人事管理的重“事”轉向重“人”，由以人員管理為主轉向以人才的開發(fā)為主，開發(fā)職工的潛能，發(fā)揮人力資源的最大效益。實現開發(fā)職能，就要建立起適應醫(yī)院特點、符合崗位要求的人力資源管理體制，確保職工實現權利和義務的平衡。通過管理和評估機制，使他們享受應有的權利，盡展所長，發(fā)揮才干，促進醫(yī)院事業(yè)的發(fā)展。本院近年來通過人事制度改革和分配制度改革，逐步建立健全了適應新形勢的管理制度。（1）全員聘用制和競爭上崗。人事制度改革的重點是引入競爭機制，實行全員聘用制。對此，本院在分析現狀的同時，制訂科學合理的實施方案。一是根據工作需要因事設崗，合理設置崗位職數，制訂出各崗位職責，做到求真務實，充分發(fā)揮科室職能。二是公開崗位職責，在全院實施競爭上崗，雙向選擇，建立公開、平等、競爭、擇優(yōu)的選人用人制度。針對行政后勤科室機構臃腫、人浮于事的狀況，本著精簡、高效的原則，核定了行政后勤科室人員編制控制數，同時對全院中層干部進行競爭上崗，經過筆試、競崗演說、民主測評、組織考核，在對擬聘任的52 名中層正、副職干部進行為期1 周的任前公示后進行了正式聘任，新聘任的中層干部平均年齡下降了8. 4歲，碩士研究生，在讀研究生增多，具有大學及以上學歷的人員占到60 %以上。改變了過去年齡偏大、學歷偏低的狀況，真正實現了干部隊伍的知識化、專業(yè)化、年輕化。（2）激勵機制創(chuàng)新：醫(yī)院的分配體系，應在效率優(yōu)先、兼顧公平的基礎上， 加大生產要素和責任、風險參與分配的比例， 提高技術創(chuàng)新附加值在內部分配中的權重， 激勵、支持廣大醫(yī)務人員在醫(yī)療實踐中的創(chuàng)新。

3.做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、營造良好的人才發(fā)展環(huán)境。職業(yè)生涯規(guī)劃是根據一個人的不同發(fā)展階段，對其職業(yè)發(fā)展做出規(guī)劃與設計，并為其實現職業(yè)目標而進行的知識學習、崗位選擇、職位晉升和才能發(fā)揮等所作的一系列工作。醫(yī)院作為員工職業(yè)生涯得以存在和發(fā)展的載體，要為職工提供良好的個人發(fā)展空間，讓他們獲得事業(yè)上的成功與滿足，必須為每個職工提供一個不斷成長和發(fā)展的機會，職工才能體會到醫(yī)院對他們的尊重。醫(yī)院的領導者要圍繞核心競爭力提出醫(yī)院的目標，讓每位職工產生巨大的使命感和成就感，并愿意努力將目標變?yōu)楝F實。

4.建立長遠的人才拓展計劃，推行人才強院戰(zhàn)略?！?1世紀的競爭，實質就是人才的競爭”，擁有高水平、高技術的醫(yī)務人員人才隊伍，是醫(yī)院各項事業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略資源。醫(yī)院需要獲得長久的發(fā)展，要滿足人民群眾日益增長的高水平的醫(yī)療預防保健服務需求，就必須重視人才，要有一個長久的人才引進和培養(yǎng)計劃。實施人才強院戰(zhàn)略，是醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的一個必要手段，是競爭取勝的關鍵。首先，根據醫(yī)院發(fā)展的需要，支持重點專科的人才培養(yǎng)和技術骨干的引進，甚至在全國范圍內引進學科帶頭人。其次根據醫(yī)院需求接收高層次畢業(yè)生和返聘高水平離退休知名專家充實到臨床工作中。此外，重視醫(yī)院原有人才的培養(yǎng)，開辦在職繼續(xù)教育學習班，鼓勵年輕技術人員外出進修學習。2003年—2009 年本院共有100 余人通過在職繼續(xù)教育取得學歷、學位，其中50 余人取得本科學歷，19人獲得碩士學位。

5.強化管理、規(guī)范管理。新時期，人事管理工作轉向人力資源管理和開發(fā)，要求人事部門要強化管理、規(guī)范管理、科學管理。人事干部要具備較高綜合素質和人格魅力，要有廣泛的人際關系和出眾的協(xié)調能力，要有較強的事業(yè)心、責任心和使命感，為人公正、廉潔。人事部門的中心工作，要重點建立有利于人才競爭、人才成長、人才發(fā)展的內部和外部環(huán)境，做好選人、用人、育人、留人工作，要體現醫(yī)院重視人才、尊重人才、用好人才，建立以物質、情感、榮譽、賞識等為主要手段的相對完善的激勵機制以利于員工發(fā)展，體現個人價值觀和醫(yī)院發(fā)展觀；要建立相對完善的人才梯隊，使醫(yī)院人才結構合理，保證人才儲備，利于醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展；要積極培養(yǎng)員工的品德修養(yǎng)，形成合作意識，培養(yǎng)團結、向上的團隊精神和主人翁精神，具備維護醫(yī)院集體利益的整體意識等。建立合理、公正、公平的員工福利、勞資分配制度，形成安全穩(wěn)定的員工關系管理等目標。

三、結束語

總之，在激烈的衛(wèi)生市場競爭中，醫(yī)院的人事管理要從傳統(tǒng)的管理理念、管理機制和管理方法等方面實行全方位的改變與創(chuàng)新，建立起一個充滿生機與活力的人力資源管理機制，培養(yǎng)造就一批德才兼?zhèn)洹⑦m應醫(yī)院發(fā)展需要的衛(wèi)生人才，從而實現醫(yī)院的可持續(xù)健康發(fā)展和員工的全面發(fā)展。