“阿米巴經(jīng)營”的管理啟示

□ 劉煥榮

“阿米巴經(jīng)營”顯示了全員市場化核算的獨特魅力，值得認真學習借鑒。

“阿米巴經(jīng)營”是由日本企業(yè)家稻盛和夫獨創(chuàng)的一種企業(yè)經(jīng)營方式，他的京瓷公司有數(shù)千個阿米巴，五十多年來從不虧損。阿米巴即變形蟲，此種生物可以根據(jù)外界環(huán)境的不同改變自己的形態(tài)，使自己生存下來?！鞍⒚装徒?jīng)營”就是根據(jù)產(chǎn)品、工序、客戶或地區(qū)等的不同，將大組織劃分成許多獨立經(jīng)營、獨立核算的小組織，這樣的小組織即是阿米巴。每個阿米巴都像一個小企業(yè)，都有經(jīng)營者，都有銷售額、成本和利潤。通過考核每個阿米巴的領(lǐng)導者和每個阿米巴員工每小時產(chǎn)生的附加價值，實現(xiàn)“全員經(jīng)營”，能發(fā)揮每一位員工的積極性和潛在的創(chuàng)造力。

管理要點

核算單位時間附加值?！鞍⒚装徒?jīng)營”的突出管理特點就是核算每一個阿米巴的單位時間附加值，計算公式為：單位時間附加值=（銷售收入-經(jīng)費支出）/（正常班數(shù)+加班數(shù)）。單位時間附加值是計算員工1小時勞動時間能夠產(chǎn)出多少附加價值，把人看作是創(chuàng)造附加價值的源泉，而不是成本。勞務(wù)費不計入經(jīng)費開支，只是計算出阿米巴的總勞動時間，用附加價值的結(jié)算銷售額除以該總時間，得出單位時間附加值；用總的勞務(wù)費除以該總時間，得出單位時間的平均勞務(wù)費。如果阿米巴的單位時間附加值低于單位時間平均勞務(wù)費，就表示該阿米巴虧損；反之，如果超出單位時間平均勞務(wù)費，就表示盈利。因此，各個阿米巴領(lǐng)導可以時刻關(guān)注“單位時間”盈虧的臨界點。

全面經(jīng)營的理念。始終把“客戶決定價格”的理念作為經(jīng)營的前提。不是按照成本來決定產(chǎn)品的售價，而是首先全方位地考慮市場價格，然后在此基礎(chǔ)上為了獲取充分的利潤而徹底降低成本。也就是說，并不是“成本+利潤=售價”，而是基于“售價-成本=利潤”的思路，在經(jīng)營中徹底貫徹銷售額最大化、經(jīng)費最小化的原則。在產(chǎn)品的制成、出貨之前，物資是在公司內(nèi)部的各道工序之間流動的，“阿米巴經(jīng)營”在這些工序之間，也像外部市場一樣進行“公司內(nèi)部購銷”。購銷價格不是按照制造部門的綜合成本來定價，而是根據(jù)市場價格來進行定價，建立一種把市場信息反映到企業(yè)內(nèi)部的核算管理機制。阿米巴為了防止核算的惡化，會主動削減成本、減少經(jīng)費開支。就這樣通過把市場原理滲透到制造工序，在公司內(nèi)部形成市場活力，使阿米巴不得不致力于提高自身的競爭力。

□ 杭州分公司搞好直銷客戶服務(wù)，客戶經(jīng)理跟車教客戶如何驗收油品數(shù)質(zhì)量。舒志國 攝

經(jīng)費支出?！鞍⒚装徒?jīng)營”的經(jīng)費開支項目除勞務(wù)費之外，包括了實際發(fā)生的所有經(jīng)費支出，月度發(fā)生的費用不僅有經(jīng)營活動的直接費用，還有阿米巴無法進行直接管理的間接費用，并且全部體現(xiàn)和反映在阿米巴的單位時間附加值上。管理部門的經(jīng)費支出按照業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的原則，分攤到由于發(fā)生了經(jīng)費而獲益的阿米巴組織中，管理部門通過月經(jīng)費預(yù)算轉(zhuǎn)移給阿米巴。如果實際發(fā)生額度較預(yù)算有大幅度提高，阿米巴會追究管理部門為何經(jīng)費增加的原因，這樣也增強了管理部門人員的經(jīng)費意識。

時間核算。單位時間核算制不是注重各個阿米巴的勞務(wù)費，而是關(guān)注總時間，從單位時間附加值的角度進行核算管理。每個阿米巴的總時間不僅包含本部門員工直接投入的勞動時間，而且還要把業(yè)務(wù)相關(guān)的管理部門的總時間按比例分攤給各個阿米巴。如何有效地使用時間，是事關(guān)部門經(jīng)營的重要因素。把總時間作為標準不僅可以有效地減少加班時間，而且還可以有效控制用工數(shù)量，并且讓一線的每一位員工、管理部門的每一位員工意識到時間的價值，在時間的使用方面下功夫，讓全體員工杜絕浪費時間的現(xiàn)象，努力提高生產(chǎn)效率。單位時間核算不是在月末統(tǒng)計當月的生產(chǎn)、銷售、經(jīng)費、時間等重要的經(jīng)營信息，而是每天進行統(tǒng)計，統(tǒng)計每一個阿米巴組織的日完成量，并迅速地將結(jié)果反饋給現(xiàn)場員工，讓每個阿米巴成員知道他為公司創(chuàng)造多少價值，今天的任務(wù)有沒有完成。同時也使管理者很輕松看到當前的問題出在什么地方，下一步應(yīng)該如何處理。

管理啟示

“阿米巴經(jīng)營”的管理方式對于企業(yè)從生產(chǎn)型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)變、更加注重企業(yè)價值管理、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，有很多有益的啟示。

建立市場信息傳遞機制。以市場價格為基礎(chǔ)、以市場信息為導向，優(yōu)化組織機構(gòu)，明確核算單元，建立經(jīng)營運行機制，在全員成本目標管理的基礎(chǔ)上，強化核算意識、利潤意識，真正實現(xiàn)生產(chǎn)型企業(yè)由成本控制中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行摹?/p>

改善核算管理方法。應(yīng)由單純的核算成本轉(zhuǎn)變?yōu)楹怂銉r值增加值，充分發(fā)揮考核的導向作用，把會計核算的即時結(jié)果不僅報高層管理人員，而且反饋給一線人員，讓員工對為企業(yè)創(chuàng)造多少價值有直觀的感覺和切身的體會，這樣才能增強全體員工的盈利意識和價值增加意識。

健全精細化管理制度。引入“時間”概念，將年度目標細化到每一天，及時核算時間和業(yè)績，使每一位員工都能意識到必須創(chuàng)造出高于人工成本的附加價值。完善管理制度，規(guī)范員工行為，如制定庫存的內(nèi)部利息高于市場利息的制度，并作為經(jīng)費開支部分扣除，就能提高存貨的周轉(zhuǎn)率；制定財務(wù)借款逾期不還加收利息的制度，就會促使員工主動還款等。