創(chuàng)新目標(biāo)考核模式 提升企業(yè)管理水平——魯西化工集團股份有限公司目標(biāo)管理探討

杜鳳蓮 劉玉才

魯西化工集團組建于1992年，是在原魯西化肥廠的基礎(chǔ)上逐步發(fā)展起來的國有大型化工企業(yè)集團。近年來集團公司通過目標(biāo)考核與績效管理相結(jié)合的管理方式加強企業(yè)內(nèi)部控制與管理，經(jīng)過多年的實踐，證明了這一管理方式對集團公司的發(fā)展起到了良好的效果。集團公司不斷創(chuàng)新目標(biāo)管理考核模式，經(jīng)過不斷調(diào)整、完善，根據(jù)各單位業(yè)務(wù)實際，2012年集團公司逐步推行實施“六維”考核管理模式。通過一系列的管理手段，強化目標(biāo)考核，加大考核獎懲力度，促使各單位充分發(fā)揮自主管理的精神，增強了各單位的工作積極性，促進了企業(yè)經(jīng)營管理水平的提升。

一、魯西化工集團目標(biāo)管理考核發(fā)展歷程

（一）“三維一體”綜合考核

集團自2001年通過目標(biāo)考核與績效管理相結(jié)合的管理方式加強企業(yè)內(nèi)部控制與管理。集團公司對各個企業(yè)按照以目標(biāo)管理為主線，職能處室對口考核與綜合考核相結(jié)合的辦法，實施目標(biāo)考核與績效考核。董事長考核總經(jīng)理，總經(jīng)理考核副經(jīng)理，副經(jīng)理考核所分管的各級中層和各單位，中層考核中層副職及下屬人員。月底總經(jīng)理對各副經(jīng)理進行面對面的考核，并根據(jù)計劃目標(biāo)完成情況和工作標(biāo)準(zhǔn)進行打分，填寫工作標(biāo)準(zhǔn)考核表，考核結(jié)果與工資報酬掛鉤。各分管理副經(jīng)理分別對自己所屬的中層和單位進行打分，各中層也以同樣的方式對下屬人員打分，其結(jié)果計入獎懲。

（二）職能處室指導(dǎo)、企業(yè)間相互交流考核

集團公司自2006年采取職能處室指導(dǎo)、企業(yè)間相互考核交流等方式的考核辦法。集團各處室之間根據(jù)每月確定的月度工作目標(biāo)，嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的要求，對目標(biāo)的完成情況逐條檢查落實。各企業(yè)之間也按照相應(yīng)的辦法，將企業(yè)每月重點工作目標(biāo)、重要生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)、安全環(huán)保監(jiān)測等進行互審互查。通過企業(yè)、處室之間的互審，有利于各部門之間換位思考、相互交流、共同提高。

（三）以過程控制為導(dǎo)向的考核

在這一階段，集團公司重點把握KPI指標(biāo)（Key Performance Indicator，關(guān)鍵績效指標(biāo)），對于常規(guī)性的工作不再過多的干預(yù)，發(fā)揮各企業(yè)主動管理的積極性。集團各職能部門注重對企業(yè)的日常綜合管理，改變原來重點考核目標(biāo)完成情況的做法。集團公司對下屬企業(yè)關(guān)注的焦點由單純的結(jié)果考核轉(zhuǎn)變?yōu)閷^程進行指導(dǎo)管理，集團職能處室由過去的檢查考核轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)指導(dǎo)，從多個角度對企業(yè)的管理過程進行研究，總結(jié)提煉各單位有特色的典型做法，并在集團內(nèi)進行推廣放大，對結(jié)果只進行模糊評價。

（四）組織品績考核管理模式

為了做好集團下屬企業(yè)考核工作，提高企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，集團公司借鑒品績管理方法，把以人為對象的品績管理方法應(yīng)用于組織考核取得了較好的效果。

根據(jù)品績考評理論結(jié)合企業(yè)的組織品格（團結(jié)、凝聚、士氣、規(guī)范、安全、成長、責(zé)任、大局、執(zhí)行、創(chuàng)新）及關(guān)鍵績效指標(biāo)（企業(yè)的盈利水平中的凈資產(chǎn)回報率、稅后凈利潤率；市場份額；標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能實現(xiàn)率；生產(chǎn)計劃按時完成率；三標(biāo)一體化體系執(zhí)行結(jié)果評估；員工出勤率；績效考核報告質(zhì)量評級；員工滿意度）設(shè)計企業(yè)組織的品績考評表?？荚u完畢后將被考評單位的KBI（Key Behavior Indicator，主要品行指標(biāo)）與KRI（Key Result Indicator，主要業(yè)績指標(biāo)）得分輸入組織品績象限圖中進行考評，如圖1所示。

圖1 組織品績象限圖

根據(jù)考評結(jié)果，確定企業(yè)今后的工作改進方向及發(fā)展重點。品績考評表考評結(jié)束后，還要對考評結(jié)果中顯現(xiàn)出的問題進行跟蹤落實考核，考核情況作為最終的考評結(jié)果，并督促改進。針對這次的考評中出現(xiàn)的問題作為下次考評中重點關(guān)注的考評點，針對考評中重復(fù)出現(xiàn)的問題進行集中整改。

二、“六維”考核管理模式

隨著集團公司的快速發(fā)展，原有的目標(biāo)管理考核模式在某些地方已經(jīng)成為了制約企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的瓶頸，企業(yè)發(fā)展的后續(xù)動力略顯不足。集團公司經(jīng)過不斷調(diào)研、改進，根據(jù)各單位業(yè)務(wù)實際，把考核內(nèi)容劃分6個維度，逐步推行實施“六維”考核管理模式，以促進企業(yè)可持續(xù)快速發(fā)展。

（一）目標(biāo)的制定

每年年初，各二級集團、集團各職能單位根據(jù)簽訂的年度目標(biāo)責(zé)任狀，研究制定本單位的年度目標(biāo)，并對確定的年度目標(biāo)進行分解，擬定月度（季度）目標(biāo)。年度目標(biāo)和月度（季度）目標(biāo)一旦確定，原則上不隨意更改。

（二）考核權(quán)重劃分

根據(jù)各單位業(yè)務(wù)實際，把考核內(nèi)容劃分6個維度，根據(jù)各單位工作性質(zhì)差異，對每個維度賦予不同的權(quán)重。如表1所示。

表1 “六維”考核權(quán)重劃分

（三）目標(biāo)考核

集團公司內(nèi)部采取自評和互評相結(jié)合的方式進行目標(biāo)考核評價，集團層面采取月度統(tǒng)計季度考核，總經(jīng)理辦公會專題研究兌現(xiàn)的方式進行。

集團有關(guān)職能單位根據(jù)自身職能對相關(guān)維度制定相應(yīng)考核辦法及標(biāo)準(zhǔn)，針對每個維度，按照優(yōu)秀、良好、好、一般、較差劃分五檔，每檔基準(zhǔn)分按平均分依次遞減。并根據(jù)實際情況以及階段性工作需要及時調(diào)整考核辦法及標(biāo)準(zhǔn)，做好職能范圍內(nèi)的考核落實工作。

（四）獎懲兌現(xiàn)

為提高各單位的工作積極性，高質(zhì)量、快速度地順利完成各項目標(biāo)任務(wù)，集團公司加大了目標(biāo)考核獎懲力度，并在年終獎懲兌現(xiàn)的基礎(chǔ)上新增了季度獎懲。

三、推行“六維”考核管理模式的實施效果

魯西化工集團在推行“六維”考核管理模式的過程中，根據(jù)各單位的實際運行狀況，對考核內(nèi)容、考核方式、考評結(jié)果獎懲兌現(xiàn)等方面不斷補充完善，極大地提高了各單位的工作積極性，取得了較好的效果。

1.實現(xiàn)了全面考核，重點突出。針對各單位的實際工作情況，確定了能夠涵蓋各單位各項工作的考核項，確?？己巳?，不出現(xiàn)遺漏項，以避免目標(biāo)管理的失控。

2.提高了各單位的工作積極性，鼓勵創(chuàng)新。集團公司加大了目標(biāo)考核力度，對各單位的目標(biāo)完成情況進行月度評比與年度評比，評比結(jié)果與績效掛鉤。這就在很大程度上提高了各單位的工作熱情，積極主動地去完成甚至超額完成各項目標(biāo)任務(wù)。在目標(biāo)完成過程中，各單位圍繞本單位的職責(zé)，創(chuàng)造性的開展工作，生產(chǎn)技術(shù)、項目建設(shè)、經(jīng)營管理等各方面均有較大進步，涌現(xiàn)出了一大批生產(chǎn)技術(shù)與經(jīng)營管理創(chuàng)新成果。

3.嚴(yán)格管控采購驗收環(huán)節(jié)，降低庫存。近年來，隨著集團產(chǎn)能的擴大，各單位對原料、設(shè)備的需求量大大增加。同時，也出現(xiàn)了進廠原料、設(shè)備質(zhì)量差，庫存量過大造成物資浪費等現(xiàn)象?！傲S”考核模式加大了對各單位質(zhì)量、成本的考核權(quán)重，促使各單位嚴(yán)格驗收進廠的原料、設(shè)備，保證質(zhì)量；平衡庫存，做到滿足生產(chǎn)運營需要，同時避免造成浪費。通過實施“六維”考核模式，提升了進廠物資質(zhì)量，從源頭保障了企業(yè)的安全生產(chǎn)運營，同時有效降低庫存，減少了資金占壓，有利于企業(yè)資金的健康流動。