追趕者保利：老大遲早是要當(dāng)?shù)?/h1>
2013-08-22 12:24:58謝旻
中國(guó)房地產(chǎn)業(yè) 2013年3期
文│謝旻
宋廣菊去年4月21日上午，上海保利國(guó)際中心項(xiàng)目奠基。中國(guó)保利集團(tuán)副總經(jīng)理王小朝，保利房地產(chǎn)開發(fā)有限公司董事長(zhǎng)宋廣菊（右一）、朱銘新總經(jīng)理悉數(shù)到場(chǎng)。從2010年接任保利董事長(zhǎng)，不到三年，保利突破千億銷售規(guī)模。
高周轉(zhuǎn)
保利強(qiáng)大的爆發(fā)力和成長(zhǎng)性讓同行望而卻步，過去五年保利實(shí)現(xiàn)了平均70%的復(fù)合增速。2008年，銷售總額尚為205億元，此后三年，每年幾乎以200億元的速度增長(zhǎng)，2009年約434億，2010年約662億，2011年約732億，直至今年突破千億。保利地產(chǎn)董事長(zhǎng)宋廣菊定位為“成長(zhǎng)型企業(yè)”的保利，已被認(rèn)為是最有可能超過萬科的那一位。
高速增長(zhǎng)無疑得益于經(jīng)營(yíng)上的高周轉(zhuǎn)和放大杠桿。即“當(dāng)年拿地，當(dāng)年開工，次年銷售”的快銷模式。具體體現(xiàn)為，拿更多的地、更快的開工到銷售、更快的銷售去化回款以再拿地。
2012年1-12月，保利實(shí)現(xiàn)簽約面積901.13萬平方米，同比增長(zhǎng)38.57%；實(shí)現(xiàn)簽約金額1017.39億元，同比增長(zhǎng)38.91%。保利地產(chǎn)在2012年的銷售去化率達(dá)到了80%，高于2011年的68%。這一比例也比萬科、中海、恒大等地產(chǎn)巨頭都高。
在保利的千億銷售業(yè)績(jī)中，除了150億來源于商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品外，其余大部分均來源于住宅的銷售，120平方米以下的剛需產(chǎn)品銷售額占該公司住宅類產(chǎn)品銷售額的比例超過七成。
2006-20012年連續(xù)6年，保利資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率都維持在1倍左右，是全國(guó)性地產(chǎn)公司中周轉(zhuǎn)最快的企業(yè)。高周轉(zhuǎn)賦予公司低谷期更強(qiáng)的抗沖擊能力，可支持公司在不進(jìn)行股權(quán)融資的情況下實(shí)現(xiàn)年均30%的極限增速。這使得保利的負(fù)債率比萬科和中海都要高不少，之所以它現(xiàn)在還處于財(cái)務(wù)安全底限以內(nèi)，是因?yàn)槠渲苻D(zhuǎn)速度比萬科、中海快一倍左右，這使得其能夠應(yīng)對(duì)行業(yè)低谷的沖擊，在低谷中的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流反而會(huì)更好。比如2008年這個(gè)價(jià)量齊跌的地產(chǎn)寒冬，行業(yè)利潤(rùn)普降兩成，保利逆勢(shì)激進(jìn)擴(kuò)張，高達(dá)400億元的存貨比年初激增4成，經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流持續(xù)為負(fù)，毛利潤(rùn)率和凈利潤(rùn)率均有所下降。但全年?duì)I收大增91%，靠規(guī)模銷售使凈利潤(rùn)增長(zhǎng)50%，并拋出上市以來最大手筆配送分紅方案。
規(guī)?；咴鲩L(zhǎng)的重要支撐是土地，土地儲(chǔ)備早已成為衡量地產(chǎn)企業(yè)價(jià)值的最主要標(biāo)準(zhǔn)。在高銷售去化率的2012年，保利亦維持了激進(jìn)補(bǔ)充土地儲(chǔ)備的策略，全年新增土地儲(chǔ)備1309萬平方米，總地價(jià)446億元，有接近80%的新增土地都是在2012年后三個(gè)月出手競(jìng)得。2006年至2012年，保利地產(chǎn)的年新增土地儲(chǔ)備量平均增速超過80%，即使在房地產(chǎn)市場(chǎng)成交普遍低迷的2008年，其土地儲(chǔ)備量環(huán)比增速依舊高達(dá)46.7%。
從2009年開始，保利地產(chǎn)積極突進(jìn)土地市場(chǎng)。2009年，其新增土地儲(chǔ)備1440萬平方米，投入413.6億元，當(dāng)年保利總共制造了11個(gè)地王，；2010年新增土地儲(chǔ)備1786萬平方米，投入約558億元；2011年，拿地支出約240億元，取得土地儲(chǔ)備920萬平方米。其中2009年、2010年的拿地金額均接近其當(dāng)年銷售額。
高周轉(zhuǎn)實(shí)際上就是縮短土地儲(chǔ)備周期，把從土地儲(chǔ)備上釋放出來的資本金重新配置于經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，以加速資金周轉(zhuǎn)、提升資本使用效率。在這一模式轉(zhuǎn)型過程中，效率的意義在于它不僅決定了財(cái)務(wù)安全底線上的極限擴(kuò)張速度，還決定了從土地儲(chǔ)備中釋放出來的資本可以創(chuàng)造“潛在回報(bào)”以及支持“潛在增長(zhǎng)率”，資本重新配置后的價(jià)值創(chuàng)造空間越大。但只有少數(shù)高效運(yùn)營(yíng)的公司，能夠通過資本使用效率的提高來彌補(bǔ)政策調(diào)控下利潤(rùn)率的降低，而保利地產(chǎn)是其中之一。
高杠桿
激進(jìn)的拿地和大規(guī)模新開工的背后，是保利地產(chǎn)的財(cái)務(wù)高杠桿支撐。三季報(bào)顯示，截至2012年9月30日，保利地產(chǎn)持有貨幣資金356.19億元，有息負(fù)債779.4億元，凈負(fù)債率約為91%。而在第四季度持續(xù)拿地支出逾300億元之后，凈負(fù)債率必將進(jìn)一步上升。
保利地產(chǎn)的財(cái)務(wù)杠桿軌跡與安全底線
2007年至2012年保利地產(chǎn)簽約金額
保利地產(chǎn)的資金來源有一半是依托于銷售資金回款，同時(shí)也依賴于融資能力。作為國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)的14家主營(yíng)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的央企之一，在業(yè)界，保利地產(chǎn)是“集團(tuán)敢擔(dān)保、銀行敢放貸”的央企代表。
保利從2006年開始每年都有融資，對(duì)比幾年的資金安排，可以看到保利跨越式發(fā)展的路徑。2006年A股IPO融資20.19億元；2007年增發(fā)融資68.15億元；2008年發(fā)債融資43億元；2009年定向增發(fā)融資78.15億元；2010年，計(jì)劃定向增發(fā)融資96億元未果，后設(shè)立地產(chǎn)基金募資24億元；2011年以保障房建設(shè)名義發(fā)債40億元；2012年從保利集團(tuán)借款15億元。除此之外，保利地產(chǎn)還擁有國(guó)家開發(fā)銀行的長(zhǎng)期貸款24億元，以及每年以百億元計(jì)的商業(yè)銀行短期開發(fā)貸款。
保利2006年以前的組織架構(gòu)
保利2009年組織架構(gòu)
在普遍公認(rèn)的融資困難的2008年，保利這一年的182.92億元長(zhǎng)期借款中，擔(dān)保貸款達(dá)112.89億元，占61.7%。可見央企大股東的背景在保利獲得銀行融資方面的重要作用。在銀行貸款方面，保利確實(shí)有較高的議價(jià)優(yōu)勢(shì)，通常融資成本較低，如保利地產(chǎn)2011年從建設(shè)銀行獲取的三年期貸款，利率僅為6.7%，在業(yè)內(nèi)處于較低水平。
同時(shí)，保利地產(chǎn)也是通過信托渠道融資次數(shù)最多的房地產(chǎn)企業(yè)，發(fā)行的信托計(jì)劃達(dá)21款，總共合作的信托公司有16家，是行業(yè)內(nèi)和最多信托公司合作的房企。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，保利通過信托融資規(guī)模大約在72億-82億之間。無法確切得知信托融資成本幾何，但保利的信托計(jì)劃是通過項(xiàng)目所在地的子公司去融資，一般只能用項(xiàng)目去做抵押，而這種貸款方式的融資成本大約在12%～14%之間。
為了保持高增長(zhǎng)，保利選擇沿著財(cái)務(wù)安全底線來“極限奔跑”?？焖贁U(kuò)張勢(shì)必還將伴隨著負(fù)債總額的增加，甚至還會(huì)出現(xiàn)過高的財(cái)務(wù)費(fèi)用侵蝕利潤(rùn)。據(jù)了解，2008、2010及2011年，保利地產(chǎn)的凈負(fù)債率分別達(dá)到了123%、123%和119%，而2012年上半年仍維持在115%的行業(yè)較高水平。數(shù)據(jù)顯示，保利地產(chǎn)2012年前三季度的有息負(fù)債總額高達(dá)779億元，同比增長(zhǎng)20%。
一位上市房企的財(cái)務(wù)總監(jiān)則表示，保利地產(chǎn)的高財(cái)務(wù)成本與其相對(duì)激進(jìn)的發(fā)展模式息息相關(guān)，“如果規(guī)模的持續(xù)增長(zhǎng)得不到保證或者市場(chǎng)轉(zhuǎn)差，其還債能力就會(huì)承壓并受到質(zhì)疑?！?/p>
去年4月的股東大會(huì)上，保利地產(chǎn)董事長(zhǎng)宋廣菊曾明確表示，保利將研究中海、萬科等優(yōu)秀房企的優(yōu)點(diǎn)，取其所長(zhǎng)，爭(zhēng)取趕超他們。
什么時(shí)候當(dāng)上老大？對(duì)比保利地產(chǎn)和萬科2008～2011年的數(shù)據(jù)，在銷售額方面，保利地產(chǎn)3年內(nèi)增長(zhǎng)了2.57倍，而萬科為1.54倍。在營(yíng)業(yè)收入及凈利潤(rùn)方面，保利地產(chǎn)的增幅為2.03倍和1.92倍，而萬科則為0.75倍和1.39倍。綜合來看，過去3年里保利地產(chǎn)的增速高于萬科。若按這樣的增速計(jì)算，2014年，保利地產(chǎn)的銷售額將達(dá)到1881億元，而萬科則為1871億元。理論上，保利將于2014年坐上老大的位置。
也就是說，今明兩年是保利關(guān)鍵的兩年。對(duì)于如何趕超，宋廣菊指出，未來保利仍然以住宅開發(fā)為主，持有物業(yè)仍以核心城市的地標(biāo)性建筑為主；業(yè)態(tài)分布上，保利正在尋求新的細(xì)分市場(chǎng)，高度關(guān)注行業(yè)新生增長(zhǎng)點(diǎn)。比如養(yǎng)老地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)；同時(shí)適當(dāng)增持寫字樓、商業(yè)地產(chǎn)等經(jīng)營(yíng)性物業(yè)，使住宅類物業(yè)投資與經(jīng)營(yíng)性物業(yè)投資的比例控制在7∶3左右。在策略是延續(xù)以往的擴(kuò)大規(guī)模、高周轉(zhuǎn)。
影響這兩年的關(guān)鍵因素有很多：政策、市場(chǎng)、資金，這些因素對(duì)于同樣全國(guó)化的萬科和保利來說，大家?guī)缀跽驹谕黄鹋芫€上。而真正可能影響到保利的，是管理平臺(tái)是否已經(jīng)具備了“千億”，而萬科已經(jīng)為此準(zhǔn)備并磨合了多年。
管理平臺(tái)之變
規(guī)模增長(zhǎng)需要周轉(zhuǎn)率的保證及品牌溢價(jià)率等指標(biāo)的提升，這些都需要制度保障。宋廣菊也承認(rèn)，房地產(chǎn)“時(shí)勢(shì)造英雄”的時(shí)代已經(jīng)遠(yuǎn)去，未來競(jìng)爭(zhēng)的支撐必然是企業(yè)管理和戰(zhàn)略的新突破。
事實(shí)上，觀察保利應(yīng)該一份為二，以2006年上市為分界線。在此之前，是國(guó)企色彩極其明顯的保利；在此之后，是市場(chǎng)化的保利。
市場(chǎng)化的保利首先意識(shí)到的就是管理平臺(tái)的問題。2006年保利的首份年報(bào)，在風(fēng)險(xiǎn)中有一項(xiàng)重要的風(fēng)險(xiǎn)提示：內(nèi)部控制制度執(zhí)行人員勝任能力的風(fēng)險(xiǎn)。龍湖也曾提出，人才鏈比資金鏈重要，資金鏈的斷裂是由于員工勝任能力出現(xiàn)問題。從這一年開始，保利所有的針對(duì)管理平臺(tái)的調(diào)整，只有一個(gè)最核心的目標(biāo)：確保建立高效的的管理模式以支撐規(guī)模化擴(kuò)張。
2006年之前，保利采用垂直的管理模式，地區(qū)公司的業(yè)務(wù)直接對(duì)接總部的領(lǐng)導(dǎo)，總部重點(diǎn)對(duì)財(cái)務(wù)和技術(shù)進(jìn)行掌控，沒有單獨(dú)的品牌管理部門和項(xiàng)目管理部門。部門的設(shè)置明顯具較強(qiáng)事務(wù)性和繁瑣感，管理架構(gòu)帶有明顯的國(guó)企特點(diǎn)，均來源于當(dāng)時(shí)保利原始的理念：蓋房子、賣房子、掙錢；原始的管理：管錢、管工程、管事。
到2007年，保利成立了人力資源、財(cái)務(wù)、投資管理、品牌、成本控制等9大中心?？偨?jīng)理以下的那一級(jí)管理設(shè)置了財(cái)務(wù)總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)和副總，其中副總實(shí)際上就是地區(qū)公司的總經(jīng)理，體現(xiàn)了公司對(duì)于區(qū)域的集權(quán)，而把技術(shù)和財(cái)務(wù)總監(jiān)與副總一個(gè)“檔”，則體現(xiàn)了公司對(duì)資金和技術(shù)的關(guān)注。
2008年又增設(shè)了營(yíng)銷總監(jiān)和項(xiàng)目管理中心。新的營(yíng)銷總監(jiān)同時(shí)分管品牌管理中心。既有人力資源現(xiàn)狀的考慮，同時(shí)也說明保利的品牌策略主要圍繞銷售活動(dòng)來開展。更說明了公司開始明顯加強(qiáng)了對(duì)銷售的側(cè)重，一個(gè)重要的指標(biāo)被愈發(fā)重視起來：去化率。
2009年，保利再次做出調(diào)整，把項(xiàng)目管理中心和成本管理中心取消，但把兩個(gè)中心的職能下放到各子公司?？偛恐攸c(diǎn)把握?qǐng)F(tuán)隊(duì)的配備、立項(xiàng)、資金調(diào)配的品牌管理，子公司在經(jīng)營(yíng)中享有充分的自主權(quán)，以保證2009年開始的連續(xù)逆勢(shì)擴(kuò)張。
雖然頻繁的組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)表明公司在管理意圖上還沒有達(dá)成共識(shí)，但歷時(shí)4年多的這一輪管理模式的調(diào)整明顯傾向于總部集權(quán)，總經(jīng)理下的三總監(jiān)和二副總（同時(shí)也是地區(qū)公司的負(fù)責(zé)人）的架構(gòu)，完成了扁平化，簡(jiǎn)化了管理層次，使企業(yè)指揮鏈條進(jìn)一步縮短。這種反應(yīng)迅速和高效決策的管理模式下，保利開始了千億之路。
1881億元
對(duì)比保利地產(chǎn)和萬科2008～2011年的數(shù)據(jù)，在銷售額方面，保利地產(chǎn)3年內(nèi)增長(zhǎng)了2.57倍，而萬科為1.54倍。按這樣的增速計(jì)算，2014年，保利地產(chǎn)的銷售額將達(dá)到1881億元，而萬科則為1871億元。理論上，保利將于2014年坐上老大的位置。
“收縮總部職權(quán)，放權(quán)給區(qū)域公司，并進(jìn)一步將權(quán)力下放到一線公司?！边@是萬科早在2007年搭建千億管理平臺(tái)時(shí)的經(jīng)驗(yàn)，保利也確實(shí)是這么在做。即便如此，萬科撞線千億的過程中，管理資源和專業(yè)人才一度因?yàn)閿U(kuò)張過快而稀釋得非常厲害。
組織結(jié)構(gòu)扁平化要求企業(yè)的管理幅度增大，簡(jiǎn)化繁瑣的管理層次，這需要員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，直接面對(duì)顧客和向公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，從而以群體和協(xié)作的優(yōu)勢(shì)贏得市場(chǎng)主導(dǎo)地位的組織。這也很容易導(dǎo)致對(duì)地區(qū)公司管理容易不到位，項(xiàng)目管控能力參差不齊?？焖贁U(kuò)張時(shí)，攤子過大，管理稀釋速度過快。
華遠(yuǎn)地產(chǎn)董事長(zhǎng)任志強(qiáng)表示，保利過千億后如何發(fā)展，要看它資本和管理能力能否跟得上，資本和管理能力是對(duì)應(yīng)的。
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高速增長(zhǎng)無疑得益于經(jīng)營(yíng)上的高周轉(zhuǎn)和放大杠桿。即“當(dāng)年拿地，當(dāng)年開工，次年銷售”的快銷模式。具體體現(xiàn)為，拿更多的地、更快的開工到銷售、更快的銷售去化回款以再拿地。
2012年1-12月，保利實(shí)現(xiàn)簽約面積901.13萬平方米，同比增長(zhǎng)38.57%；實(shí)現(xiàn)簽約金額1017.39億元，同比增長(zhǎng)38.91%。保利地產(chǎn)在2012年的銷售去化率達(dá)到了80%，高于2011年的68%。這一比例也比萬科、中海、恒大等地產(chǎn)巨頭都高。
在保利的千億銷售業(yè)績(jī)中，除了150億來源于商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品外，其余大部分均來源于住宅的銷售，120平方米以下的剛需產(chǎn)品銷售額占該公司住宅類產(chǎn)品銷售額的比例超過七成。
2006-20012年連續(xù)6年，保利資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率都維持在1倍左右，是全國(guó)性地產(chǎn)公司中周轉(zhuǎn)最快的企業(yè)。高周轉(zhuǎn)賦予公司低谷期更強(qiáng)的抗沖擊能力，可支持公司在不進(jìn)行股權(quán)融資的情況下實(shí)現(xiàn)年均30%的極限增速。這使得保利的負(fù)債率比萬科和中海都要高不少，之所以它現(xiàn)在還處于財(cái)務(wù)安全底限以內(nèi)，是因?yàn)槠渲苻D(zhuǎn)速度比萬科、中海快一倍左右，這使得其能夠應(yīng)對(duì)行業(yè)低谷的沖擊，在低谷中的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流反而會(huì)更好。比如2008年這個(gè)價(jià)量齊跌的地產(chǎn)寒冬，行業(yè)利潤(rùn)普降兩成，保利逆勢(shì)激進(jìn)擴(kuò)張，高達(dá)400億元的存貨比年初激增4成，經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流持續(xù)為負(fù)，毛利潤(rùn)率和凈利潤(rùn)率均有所下降。但全年?duì)I收大增91%，靠規(guī)模銷售使凈利潤(rùn)增長(zhǎng)50%，并拋出上市以來最大手筆配送分紅方案。
規(guī)?；咴鲩L(zhǎng)的重要支撐是土地，土地儲(chǔ)備早已成為衡量地產(chǎn)企業(yè)價(jià)值的最主要標(biāo)準(zhǔn)。在高銷售去化率的2012年，保利亦維持了激進(jìn)補(bǔ)充土地儲(chǔ)備的策略，全年新增土地儲(chǔ)備1309萬平方米，總地價(jià)446億元，有接近80%的新增土地都是在2012年后三個(gè)月出手競(jìng)得。2006年至2012年，保利地產(chǎn)的年新增土地儲(chǔ)備量平均增速超過80%，即使在房地產(chǎn)市場(chǎng)成交普遍低迷的2008年，其土地儲(chǔ)備量環(huán)比增速依舊高達(dá)46.7%。
從2009年開始，保利地產(chǎn)積極突進(jìn)土地市場(chǎng)。2009年，其新增土地儲(chǔ)備1440萬平方米，投入413.6億元，當(dāng)年保利總共制造了11個(gè)地王，；2010年新增土地儲(chǔ)備1786萬平方米，投入約558億元；2011年，拿地支出約240億元，取得土地儲(chǔ)備920萬平方米。其中2009年、2010年的拿地金額均接近其當(dāng)年銷售額。
高周轉(zhuǎn)實(shí)際上就是縮短土地儲(chǔ)備周期，把從土地儲(chǔ)備上釋放出來的資本金重新配置于經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，以加速資金周轉(zhuǎn)、提升資本使用效率。在這一模式轉(zhuǎn)型過程中，效率的意義在于它不僅決定了財(cái)務(wù)安全底線上的極限擴(kuò)張速度，還決定了從土地儲(chǔ)備中釋放出來的資本可以創(chuàng)造“潛在回報(bào)”以及支持“潛在增長(zhǎng)率”，資本重新配置后的價(jià)值創(chuàng)造空間越大。但只有少數(shù)高效運(yùn)營(yíng)的公司，能夠通過資本使用效率的提高來彌補(bǔ)政策調(diào)控下利潤(rùn)率的降低，而保利地產(chǎn)是其中之一。
高杠桿
激進(jìn)的拿地和大規(guī)模新開工的背后，是保利地產(chǎn)的財(cái)務(wù)高杠桿支撐。三季報(bào)顯示，截至2012年9月30日，保利地產(chǎn)持有貨幣資金356.19億元，有息負(fù)債779.4億元，凈負(fù)債率約為91%。而在第四季度持續(xù)拿地支出逾300億元之后，凈負(fù)債率必將進(jìn)一步上升。
保利地產(chǎn)的財(cái)務(wù)杠桿軌跡與安全底線
2007年至2012年保利地產(chǎn)簽約金額
保利地產(chǎn)的資金來源有一半是依托于銷售資金回款，同時(shí)也依賴于融資能力。作為國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)的14家主營(yíng)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的央企之一，在業(yè)界，保利地產(chǎn)是“集團(tuán)敢擔(dān)保、銀行敢放貸”的央企代表。
保利從2006年開始每年都有融資，對(duì)比幾年的資金安排，可以看到保利跨越式發(fā)展的路徑。2006年A股IPO融資20.19億元；2007年增發(fā)融資68.15億元；2008年發(fā)債融資43億元；2009年定向增發(fā)融資78.15億元；2010年，計(jì)劃定向增發(fā)融資96億元未果，后設(shè)立地產(chǎn)基金募資24億元；2011年以保障房建設(shè)名義發(fā)債40億元；2012年從保利集團(tuán)借款15億元。除此之外，保利地產(chǎn)還擁有國(guó)家開發(fā)銀行的長(zhǎng)期貸款24億元，以及每年以百億元計(jì)的商業(yè)銀行短期開發(fā)貸款。
保利2006年以前的組織架構(gòu)
保利2009年組織架構(gòu)
在普遍公認(rèn)的融資困難的2008年，保利這一年的182.92億元長(zhǎng)期借款中，擔(dān)保貸款達(dá)112.89億元，占61.7%。可見央企大股東的背景在保利獲得銀行融資方面的重要作用。在銀行貸款方面，保利確實(shí)有較高的議價(jià)優(yōu)勢(shì)，通常融資成本較低，如保利地產(chǎn)2011年從建設(shè)銀行獲取的三年期貸款，利率僅為6.7%，在業(yè)內(nèi)處于較低水平。
同時(shí)，保利地產(chǎn)也是通過信托渠道融資次數(shù)最多的房地產(chǎn)企業(yè)，發(fā)行的信托計(jì)劃達(dá)21款，總共合作的信托公司有16家，是行業(yè)內(nèi)和最多信托公司合作的房企。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，保利通過信托融資規(guī)模大約在72億-82億之間。無法確切得知信托融資成本幾何，但保利的信托計(jì)劃是通過項(xiàng)目所在地的子公司去融資，一般只能用項(xiàng)目去做抵押，而這種貸款方式的融資成本大約在12%～14%之間。
為了保持高增長(zhǎng)，保利選擇沿著財(cái)務(wù)安全底線來“極限奔跑”?？焖贁U(kuò)張勢(shì)必還將伴隨著負(fù)債總額的增加，甚至還會(huì)出現(xiàn)過高的財(cái)務(wù)費(fèi)用侵蝕利潤(rùn)。據(jù)了解，2008、2010及2011年，保利地產(chǎn)的凈負(fù)債率分別達(dá)到了123%、123%和119%，而2012年上半年仍維持在115%的行業(yè)較高水平。數(shù)據(jù)顯示，保利地產(chǎn)2012年前三季度的有息負(fù)債總額高達(dá)779億元，同比增長(zhǎng)20%。
一位上市房企的財(cái)務(wù)總監(jiān)則表示，保利地產(chǎn)的高財(cái)務(wù)成本與其相對(duì)激進(jìn)的發(fā)展模式息息相關(guān)，“如果規(guī)模的持續(xù)增長(zhǎng)得不到保證或者市場(chǎng)轉(zhuǎn)差，其還債能力就會(huì)承壓并受到質(zhì)疑?！?/p>
去年4月的股東大會(huì)上，保利地產(chǎn)董事長(zhǎng)宋廣菊曾明確表示，保利將研究中海、萬科等優(yōu)秀房企的優(yōu)點(diǎn)，取其所長(zhǎng)，爭(zhēng)取趕超他們。
什么時(shí)候當(dāng)上老大？對(duì)比保利地產(chǎn)和萬科2008～2011年的數(shù)據(jù)，在銷售額方面，保利地產(chǎn)3年內(nèi)增長(zhǎng)了2.57倍，而萬科為1.54倍。在營(yíng)業(yè)收入及凈利潤(rùn)方面，保利地產(chǎn)的增幅為2.03倍和1.92倍，而萬科則為0.75倍和1.39倍。綜合來看，過去3年里保利地產(chǎn)的增速高于萬科。若按這樣的增速計(jì)算，2014年，保利地產(chǎn)的銷售額將達(dá)到1881億元，而萬科則為1871億元。理論上，保利將于2014年坐上老大的位置。
也就是說，今明兩年是保利關(guān)鍵的兩年。對(duì)于如何趕超，宋廣菊指出，未來保利仍然以住宅開發(fā)為主，持有物業(yè)仍以核心城市的地標(biāo)性建筑為主；業(yè)態(tài)分布上，保利正在尋求新的細(xì)分市場(chǎng)，高度關(guān)注行業(yè)新生增長(zhǎng)點(diǎn)。比如養(yǎng)老地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)；同時(shí)適當(dāng)增持寫字樓、商業(yè)地產(chǎn)等經(jīng)營(yíng)性物業(yè)，使住宅類物業(yè)投資與經(jīng)營(yíng)性物業(yè)投資的比例控制在7∶3左右。在策略是延續(xù)以往的擴(kuò)大規(guī)模、高周轉(zhuǎn)。
影響這兩年的關(guān)鍵因素有很多：政策、市場(chǎng)、資金，這些因素對(duì)于同樣全國(guó)化的萬科和保利來說，大家?guī)缀跽驹谕黄鹋芫€上。而真正可能影響到保利的，是管理平臺(tái)是否已經(jīng)具備了“千億”，而萬科已經(jīng)為此準(zhǔn)備并磨合了多年。
管理平臺(tái)之變
規(guī)模增長(zhǎng)需要周轉(zhuǎn)率的保證及品牌溢價(jià)率等指標(biāo)的提升，這些都需要制度保障。宋廣菊也承認(rèn)，房地產(chǎn)“時(shí)勢(shì)造英雄”的時(shí)代已經(jīng)遠(yuǎn)去，未來競(jìng)爭(zhēng)的支撐必然是企業(yè)管理和戰(zhàn)略的新突破。
事實(shí)上，觀察保利應(yīng)該一份為二，以2006年上市為分界線。在此之前，是國(guó)企色彩極其明顯的保利；在此之后，是市場(chǎng)化的保利。
市場(chǎng)化的保利首先意識(shí)到的就是管理平臺(tái)的問題。2006年保利的首份年報(bào)，在風(fēng)險(xiǎn)中有一項(xiàng)重要的風(fēng)險(xiǎn)提示：內(nèi)部控制制度執(zhí)行人員勝任能力的風(fēng)險(xiǎn)。龍湖也曾提出，人才鏈比資金鏈重要，資金鏈的斷裂是由于員工勝任能力出現(xiàn)問題。從這一年開始，保利所有的針對(duì)管理平臺(tái)的調(diào)整，只有一個(gè)最核心的目標(biāo)：確保建立高效的的管理模式以支撐規(guī)模化擴(kuò)張。
2006年之前，保利采用垂直的管理模式，地區(qū)公司的業(yè)務(wù)直接對(duì)接總部的領(lǐng)導(dǎo)，總部重點(diǎn)對(duì)財(cái)務(wù)和技術(shù)進(jìn)行掌控，沒有單獨(dú)的品牌管理部門和項(xiàng)目管理部門。部門的設(shè)置明顯具較強(qiáng)事務(wù)性和繁瑣感，管理架構(gòu)帶有明顯的國(guó)企特點(diǎn)，均來源于當(dāng)時(shí)保利原始的理念：蓋房子、賣房子、掙錢；原始的管理：管錢、管工程、管事。
到2007年，保利成立了人力資源、財(cái)務(wù)、投資管理、品牌、成本控制等9大中心?？偨?jīng)理以下的那一級(jí)管理設(shè)置了財(cái)務(wù)總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)和副總，其中副總實(shí)際上就是地區(qū)公司的總經(jīng)理，體現(xiàn)了公司對(duì)于區(qū)域的集權(quán)，而把技術(shù)和財(cái)務(wù)總監(jiān)與副總一個(gè)“檔”，則體現(xiàn)了公司對(duì)資金和技術(shù)的關(guān)注。
2008年又增設(shè)了營(yíng)銷總監(jiān)和項(xiàng)目管理中心。新的營(yíng)銷總監(jiān)同時(shí)分管品牌管理中心。既有人力資源現(xiàn)狀的考慮，同時(shí)也說明保利的品牌策略主要圍繞銷售活動(dòng)來開展。更說明了公司開始明顯加強(qiáng)了對(duì)銷售的側(cè)重，一個(gè)重要的指標(biāo)被愈發(fā)重視起來：去化率。
2009年，保利再次做出調(diào)整，把項(xiàng)目管理中心和成本管理中心取消，但把兩個(gè)中心的職能下放到各子公司?？偛恐攸c(diǎn)把握?qǐng)F(tuán)隊(duì)的配備、立項(xiàng)、資金調(diào)配的品牌管理，子公司在經(jīng)營(yíng)中享有充分的自主權(quán)，以保證2009年開始的連續(xù)逆勢(shì)擴(kuò)張。
雖然頻繁的組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)表明公司在管理意圖上還沒有達(dá)成共識(shí)，但歷時(shí)4年多的這一輪管理模式的調(diào)整明顯傾向于總部集權(quán)，總經(jīng)理下的三總監(jiān)和二副總（同時(shí)也是地區(qū)公司的負(fù)責(zé)人）的架構(gòu)，完成了扁平化，簡(jiǎn)化了管理層次，使企業(yè)指揮鏈條進(jìn)一步縮短。這種反應(yīng)迅速和高效決策的管理模式下，保利開始了千億之路。
1881億元
對(duì)比保利地產(chǎn)和萬科2008～2011年的數(shù)據(jù)，在銷售額方面，保利地產(chǎn)3年內(nèi)增長(zhǎng)了2.57倍，而萬科為1.54倍。按這樣的增速計(jì)算，2014年，保利地產(chǎn)的銷售額將達(dá)到1881億元，而萬科則為1871億元。理論上，保利將于2014年坐上老大的位置。
“收縮總部職權(quán)，放權(quán)給區(qū)域公司，并進(jìn)一步將權(quán)力下放到一線公司?！边@是萬科早在2007年搭建千億管理平臺(tái)時(shí)的經(jīng)驗(yàn)，保利也確實(shí)是這么在做。即便如此，萬科撞線千億的過程中，管理資源和專業(yè)人才一度因?yàn)閿U(kuò)張過快而稀釋得非常厲害。
組織結(jié)構(gòu)扁平化要求企業(yè)的管理幅度增大，簡(jiǎn)化繁瑣的管理層次，這需要員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，直接面對(duì)顧客和向公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，從而以群體和協(xié)作的優(yōu)勢(shì)贏得市場(chǎng)主導(dǎo)地位的組織。這也很容易導(dǎo)致對(duì)地區(qū)公司管理容易不到位，項(xiàng)目管控能力參差不齊?？焖贁U(kuò)張時(shí)，攤子過大，管理稀釋速度過快。
華遠(yuǎn)地產(chǎn)董事長(zhǎng)任志強(qiáng)表示，保利過千億后如何發(fā)展，要看它資本和管理能力能否跟得上，資本和管理能力是對(duì)應(yīng)的。
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