360 度績效評價(jià)主體權(quán)重與動(dòng)態(tài)環(huán)境擬合研究——基于安索夫動(dòng)蕩環(huán)境模型下

□李 劍

一、引言

動(dòng)態(tài)的環(huán)境性雖然加速度顛覆著以往的規(guī)則、習(xí)慣，甚至產(chǎn)生“革命性的破壞”，但是事物的發(fā)展往往呈現(xiàn)出兩面性的特征，在動(dòng)態(tài)環(huán)境產(chǎn)生危機(jī)的同時(shí)，機(jī)遇總會(huì)悄悄的來到我們身邊(西奧多.W.舒爾茨，2001年中文版:Foster 和Kaplan，2001)［1］。為了有效地應(yīng)對環(huán)境的變化，學(xué)會(huì)在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中“跳舞”(彭新武，2002)企業(yè)管理者根據(jù)不同的環(huán)境特征有針對性的選擇標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范管理、參與式管理、目標(biāo)管理、員工職業(yè)生涯管理、自主管理等管理方式和理念。

在選擇采用不同的管理方式和理念適應(yīng)動(dòng)態(tài)環(huán)境的過程中，如何引導(dǎo)企業(yè)不同層次的員工展現(xiàn)出與企業(yè)管理要求相匹配的行為是實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的重要保證，在這一過程中績效管理便要承擔(dān)著“指揮棒”的角色。改變原有單一評價(jià)主體的模式，采用360 度績效評價(jià)并根據(jù)動(dòng)態(tài)環(huán)境對企業(yè)管理行為的要求設(shè)定不同評價(jià)主體權(quán)重，可以引導(dǎo)員工產(chǎn)生不同行為，增強(qiáng)企業(yè)對動(dòng)態(tài)環(huán)境的適應(yīng)能力。本文便要針對360 度績效評級主體的權(quán)重確定與動(dòng)態(tài)環(huán)境擬合問題展開研究，以找到可行的、對實(shí)踐工作有一定指導(dǎo)意義的方法。

二、概念綜述

(一)360 度績效評價(jià)

考核主體是指對員工的績效進(jìn)行考核的人員，隨著企業(yè)規(guī)摸的不斷擴(kuò)大，管理層次不斷增加，職能分工越來越細(xì)，僅僅憑借單一的考核主體很難對員工做出全面的績效考核。為了保證績效考核的全面性、有效性在具體實(shí)施過程中從組合內(nèi)部不同層次、不同崗位的員工中以及組織外部的利益相關(guān)者中抽出相關(guān)人員組成評價(jià)主體并參與到具體的考評過程中，形成全方位的績效評價(jià)體系，在管理界形象的稱之為360 度績效評價(jià)。［2］一般來說360 度績效考評，考評主體包括:上級、同事、下級、員工本人和客戶。不同的評價(jià)主體考評的傾向和內(nèi)容不同，在實(shí)踐應(yīng)用過程中可以通過設(shè)置各個(gè)評價(jià)主體在整體考評中的權(quán)重，來引導(dǎo)員工產(chǎn)生不同傾向的行為。

(二)動(dòng)態(tài)環(huán)境

動(dòng)態(tài)環(huán)境是指企業(yè)所處的一般環(huán)境、具體環(huán)境，內(nèi)部環(huán)境，社會(huì)環(huán)境和其他環(huán)境變化隨著時(shí)間的推移在形式，內(nèi)容，狀態(tài)表現(xiàn)出來的差異，其中各種環(huán)境類型總是處在一種復(fù)雜多變的狀態(tài)之下，是一個(gè)不穩(wěn)定的狀態(tài)。其主要特點(diǎn)是變化。

在動(dòng)態(tài)環(huán)境研究方面安索夫的動(dòng)蕩環(huán)境模型極具代表性，他設(shè)計(jì)了著名的環(huán)境動(dòng)蕩模型，認(rèn)為市場環(huán)境的總體特點(diǎn)就是“動(dòng)蕩”。針對不同等級的環(huán)境動(dòng)蕩問題，安索夫從戰(zhàn)略層面、組織層面、生產(chǎn)層面和市場營銷等不同層面分析了環(huán)境動(dòng)蕩對組織的影響，以及組織在不同等級動(dòng)蕩中的戰(zhàn)略需求。當(dāng)環(huán)境動(dòng)蕩的等級分別處于穩(wěn)定、擴(kuò)張、變動(dòng)、不連續(xù)和突變時(shí)，采取不同的企業(yè)行為與之相適應(yīng)(見表1)。

表1

三、基于各評價(jià)主體特點(diǎn)構(gòu)建權(quán)重模型

企業(yè)采用360 度績效評價(jià)的評價(jià)主體確定為直接上級、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的同級、直接下級、自我和顧客，就要根據(jù)外部環(huán)境的要求和自身管理的目標(biāo)確定不同考評主體在綜合考評中所占的權(quán)重。

(一)不同考評主體對管理行為的影響

1.直接上級

在大多數(shù)組織中，上級評價(jià)是最常用的評價(jià)方式，對于員工來說直接上級通常是最了解下屬工作的人。在綜合評價(jià)過程中賦予直接上級更高的權(quán)重，為他們提供了更有效的監(jiān)督和引導(dǎo)下級行為的手段，使直接上級在管理員工過程中占據(jù)更有利的位置，同時(shí)強(qiáng)化了直接上級的直線職權(quán)的權(quán)威性。當(dāng)企業(yè)面臨穩(wěn)定和突變的環(huán)境時(shí)，要求企業(yè)通常分別會(huì)采用保守穩(wěn)定型和開拓創(chuàng)造型戰(zhàn)略管理模式，就需要強(qiáng)化管理者對下級的控制力。在環(huán)境穩(wěn)定時(shí)通過上級控制力和職權(quán)權(quán)威性的提升，強(qiáng)化生產(chǎn)管理的規(guī)范化以提升生產(chǎn)的效率;在環(huán)境突變時(shí)通過則可以更有效的進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理和應(yīng)對，推進(jìn)企業(yè)變革適應(yīng)極為動(dòng)蕩的環(huán)境。

2.業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的同級評價(jià)

業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的同級評價(jià)是指與評價(jià)對象處在組織命令鏈的同一層次，共同完成工作任務(wù)的同部門和跨職能任務(wù)的其他團(tuán)隊(duì)和部門成員。分權(quán)管理有利于調(diào)動(dòng)基層部門的積極性，但復(fù)雜的部門內(nèi)部和部門之間關(guān)系妨礙了企業(yè)決策的速度，降低了靈活性。提升同級評價(jià)的權(quán)重可以促使業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)部門內(nèi)部和部門之間強(qiáng)化合作意識(shí)，有利于企業(yè)建立以流程為核心的工作程序。

3.直接下級

這種自下而上的績效反饋更多的是基于強(qiáng)調(diào)管理者提高管理技能的考慮，因?yàn)閺?qiáng)化了自下而上的考評，促使管理者更樂于拓寬雙向溝通的渠道，傾聽下屬的聲音，促使管理者引入?yún)⑴c管理模式。但是在一定程度是削弱管理者的權(quán)力，特別是削弱管理者的職位權(quán)力。提升直接下級的權(quán)重，可以在實(shí)踐管理中促使管理者分權(quán)，促使管理者采用參與管理的方式，同時(shí)可以滿足下級尊重需要，調(diào)動(dòng)員工參與管理的積極性。在企業(yè)面對復(fù)雜的產(chǎn)生巨大質(zhì)變的環(huán)境時(shí)，要求采用更傾向于分權(quán)的戰(zhàn)略探索性戰(zhàn)略管理模式，很多大型企業(yè)也采用更加分權(quán)的事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)，此時(shí)增大下級評價(jià)主體的權(quán)重，可以促使分權(quán)的進(jìn)行。

4.自我評價(jià)

自我評價(jià)的理論基礎(chǔ)是班杜拉(Bandura)的社會(huì)認(rèn)知理論，班杜拉的社會(huì)認(rèn)知理論認(rèn)為自我調(diào)節(jié)是個(gè)體、行為和環(huán)境三種因素的交互作用。班杜拉認(rèn)為，自我效能感是個(gè)體對自己能否在一定水平上完成某一活動(dòng)所具有的能力的判斷、信念或主體自我把握與感受［3］。該理論認(rèn)為，很多員工都了解自己在工作中的表現(xiàn)，如果有機(jī)會(huì)，他們可以客觀的對自己的績效進(jìn)行客觀的評價(jià)，并積極的采取行動(dòng)進(jìn)行改進(jìn)，并且在今后的工作中會(huì)在工作技能的開發(fā)中表現(xiàn)出更為積極的態(tài)度和行為。目前，在眾多企業(yè)面對較為活躍的外部環(huán)境，實(shí)施效率反應(yīng)行戰(zhàn)略管理模式時(shí)所推行的目標(biāo)管理就特別強(qiáng)調(diào)“自我控制”(self-control)，增加自我評價(jià)的權(quán)重就可以提升員工自我效能感，推進(jìn)“自我控制”。

5.顧客

在360 度績效考評中，了解員工工作情況的外部顧客也可以作為績效評價(jià)的主體之一，最常見的方法就是將顧客和外部供應(yīng)商作為評級主體。目前激烈的市場競爭促使企業(yè)更加關(guān)注客戶的需求，將客戶特別是企業(yè)的價(jià)值源頭客戶納入考核主體，可以對員工的行為起到積極地引導(dǎo)作用。在營銷先導(dǎo)型的戰(zhàn)略管理模式下，增加顧客評價(jià)主體的權(quán)重可以強(qiáng)化員工“客戶需求導(dǎo)向”的思想觀念，有利于更有效地滿足客戶需求，培育客戶的忠誠度。

綜上所述，在360 度績效評價(jià)中不同，根據(jù)企業(yè)管理實(shí)踐的需要，調(diào)整不同評價(jià)主體在總評價(jià)體系中的權(quán)重，可以對員工的具體行為產(chǎn)生不同的引導(dǎo)作用，這種權(quán)重的調(diào)整可以引導(dǎo)員工產(chǎn)生更具環(huán)境適應(yīng)性的行為，從而提升企業(yè)對動(dòng)態(tài)環(huán)境的適應(yīng)能力(見表2)。

表2

(二)360 度績效評價(jià)權(quán)重方程的設(shè)定

1.設(shè)定權(quán)重方程限定條件

在變量設(shè)定之前，首先設(shè)定權(quán)重方程的限定條件:

假設(shè)1:在不同評價(jià)主體對評價(jià)客體進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)，采用的績效評價(jià)指標(biāo)、評價(jià)方案和評價(jià)程序?yàn)榇_定值而不是浮動(dòng)值。

假設(shè)2:不同考評主體的考評個(gè)體績效評價(jià)結(jié)果，在此類評價(jià)主體中所占的權(quán)重相同。

2.設(shè)定權(quán)重方程變量

(1)績效評級主體:Xi表示第i 類評價(jià)主體，其中i=1，2，3，…n，在360 度績效評價(jià)體系中X1，X2，X3，X4，X5分別代表評價(jià)客體的上級、同級、下級、自我和顧客(n=6)。因?yàn)樵谥暗脑O(shè)定條件中已經(jīng)設(shè)定評價(jià)主體中各評價(jià)個(gè)體的權(quán)重相同，所以不同評價(jià)主體中的評價(jià)個(gè)體就不再進(jìn)行設(shè)定。

(2)不同評價(jià)主體對績效評價(jià)客體的評估值

f(xi)表示評價(jià)主體Xi對評價(jià)客體進(jìn)行評價(jià)而形成的績效評估值，因?yàn)楸疚囊呀?jīng)設(shè)定個(gè)評價(jià)主體中個(gè)評價(jià)個(gè)體的權(quán)重相同，所以f(xi)可以看成是同一評價(jià)主體中不同評價(jià)個(gè)體的算術(shù)平均值。Z 代表評價(jià)客體最終績效評估值，其實(shí)各類評價(jià)主體績效評估值的加權(quán)平均值。

(3)績效評價(jià)主體的權(quán)重

3.構(gòu)建評價(jià)主體權(quán)重方程

根據(jù)上述的條件限定和變量設(shè)置，可以得到以下等式:

在360 度績效的約束條件(s.t.)中0≤Ui≤1 變成了0 ＜Ui＜1，因?yàn)樵?60 度績效考評中，不可能有績效考評主體的權(quán)重為0，因?yàn)槿绻麨? 就意味著有主體沒有參與考評，如果為1只考慮一個(gè)主體，而不考慮其他考評主體。這兩種情況下在360 度績效考評中都是不會(huì)出現(xiàn)的。

四、360 度績效評價(jià)主體權(quán)重與動(dòng)態(tài)環(huán)境的擬合

(一)企業(yè)應(yīng)對動(dòng)態(tài)環(huán)境的對策

1.多形態(tài)并存化的動(dòng)態(tài)環(huán)境

當(dāng)今經(jīng)濟(jì)世界環(huán)境進(jìn)入一個(gè)極為復(fù)雜的階段，在這個(gè)階段里，企業(yè)已經(jīng)很難再用簡單的穩(wěn)定和動(dòng)態(tài)來對環(huán)境進(jìn)行劃分。環(huán)境的多樣性、動(dòng)態(tài)性、不確定性和復(fù)雜性交織在一起，極大地促使目前的市場環(huán)境表現(xiàn)出多形態(tài)化的特點(diǎn)。這種多形態(tài)并存的環(huán)境給企業(yè)的管理者提出了更高的要求，為了更好地適應(yīng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化，需要針對環(huán)境獨(dú)特的特征，設(shè)定有針對性的管理目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)行為以適應(yīng)環(huán)境的特征。根據(jù)安索夫的動(dòng)蕩環(huán)境模型，通過設(shè)定變化速度維度和變化性質(zhì)維度兩個(gè)維度，并對兩個(gè)維度分別設(shè)定不同的五級量表，對外部環(huán)境進(jìn)行分類定級(見圖1)。按照這五個(gè)級別我們可以將環(huán)境按照不穩(wěn)定的程度定義為穩(wěn)定型、活躍型、可測型、可探索型和極為動(dòng)蕩型五個(gè)級別(見圖2)。

2.企業(yè)應(yīng)對動(dòng)態(tài)環(huán)境的對策

對環(huán)境進(jìn)行分類和鑒定固然重要，但也僅僅是企業(yè)提高管理有效性的第一步，針對不同動(dòng)蕩程度的外部環(huán)境制定有針對性的戰(zhàn)略管理模式、確定管理的重點(diǎn)和目標(biāo)、采用高效科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)方式才顯得更為重要(表3)。

表3 動(dòng)態(tài)環(huán)境應(yīng)對策略

(二)360 度績效評價(jià)主體權(quán)重與環(huán)境擬合

當(dāng)企業(yè)管理者進(jìn)行360 度績效評價(jià)時(shí)，設(shè)置各評價(jià)主體不同權(quán)重，會(huì)引導(dǎo)員工產(chǎn)生不同的行為。同時(shí)，當(dāng)企業(yè)面對動(dòng)蕩的環(huán)境時(shí)需要根據(jù)外部環(huán)境的狀況，設(shè)定不同的戰(zhàn)略管理目標(biāo)，采用不同的管理方式和領(lǐng)導(dǎo)行為(見表3 -2和表4 -1)，如果為了引導(dǎo)員工的行為更好地匹配環(huán)境的要求，充分發(fā)揮績效管理對行為的“指揮棒”作用。我們可以將360 度績效評價(jià)中五個(gè)評價(jià)主體的權(quán)重根據(jù)不同環(huán)境的類型進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整，是兩者之間建立一種擬合關(guān)系(見圖3、圖4)。

五、結(jié)論

360 度績效評價(jià)采用直接上級、直接下級、利益相關(guān)同事、自我和顧客等多個(gè)評價(jià)主體，從多角度全方位對被評價(jià)者的工作績效進(jìn)行評價(jià)。與單一評價(jià)主體的評價(jià)方法相比360 度績效評價(jià)體系評價(jià)的內(nèi)容更加豐富和客觀。本文通過分析360 度績效評價(jià)中各評價(jià)主體的評價(jià)結(jié)果對組織行為的不同引導(dǎo)作用，探討在不同的動(dòng)態(tài)環(huán)境下，通過設(shè)定不同的評價(jià)主體的權(quán)重，引導(dǎo)員工按照企業(yè)戰(zhàn)略管理方式采取更有效、更有針對性的行為。在建立360 度績效評價(jià)主體權(quán)重模型的基礎(chǔ)上，研究評價(jià)主體權(quán)重與動(dòng)態(tài)環(huán)境擬合關(guān)系，并提出了評價(jià)主體權(quán)重隨動(dòng)態(tài)環(huán)境變化的變化趨勢。本文將對提高企業(yè)的應(yīng)對環(huán)境的變化的能力、幫助企業(yè)制定戰(zhàn)略決策有所幫助。

［1］胡鞍鋼.知識(shí)與發(fā)展:中國新的追趕策略，載于:胡鞍鋼，知識(shí)與發(fā)展:21 世紀(jì)新追趕站略，北京大學(xué)出版社，2001:195 -223.

［2］董克用.人力資源管理概論(第三版)［M］.北京:人民大學(xué)出版社，2011.

［3］王艷喜，雷萬勝.自我效能感研究綜述［J］當(dāng)代經(jīng)理人(中旬刊)，2006，(4).

［4］張隆高.德魯克論21 世紀(jì)管理挑戰(zhàn)——變革領(lǐng)導(dǎo)者［J］.南開管理評論，2001，(4).

［5］劉懷德.不確定性經(jīng)濟(jì)學(xué)研究［M］.上海:上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2001:118 -121.

［6］休·考特尼.不確定性管理［M］.北京:中國人民大學(xué)出版社.2000:7 -12.

［7］趙錫斌.企業(yè)外部環(huán)境的幾個(gè)基本問題研究［J］.武漢:武漢大學(xué)學(xué)報(bào)(哲學(xué)社會(huì)科學(xué)版)，2004，(1).