淺議當(dāng)今企業(yè)績效管理存在的問題及對策

馬明敏

（中山大學(xué) 管理學(xué)院，廣東 廣州 510010）

績效管理對企業(yè)發(fā)展非常關(guān)鍵，通過有效的績效考核形成有利于調(diào)動員工積極性、鼓勵創(chuàng)新、進(jìn)行團(tuán)隊合作的企業(yè)文化和工作氣氛。所謂績效管理是指管理者與員工之間在訂立目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，以及有效促進(jìn)員工成功地達(dá)到目標(biāo)、取得優(yōu)異績效的管理方法和管理過程?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質(zhì)，改進(jìn)與提高公司績效水平。

要想搞好企業(yè)的績效管理，并使之能為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供長足的基礎(chǔ)，并不是一朝一夕可完成的。這需要有無數(shù)次的發(fā)現(xiàn)問題、分析問題并解決問題，每個企業(yè)要從自身的實(shí)際情況出發(fā)，有魄力地、有力度地消除諸多沉淀的障礙，選擇適合自身發(fā)展情況的考核管理體系，并多吸收其他企業(yè)的先進(jìn)的管理經(jīng)驗。只有這樣，企業(yè)才能真正地實(shí)現(xiàn)發(fā)展。

1.企業(yè)績效考核管理存在的主要問題

1.1 績效考核的認(rèn)識誤區(qū)

（1）績效考核管理只是為了獎勵員工

績效管理在組織背景下的多數(shù)人力資源決策中起到了重要的作用。它可以提供必要的信息，使組織可以在此基礎(chǔ)上對員工做出調(diào)動、停職、下崗、升職和調(diào)薪水決定。因此，這種管理決定了組織對某位雇員進(jìn)行什么樣的投資。有調(diào)查顯示，在受調(diào)查企業(yè)中，91%在獎勵員工時要進(jìn)行績效考核，90%將績效考核用于發(fā)展性反饋中，82%在給員工升職時要使用績效考核，64%的企業(yè)由此決定是否讓員工停職或上崗，又有62%的企業(yè)據(jù)此確定員工的潛力。這些資料說明，績效管理的使用范圍遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止獎勵員工一項，它對人力資源諸多決策都起到重要的作用。

（2）人人都喜歡績效考核管理

盡管績效管理對組織很關(guān)鍵，像《華爾街日報》這樣的報刊還是認(rèn)為，員工們既不喜歡，也不信任考核過程。同樣，許多管理人員也承認(rèn)自己對考核過程頗感不適，他們往往是在人力資源部門的壓力下才進(jìn)行考核的。甚至人力資源經(jīng)理們也擔(dān)心績效考核體系不能代表員工與管理人員的實(shí)際業(yè)績。因此，組織的績效考核體系只有做到準(zhǔn)確地測量個人、群體和組織的表現(xiàn)，才能被員工接受、喜愛和信任。

（3）任何組織都可以用360度反饋

目前，360度反饋被很多組織運(yùn)用于傳統(tǒng)的績效管理之中。這種評價方法使用了幾種不同來源的信息，以了解在其同事、客戶、其他管理人員、員工自身及其他有關(guān)人員的眼中，員工的表現(xiàn)如何。其結(jié)果可與經(jīng)理自己對員工績效表現(xiàn)的看法相比較，以對經(jīng)理的評價結(jié)果進(jìn)行有效補(bǔ)充。然而360度反饋體系的考核必然是一個漸進(jìn)的過程。只有當(dāng)組織對通過360度反饋得到的信息的有效性和可靠性覺得滿意后，才應(yīng)考慮將其用于評價手段。

（4）績效管理不必由員工參與

進(jìn)行績效管理不僅是管理者的職權(quán)，而且是一項涉及全體員工的工作，讓員工參與績效管理會讓員工感受到自己被重視；讓員工明確考核結(jié)果，更會讓員工明白自己有哪些進(jìn)步與不足。如果管理人員僅僅把績效考核看作是特權(quán)，那么績效管理的作用就弱化了。由于組織越來越多的實(shí)行參與管理，在進(jìn)行評價時，員工會愿意參加考核標(biāo)準(zhǔn)的鑒別與確定。所以，組織必須提高與員工的參與程度，或者清楚地了解未參與者不參與的理由。

1.2 考核過程中的操作偏差

在具體的考核過程中，管理人員受知識水平和管理能力的局限，往往會出現(xiàn)很多偏差。

（1）暈輪效應(yīng)：對下屬某一績效要素的評價較高，會導(dǎo)致對此人所有的其他要素也評價較高；

（2）趨中傾向：如果主管是好好先生，不愿意得罪部屬，或是主管的部屬太多，因而不是很了解每個部屬的表現(xiàn)，就可能采取趨中平等，不管實(shí)際表現(xiàn)的差異，讓每個人得到的結(jié)果都極為接近；

（3）過寬和過嚴(yán)傾向：如果企業(yè)有對績效評估設(shè)定分配比例限制，出于管理水平與其他考慮，有些主管會為了避沖突，而對大部分的部屬都給予高于實(shí)際表現(xiàn)的評價；

（4）與過偏誤相反，有些主管給部屬比實(shí)際表現(xiàn)更低的評估，這可能是因為主管不了解外在環(huán)境對員工績效表現(xiàn)的限制，或是他因自己的績效評估結(jié)果偏低而產(chǎn)生自卑感所致；

（5）印象偏差：如果績效評估的期間過長，加上主管未作經(jīng)常性的觀察與記錄，就可能根據(jù)對部屬最早的印象，或是他們最近的表現(xiàn)來作評估；

（6）對比效果：如果績效評估的指標(biāo)不是很清楚，或是采用相對比較法，當(dāng)部屬們都表現(xiàn)得很差，表現(xiàn)普通者就容易被評為杰出，而當(dāng)部屬們都表現(xiàn)得很突出時，表現(xiàn)普通者就容易被評為很差。

1.3 考核中的溝通障礙

（1）公司的溝通制度不健全，有的甚至根本就沒有溝通制度，致使員工與管理者無論在平時還是在考核過程中，都沒有機(jī)會進(jìn)行有效的溝通。

（2）管理人員溝通技巧、溝通方式有問題，也會導(dǎo)致溝通不良。有些管理者不具備較好的溝通能力，與被考核者談話時，不能把握談話的氛圍，也不了解對方的特點(diǎn)、狀態(tài)、反應(yīng)，當(dāng)然不能有效地溝通。

2.改善企業(yè)績效考核管理的對策

從上述的三種情況來看，在企業(yè)的考核工作中的確存在著操作上的難度，這個也在業(yè)界達(dá)成一定的共識。因此企業(yè)應(yīng)把握好考核的六步關(guān)鍵措施，建立科學(xué)的績效考核管理體系。

2.1 重視考核人員的選擇和培訓(xùn)

作為企業(yè)的核心職能部門之一，人力資源部門的職責(zé)應(yīng)定位于對考核工作的組織及策劃，即負(fù)責(zé)制定考核制度、目標(biāo)、規(guī)范考核的主體內(nèi)容、指導(dǎo)各具體考核工作單位的考評實(shí)施與結(jié)果運(yùn)用。一般情況下，績效考核的主要責(zé)任人是員工的直線經(jīng)理。這是因為直線經(jīng)理在觀察員工的工作績效方面處在最有利的位置，而且這也是他應(yīng)該承擔(dān)的管理責(zé)任。當(dāng)然，考核者還應(yīng)當(dāng)包括考核對象的同事、下屬及其本人 （在采用360度考核法的情況之下）。

對考核者進(jìn)行培訓(xùn)，是提高考核科學(xué)性的重要手段。尤其是對考核者進(jìn)行避免暈輪效應(yīng)、寬嚴(yán)傾向和集中傾向等培訓(xùn)，有助于減少上述考核誤差問題。

2.2 符合企業(yè)自身要求的評價體系

選擇考核方法的原則是，根據(jù)考核的內(nèi)容和對象選擇不同的考核方法，該方法在該次考核中具有較高的信度和效度，能公平地區(qū)分工作表現(xiàn)不同的員工。可選擇的方法包括：序列法，配對比較法、強(qiáng)制分配法、標(biāo)尺法、要素評定法、工作記錄法、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法、行為錨定法、目標(biāo)管理法、360度考核法等。每一種考核方法都有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

所以在實(shí)際考核工作中，可以把幾種考核方法交叉使用，不要太單一。此外，考核方案應(yīng)該區(qū)分不同層級、不同職務(wù)的員工。把考核融入日常的工作中要比單純的年終一次非常形式化的考核效果好很多。其中代理制和傳幫帶的做法不錯，在部門中形成你追我趕的氛圍，這樣也能達(dá)到較好的效果。

2.3 明確考核內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)

考核內(nèi)容是績效考核的基礎(chǔ)，應(yīng)由專業(yè)人員及業(yè)務(wù)人員結(jié)合不同企業(yè)、不同部門及不同崗位的具體情況共同研究、制定。在績效考核中，要盡量采用客觀性的、與工作密切相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)。以職務(wù)說明書或職務(wù)分析為依據(jù)制定考核項目和標(biāo)準(zhǔn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)要明確，即含義清楚、不能隨意解釋，考核者對同一類被考核者使用的考核方法一致。

績效考核的客觀性，首先是指考核的指標(biāo)應(yīng)盡量以可量化的、可實(shí)際觀察并測量的指標(biāo)為主。同時，考核的指標(biāo)應(yīng)盡量簡潔，并科學(xué)區(qū)分各考核指標(biāo)權(quán)重；其次是確定考核的內(nèi)容指標(biāo)時，要建立針對性的、切實(shí)符合企業(yè)自身管理要求的指標(biāo)體系。

2.4 重視績效考核中的輔導(dǎo)

在確定了階段目標(biāo)和通過會議明確了各自目標(biāo)之后，作為管理者的工作重點(diǎn)就是在各自目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中進(jìn)行對員工的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩種，一種為會議式，指通過正式的會議實(shí)施輔導(dǎo)過程；一種為非正式，指通過非正式渠道和方法實(shí)施對員工的輔導(dǎo)。

對員工實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)和業(yè)績的輔導(dǎo)應(yīng)為管理者的日常工作，在輔導(dǎo)過程中既要對員工的成績認(rèn)可，又要對員工實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行幫助和支持。有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是：（1）隨著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的；（2）不僅限于在一些正式的會議上，強(qiáng)調(diào)非正式溝通的重要性；（3）明確并加強(qiáng)對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望值；（4）激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識到的關(guān)注）；（5）從員工獲得反饋并直接參與；（6）針對結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。

2.5 公開考核過程和考核結(jié)果

績效考核的過程和結(jié)果公開公示，這不僅僅是考核工作民主化的反映，也是組織管理科學(xué)化的客觀要求?？己嗽u價作出以后，要及時進(jìn)行考核面談，由上級對下級逐一進(jìn)行，將考核結(jié)果反饋給員工，使員工了解自己的業(yè)績和考核結(jié)果，也使管理者了解下級工作中的問題及意見，創(chuàng)造一個公開、通暢的雙向溝通環(huán)境，使考核者與被考核對象能就考核結(jié)果及其原因、成績與問題及改進(jìn)的措施進(jìn)行及時、有效的交流，并在此基礎(chǔ)上制訂員工未來事業(yè)發(fā)展計劃。

2.6 設(shè)置考核申訴程序

考核申訴產(chǎn)生的原因，一是被考核員工對考核結(jié)果不滿，或者認(rèn)為考核者在評價標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正；二是員工認(rèn)為對考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平。因此，要設(shè)立一定的程序，從制度上促進(jìn)績效考核工作的合理化，達(dá)到提高組織績效的應(yīng)有作用。處理考核申訴，一般是由人力資源部門負(fù)責(zé)。在處理考核申訴時要注意尊重員工個人，申訴處理機(jī)構(gòu)應(yīng)該認(rèn)真分析員工所提出的問題，應(yīng)當(dāng)以事實(shí)為依據(jù)，以考核標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)繩，對員工進(jìn)行說服和幫助；如果是企業(yè)方面的問題，則必須對員工所提出的問題加以改正。其次，要把處理考核申訴過程作為互動互進(jìn)的過程，當(dāng)員工提出考核申訴時，組織應(yīng)把它當(dāng)做一個完善績效管理體系、促進(jìn)員工提高績效的機(jī)會，而不要簡單地認(rèn)為員工申訴“是員工有問題”。第三，處理考核申訴，應(yīng)當(dāng)把令申訴者信服的處理結(jié)果告訴員工。

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