淺析我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的跨文化管理問(wèn)題

于 倩 王 艷

( 蘭州商學(xué)院國(guó)際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易學(xué)院，甘肅 蘭州 730020)

20 世紀(jì)80 年代開(kāi)始,隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，跨國(guó)公司紛紛制定并執(zhí)行新的全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略?？鐕?guó)并購(gòu)作為企業(yè)國(guó)內(nèi)并購(gòu)的延伸，是跨越國(guó)界的兼并與收購(gòu)活動(dòng)?？缥幕芾硎强鐕?guó)并購(gòu)中最關(guān)鍵最核心的環(huán)節(jié)，因此，當(dāng)中國(guó)企業(yè)由國(guó)內(nèi)企業(yè)變成國(guó)際企業(yè)，國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)變成跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，如何進(jìn)行跨文化管理將成為決定中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵。通過(guò)梳理企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的跨文化管理問(wèn)題的研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)學(xué)者側(cè)重從跨文化沖突的角度來(lái)研究跨文化管理，提出跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)跨文化沖突管理的決策樹(shù)模型。本文試圖利用經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，從理論層面探討我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中跨文化管理的最優(yōu)方案或最優(yōu)模式，并在此基礎(chǔ)上提出相應(yīng)的政策建議。

一、帕累托模型的使用

假設(shè)條件：

1.有兩個(gè)公司，我國(guó)公司為A,某國(guó)公司為B，均為理性人、經(jīng)濟(jì)人。

2.A 和B 公司分別具有各自的文化管理制度X 和Y。

3.符合效用論中的三個(gè)基本假定：

第一，偏好的完全性。A 或B 公司總是可以比較和排列所給出的不同方案的組合，偏好的完全性的假定保證了公司對(duì)于某種偏好的表達(dá)方式是完備的，他們作為理性人總是可以把自己的偏好評(píng)價(jià)準(zhǔn)確的表達(dá)出來(lái)。

第二，偏好的可傳達(dá)性。若有方案X、Y、Z，X 方案優(yōu)于Y，Y 方案優(yōu)于Z，則一定有X 方案優(yōu)于Z。偏好的可傳遞性假定保證了公司偏好的一致性，因此也是理性的。

第三，偏好的非飽和性。若有X 和Y 相同的情況下，兩者僅僅在規(guī)范力度上不同，那么，公司總是偏好于力度較大的那組方案，這也就是說(shuō)對(duì)于每一種方案來(lái)說(shuō)公司都沒(méi)有達(dá)到飽和點(diǎn)，公司會(huì)認(rèn)為值得擁有的方案都會(huì)是好的方案，而非壞的，沒(méi)有價(jià)值的東西。

二、帕累托模型在跨文化管理中的運(yùn)用

（一）假設(shè)條件

1.有兩個(gè)公司，我國(guó)公司為A,某國(guó)公司為B，均為理性人、經(jīng)濟(jì)人。

2.A 和B 公司分別具有各自的文化管理制度X 和Y。

3.A 公司并購(gòu)了B 公司，在不改變兩方的現(xiàn)行管理方案的前提下，取長(zhǎng)補(bǔ)短，找到兩種方案X 與Y 的最優(yōu)切合點(diǎn)。

4.使用埃奇沃斯盒狀圖的工具來(lái)分析兩種方案在兩個(gè)公司間的分配組合。

（二）帕累托最優(yōu)模型的應(yīng)用

如圖1 所示：

(1)盒子的水平長(zhǎng)度表示整個(gè)過(guò)程中方案X 的力度，盒子的垂直高度表示整個(gè)過(guò)程中方案Y 的力度。

(2）OA 為A 公司的原點(diǎn)，OB 為B 公司的原點(diǎn)。

從OA 水平向右是測(cè)量A 公司對(duì)X 方案的使用量XA,而垂直向上是測(cè)量A 公司對(duì)Y 方案的使用量YA。

圖1

從OB 水平向左是測(cè)量B 公司對(duì)X 方案的使用量XB,而垂直向下是測(cè)量B 公司對(duì)Y 方案的使用量YB。

(3)盒子中的任意一點(diǎn)，都確定了一套方案使用數(shù)量，表示了每個(gè)公司對(duì)每種方案的使用狀態(tài)。盒子中的任意一點(diǎn)（包括邊界），都確定了兩種方案在兩個(gè)公司之間的所有可能的分配使用情況，特別是，在盒子的垂直邊上的任意一點(diǎn)，表明公司不使用X 方案，在盒子的水平邊上的任意一點(diǎn)，表明公司不使用Y 方案。

(4)由于OA 是A 公司的原點(diǎn)，故A 公司的無(wú)差異曲線向右下方傾斜并且向OA 點(diǎn)凸出。圖中，A1、A2、A3 是A 公司的三條無(wú)差異曲線，其中A3 代表較高的效用水平，而A1 代表較低的效用水平。B1、B2、B3 是B 公司的三條無(wú)差異曲線，其中B3 代表較高的效用水平，而B(niǎo)1 代表較低的效用水平。

三、基于文化因素改變對(duì)帕累托模型的考察

前文陳述了兩個(gè)公司并購(gòu)后，在不改變其原有的文化因素條件下，尋找到了最優(yōu)的分配使用方案，但是，在實(shí)際的跨國(guó)公司并購(gòu)的過(guò)程中，這樣的最優(yōu)狀態(tài)是否可以真的實(shí)現(xiàn)呢？下面將實(shí)際過(guò)程中一些影響因素考慮其中，當(dāng)假設(shè)條件有所改變時(shí)，再來(lái)論證分析是否能到到帕累托最優(yōu)。

（一）情況一

前文假設(shè)中提到A 和B 公司分別具有各自的文化管理制度X與Y，且不改變其原有的制度或管理?xiàng)l件的情況下，才找到了此種狀態(tài)的最優(yōu)方案。

1.然而，實(shí)際跨國(guó)并購(gòu)中，當(dāng)企業(yè)并購(gòu)之后，公司不可能對(duì)并購(gòu)后的文化差異及員工管理等置之不理，雙方企業(yè)必然會(huì)為并購(gòu)成功而做出相應(yīng)的努力，即雙方均為理性人、經(jīng)濟(jì)人，都會(huì)做出有利于公司利益的行為，也期望效用越高越好。因此，公司會(huì)制定相應(yīng)的政策和措施，包括分析員工的狀況，設(shè)置專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)人員進(jìn)行公司文化培訓(xùn)，設(shè)有專(zhuān)業(yè)的心理咨詢(xún)師對(duì)有心理文化差異的員工進(jìn)行心理疏導(dǎo)等等。由此可知，通過(guò)這些措施的制定實(shí)施，效用自然會(huì)提高，這就使得無(wú)差異曲線會(huì)發(fā)生上下平移。如圖2所示。

圖2

2.考慮到A 是中國(guó)公司且并購(gòu)了某國(guó)公司，則這里為管理做出努力的是A 公司，則要盡可能的提高A 公司的經(jīng)濟(jì)效用，如圖中所示：a、b、c 點(diǎn)均為最優(yōu)狀態(tài)，但是A 公司更加傾向于哪一點(diǎn)，不難看出，c 點(diǎn)是A 公司所更加偏向的。a 與b 點(diǎn)的效用水平不如c 點(diǎn)的效用水平高，在同等情況下，A 為并購(gòu)做出努力，并購(gòu)后的B 公司所屬于A 公司，則A 可以選擇在B 有效用（即B1）的條件下，努力達(dá)到A3 的最高效用。

3.由此可以得出結(jié)論，在兩國(guó)公司并購(gòu)之后，并購(gòu)公司倘若對(duì)文化差異及員工的管理照搬以前的辦法，不做出相應(yīng)的調(diào)整選擇，則不會(huì)提高該公司新的經(jīng)濟(jì)效率。這就告訴我國(guó)的跨國(guó)公司，在跨國(guó)并購(gòu)之后，應(yīng)當(dāng)積極地分析現(xiàn)狀，制定相應(yīng)的策略，采取一切有利于公司發(fā)展的措施。

（二）情況二

在前文所有的假設(shè)中，均未提到跨國(guó)并購(gòu)的環(huán)境狀況，只是假設(shè)環(huán)境不會(huì)影響或阻礙模型的應(yīng)用，但在實(shí)際中，是否如此？

1.本文所屬的是中國(guó)公司對(duì)別國(guó)公司的跨國(guó)并購(gòu)，在實(shí)際并購(gòu)過(guò)程中，中國(guó)跨國(guó)公司并不能夠輕易并購(gòu)，其中不可控的環(huán)境背景是阻礙其前進(jìn)發(fā)展的重要因素。近幾年來(lái)，西方發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)中國(guó)跨國(guó)公司的戒備心越來(lái)越強(qiáng)，處處設(shè)置限制，如政治限制，技術(shù)限制、人才限制和資金限制等，這就使得前文中假設(shè)的A 公司無(wú)法按照帕累托最優(yōu)效率的集合軌跡VV曲線的軌跡移動(dòng)變化。如圖3 所示。

考慮到A 是中國(guó)公司，在并購(gòu)過(guò)程中受到各種限制因素的影響，出于對(duì)某種特殊背景的考慮，A 公司的無(wú)差異曲線所達(dá)到的效率的集合的軌跡也被迫需要改變，如該國(guó)企業(yè)強(qiáng)制性規(guī)定我國(guó)公司必須接受其所有當(dāng)?shù)貑T工，這些相對(duì)于我國(guó)而言的外國(guó)員工在一定程度上必然會(huì)影響我國(guó)并購(gòu)后的經(jīng)濟(jì)效益。

圖3

圖3 中，原效益曲線為VV，但變化后的軌跡可能有許多種，這里畫(huà)出VV1 和VV2 兩種代表，由于限制條件的改變，導(dǎo)致B公司的效率無(wú)法按照我們要求的效率曲線的軌跡，而是沿著類(lèi)似于VV1 和VV2 的軌跡，那么由此看來(lái)，以A2 和B2 為例，原來(lái)的A2 和B2 相切于b 點(diǎn)，但現(xiàn)在條件改變后，A2 與B2’的切點(diǎn)為c 點(diǎn)，A2 與B2’’的切點(diǎn)為a 點(diǎn)，在這樣的情況下，a 點(diǎn)和c點(diǎn)是唯一可以找到的最優(yōu)點(diǎn)了，但根據(jù)動(dòng)態(tài)分析方法來(lái)看，和原來(lái)的b 點(diǎn)比較，a 點(diǎn)和c 點(diǎn)只是相對(duì)于b 點(diǎn)的次優(yōu)點(diǎn)。那么在這樣的狀況下，達(dá)到a 點(diǎn)和c 點(diǎn)，也是A 公司可以做到的最大可能的效率點(diǎn)。

2.由此可得知結(jié)論，在兩公司并購(gòu)過(guò)程中，盡量選擇限制條件少，投資環(huán)境好的公司來(lái)進(jìn)行并購(gòu)，如果非遇到不可，也要盡量避免使限制達(dá)到最大，因?yàn)檫@會(huì)十分影響到我國(guó)跨國(guó)公司的經(jīng)濟(jì)效率，特別是在文化，員工等方面不可忽略其影響程度，要做到使阻礙減小到最小。

四、結(jié)論和建議

通過(guò)以上利用經(jīng)濟(jì)學(xué)原理中帕累托標(biāo)準(zhǔn)的使用以及文化因素改變后導(dǎo)致帕累托模型的變化，針對(duì)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的跨文化管理問(wèn)題，建議：一是優(yōu)化文化整合模式。二是培養(yǎng)共同的企業(yè)價(jià)值觀，建立統(tǒng)一的價(jià)值觀體系。三是內(nèi)化企業(yè)文化機(jī)制。四是構(gòu)建跨文化培訓(xùn)平臺(tái)。五是選擇適合的文化整合模式進(jìn)行跨文化的整合創(chuàng)新。通過(guò)文化的整合創(chuàng)新，原有各方的企業(yè)文化與異質(zhì)文化之間求同存異、相互借鑒，形成一種不同于各自文化的新的企業(yè)文化體系。

[1]李婭.中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu).理論、約束條件與方法[J].山東省農(nóng)業(yè)管理干部學(xué)院學(xué)報(bào)，2009（05）.