跨國(guó)連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理分析①

武漢商業(yè)服務(wù)學(xué)院 黃盛 歐求忠

2004年根據(jù)中國(guó)加入 WTO 的承諾，中國(guó)取消對(duì)外商投資商業(yè)企業(yè)在地域、股權(quán)和數(shù)量方面的限制，這標(biāo)志著中國(guó)零售業(yè)全面對(duì)外開(kāi)放，國(guó)際連鎖企業(yè)在中國(guó)開(kāi)始了近乎瘋狂的圈地運(yùn)動(dòng)。國(guó)際零售巨頭如沃爾瑪、家樂(lè)福，全球大型建材家居建材連鎖企業(yè)百安居、家得寶，國(guó)際品牌洋快餐麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客、賽百味等都在通過(guò)連鎖這一經(jīng)營(yíng)模式在中國(guó)迅速發(fā)展。本文就跨國(guó)連鎖企業(yè)在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行一些分析。

1 跨國(guó)連鎖企業(yè)開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)的品牌戰(zhàn)略

國(guó)際零售巨頭都具有品牌效應(yīng)，如沃爾瑪、家樂(lè)福、麥當(dāng)勞、百安居等，人們一看到這些品牌就能夠聯(lián)想良好的服務(wù)形象。中國(guó)加入WTO后，跨國(guó)連鎖企業(yè)在中國(guó)跑馬圈地競(jìng)爭(zhēng)劇烈，賽百味是靠三明治起家的快餐大鱷，在中國(guó)發(fā)展，走的是親民路線，不需要繁瑣的審核程序。國(guó)內(nèi)只需6萬(wàn)元加盟費(fèi)，投資70萬(wàn)元就運(yùn)作一家門店，2011年，賽百味就高調(diào)宣布，全球連鎖店超過(guò)35000家，店鋪比麥當(dāng)勞多出上千多家。

我們知道麥當(dāng)勞餐廳遍布在全球六大洲121個(gè)國(guó)家和地區(qū)，擁有超過(guò)32000家快餐廳，在許多國(guó)家，麥當(dāng)勞品牌就代表著一種美國(guó)文化，一種生活方式。在世界各地，麥當(dāng)勞餐廳會(huì)依照地區(qū)不同對(duì)漢堡及其他餐點(diǎn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，使之更接近當(dāng)?shù)厝说目谖?。在快餐連鎖領(lǐng)域，麥當(dāng)勞是當(dāng)之無(wú)愧的全球冠軍。

麥當(dāng)勞在中國(guó)一直是直營(yíng)連鎖經(jīng)營(yíng)，在中國(guó)擁有1000余家門店，但發(fā)展速度遠(yuǎn)不及洋快餐的另一品牌肯德基。2013年元月起，麥當(dāng)勞重啟個(gè)人特許加盟經(jīng)營(yíng)，起步金額低至200萬(wàn)元（含股票、債券及房屋等可以變現(xiàn)的資產(chǎn)）。特許經(jīng)營(yíng)的這次重啟是麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中的本土化策略之一，既能降低麥當(dāng)勞的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，又能依據(jù)擴(kuò)張后的店鋪網(wǎng)絡(luò)來(lái)降低麥當(dāng)勞的整體運(yùn)營(yíng)成本，同時(shí)增強(qiáng)客戶對(duì)麥當(dāng)勞品牌的好感。國(guó)際洋快餐品牌麥當(dāng)勞的盈利模式，在中國(guó)和在美國(guó)略有不同，在美國(guó)是特許經(jīng)營(yíng)+地產(chǎn)模式賺錢，麥當(dāng)勞在美國(guó)擁有60%的店鋪土地所有權(quán)，而麥當(dāng)勞在中國(guó)，超過(guò)九成的店鋪都是租賃的，所以美國(guó)盈利模式（地產(chǎn)收租+加盟管理費(fèi)的商業(yè)獲利模式）無(wú)法在中國(guó)復(fù)制。

麥當(dāng)勞中國(guó)公司首席執(zhí)行官曾啟山認(rèn)為今后將采取自營(yíng)、傳統(tǒng)特許經(jīng)營(yíng)和發(fā)展式特許經(jīng)營(yíng)三種連鎖模式加速發(fā)展，以期到2013年，麥當(dāng)勞在中國(guó)的大陸餐廳總數(shù)增至2000家。特許加盟經(jīng)營(yíng)模式確實(shí)是一種比較好的模式，如DQ冰激凌、7-11在中國(guó)都是采取區(qū)域加盟的方式，發(fā)展得很好。發(fā)展式特許經(jīng)營(yíng)與傳統(tǒng)特許經(jīng)營(yíng)不同，傳統(tǒng)特許經(jīng)營(yíng)是針對(duì)個(gè)人加盟的，而發(fā)展式特許經(jīng)營(yíng)是以有實(shí)力公司為招募對(duì)象。麥當(dāng)勞在2011年與云南昆明諾仕達(dá)集團(tuán)正式簽署發(fā)展式特許經(jīng)營(yíng)合作協(xié)議，成為麥當(dāng)勞在中國(guó)大陸首位被特許發(fā)展商，諾仕達(dá)集團(tuán)承諾，未來(lái)5年內(nèi)將在云南新增加20家門店。

2 跨國(guó)連鎖企業(yè)在中國(guó)快速發(fā)展首選特許加盟連鎖經(jīng)營(yíng)模式

連鎖經(jīng)營(yíng)可分為直營(yíng)連鎖（由公司總部直接投資和經(jīng)營(yíng)管理）和特許加盟連鎖（通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)方式的組成的連鎖體系）。特許經(jīng)營(yíng)是一種最簡(jiǎn)單、成功率最高，在世界各地最易通行的經(jīng)營(yíng)模式，它是連鎖經(jīng)營(yíng)的高級(jí)形式，是一種商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式。因而，特許經(jīng)營(yíng)從 19 世紀(jì)末至今在全球長(zhǎng)盛不衰。

特許經(jīng)營(yíng)是指特許者將自己所擁有的商標(biāo)（包括服務(wù)商標(biāo)）、商號(hào)、產(chǎn)品、專利和專有技術(shù)、經(jīng)營(yíng)模式等以特許經(jīng)營(yíng)合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規(guī)定，在特許者統(tǒng)一的業(yè)務(wù)模式下從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并向特許者支付相應(yīng)的費(fèi)用（1997 年11 月國(guó)內(nèi)貿(mào)易部發(fā)布的《商業(yè)特許經(jīng)營(yíng)管理辦法（試行）》第二條）。據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，目前國(guó)內(nèi)已有600 多個(gè)特許經(jīng)營(yíng)體系，18000 個(gè)特許經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)。

跨國(guó)連鎖企業(yè)通過(guò)加盟連鎖把自己開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品，服務(wù)的營(yíng)業(yè)系統(tǒng)（包括商標(biāo)，商號(hào)等企業(yè)形象的是，經(jīng)營(yíng)技術(shù)，營(yíng)業(yè)場(chǎng)合和區(qū)域），以營(yíng)業(yè)合同的形式，授予加盟店的規(guī)定區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷權(quán)或營(yíng)業(yè)權(quán)。按照組織分工原則，總部（特許者）負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃、商品服務(wù)開(kāi)發(fā)等，為加盟店（被特許者）提供整套經(jīng)營(yíng)技術(shù)，并通過(guò)培訓(xùn)以及不間斷的意見(jiàn)、調(diào)查和發(fā)展計(jì)劃以及統(tǒng)一采購(gòu)配送和廣告宣傳來(lái)幫助加盟店獲得更大的收益。而加盟店則可以用較少的投資在短時(shí)間內(nèi)獲得經(jīng)營(yíng)訣竅，并把精力集中放在經(jīng)營(yíng)管理、顧客服務(wù)上。對(duì)于總部來(lái)說(shuō)，通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)可以在短時(shí)間內(nèi)以較少的資金投入迅速擴(kuò)張，還可以快速提升自己連鎖品牌的知名度，同時(shí)規(guī)避了直營(yíng)連鎖的一些風(fēng)險(xiǎn)。

大家熟悉的肯德基與必勝客（著名的休閑餐飲品牌）都是屬于百勝餐飲集團(tuán)（全球最大餐飲連鎖企業(yè)之一）。肯德基是世界著名的炸雞快餐連鎖企業(yè)，肯德基以“特許加盟”這一連鎖形式在全球拓展業(yè)務(wù)，2011年肯德基在100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有超過(guò)33000家連鎖門店?？系禄谥袊?guó)開(kāi)展特許經(jīng)營(yíng)形式是從1993年開(kāi)始的，當(dāng)時(shí)以每天至少一家的開(kāi)店速度瘋狂發(fā)展，快速成為中國(guó)餐飲業(yè)規(guī)模大、發(fā)展快、效益好的連鎖洋快餐品牌。擁有肯德基品牌的百勝集團(tuán)，目前在中國(guó)擁有3000多家餐廳，覆蓋了大多數(shù)二三線城市，市場(chǎng)份額無(wú)人能比。自2000年起，肯德基的特許加盟經(jīng)營(yíng)不再?gòu)牧汩_(kāi)始，而是讓加盟商接手已在經(jīng)營(yíng)的肯德基門店。加盟商不必自行選址籌備建店，不必招募訓(xùn)練新員工，加盟商可以通過(guò)“轉(zhuǎn)讓”的形式獲得一家現(xiàn)有的肯德基餐廳。

3 跨國(guó)連鎖企業(yè)在中國(guó)發(fā)展存在的困境

據(jù)2011年中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)布的信息顯示，全球四大零售巨頭TESCO、家樂(lè)福、麥德龍、沃爾瑪相繼對(duì)中國(guó)區(qū)“一把手”進(jìn)行了更換。北京工商大學(xué)貿(mào)易系主任洪濤認(rèn)為此次換將說(shuō)明國(guó)際品牌零售企業(yè)正在考慮現(xiàn)有發(fā)展戰(zhàn)略是否適合中國(guó)。麥德龍、TESCO在中國(guó)發(fā)展并不十分理想，資料顯示已退出中國(guó)商超第一梯隊(duì)，跨國(guó)企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展模式在中國(guó)還沒(méi)能充分體現(xiàn)。連鎖經(jīng)營(yíng)的最大特征就是化繁為簡(jiǎn)，謀求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。連鎖經(jīng)營(yíng)是通過(guò)總部與分店管理職能及專業(yè)職能分工，連鎖信息網(wǎng)絡(luò)及分配體系來(lái)建立規(guī)模盈利的。

梁煥磊（中商流通生產(chǎn)力促進(jìn)中心高級(jí)分析師）指出，在中國(guó)外資零售企業(yè)的光環(huán)正在漸漸褪去，享受的優(yōu)惠政策不斷減少，外資企業(yè)超國(guó)民待遇慢慢終結(jié)，使得本土企業(yè)的優(yōu)勢(shì)逐漸顯現(xiàn)，業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)加劇。美國(guó)最大電子商品零售商百思買2011年就在蘇寧、國(guó)美這些本土家電零售巨頭的夾擊下，關(guān)閉了在中國(guó)大陸的9家店面，雖然關(guān)店時(shí)曾宣布會(huì)在上海重新開(kāi)店，但這一重啟計(jì)劃至今還沒(méi)著落。

近年來(lái)我國(guó)零售業(yè)發(fā)展迅猛，但是零售業(yè)多業(yè)態(tài)依存和發(fā)展的生態(tài)環(huán)境仍然沒(méi)有形成，呈現(xiàn)同質(zhì)化發(fā)展嚴(yán)重，過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象，這都讓國(guó)際連鎖零售企業(yè)在一定程度上出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)未及預(yù)期的原因。2012年全球最大的家居建材超市——家得寶，是僅次于沃爾瑪?shù)拿绹?guó)第二大零售商，關(guān)閉了在中國(guó)的所有連鎖店，一共7家，宣布退出中國(guó)市場(chǎng)。前幾年中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)高速發(fā)展，家居建材企業(yè)也趁勢(shì)大張旗鼓地跑馬圈地，但隨著國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控政策出臺(tái)，受大環(huán)境影響，與房地產(chǎn)市場(chǎng)唇齒相依的家居建材行業(yè)也隨著房地產(chǎn)行業(yè)一起進(jìn)入寒冬。2013年隸屬于全球500強(qiáng)企業(yè)之一的英國(guó)翠豐集團(tuán)旗下的企業(yè)——百安居在武漢的漢口店停業(yè)，在中國(guó)門店縮減近1/3。

百安居持續(xù)縮減商鋪，一方面是受宏觀調(diào)控政策影響，另一方面也是因?yàn)樽陨斫?jīng)營(yíng)模式存在的問(wèn)題。百安居一進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，就發(fā)現(xiàn)與中國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣存在差異。在國(guó)際市場(chǎng)，百安居一直倡導(dǎo)的是消費(fèi)者DIY（自己動(dòng)手）組裝家俱、裝修房屋，而中國(guó)消費(fèi)者習(xí)慣把裝修包給施工隊(duì)而不是自己動(dòng)手。為適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)，百安居啟動(dòng)CIY（自己創(chuàng)造），為沒(méi)有任何裝修經(jīng)驗(yàn)的中國(guó)消費(fèi)者，提供從圖紙、選材到施工的全方位支持，但依然無(wú)法適宜中國(guó)消費(fèi)者需求，只得敗走麥城。中國(guó)是一個(gè)龐大的消費(fèi)市場(chǎng)，不同地區(qū)市場(chǎng)之間存在著巨大的差異，要統(tǒng)領(lǐng)一個(gè)企業(yè)在這個(gè)市場(chǎng)運(yùn)作且業(yè)績(jī)優(yōu)良是有一定難度的。跨國(guó)連鎖企業(yè)由于規(guī)模龐大、中西方文化差異、商業(yè)模式不同等種種因素，較難適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)地區(qū)大、消費(fèi)群龐大、購(gòu)買需求各異、業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)劇烈的現(xiàn)狀，跨國(guó)連鎖企業(yè)在中國(guó)拓展經(jīng)營(yíng)面臨重重困境。

4 跨國(guó)連鎖企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)性調(diào)整適應(yīng)中國(guó)本土化發(fā)展

國(guó)際品牌連鎖企業(yè)由于業(yè)態(tài)專一化發(fā)展和標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)，單店銷售額較高達(dá)上億元，如家樂(lè)福、沃爾瑪、麥德龍等。最早開(kāi)墾中國(guó)市場(chǎng)的外資零售連鎖企業(yè)家樂(lè)福，通過(guò)向供應(yīng)商收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、店內(nèi)設(shè)備使用費(fèi)、節(jié)日促銷費(fèi)等各種費(fèi)用率先在中國(guó)實(shí)現(xiàn)了盈利。同時(shí)家樂(lè)福將店面面積轉(zhuǎn)租給其他商家，利用轉(zhuǎn)租的店鋪?zhàn)饨饋?lái)降低自己的租賃成本。

但并不是所有國(guó)際零售品牌都能在中國(guó)順利發(fā)展壯大的，國(guó)際零售業(yè)巨頭沃爾瑪開(kāi)始在中國(guó)發(fā)展也是虧損的，沃爾瑪美國(guó)總部管理層說(shuō)：“大家都知道China好，但China就是不賺錢，其他國(guó)際市場(chǎng)卻發(fā)展很好?！痹?006年，沃爾瑪在中國(guó)門店擴(kuò)張達(dá)到71家，但一直虧損增大，沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)近十年，卻遲遲沒(méi)能盈利。至2008年陳耀昌上任沃爾瑪中國(guó)總裁兼首席執(zhí)行官后兩年，沃爾瑪在中國(guó)終于實(shí)現(xiàn)了盈利。

卓有成效的本土化的舉措無(wú)處不在。陳耀昌推行了一系列顛覆性改革，調(diào)整了一些結(jié)構(gòu)性的東西。如原來(lái)沃爾瑪本希望和供應(yīng)商協(xié)商，以降低產(chǎn)品進(jìn)價(jià)，低售價(jià)吸引消費(fèi)者，但在中國(guó)，這一方法卻行不通，因?yàn)楣?yīng)商的供貨團(tuán)隊(duì)和渠道團(tuán)隊(duì)的費(fèi)用是分開(kāi)支付的，所以陳耀昌的改革舉措之一就是同家樂(lè)福一樣向供應(yīng)商收取一定費(fèi)用。

在營(yíng)銷策略方面，陳耀昌建議沃爾瑪推行迎合中國(guó)消費(fèi)習(xí)慣做法的定期促銷，在門店放置了用以促銷的堆頭，向消費(fèi)者印發(fā)“特價(jià)商品”的彩頁(yè)宣傳冊(cè)。另外還包括大幅削減人工成本，如將一家門店員工由400人裁至 200余人，取消部分門店的班車等等。

原先在選址上沃爾瑪堅(jiān)持一貫的“低成本”運(yùn)營(yíng)原則，只進(jìn)駐遠(yuǎn)離市中心的偏遠(yuǎn)地段，但在中國(guó)這些人氣不足的郊區(qū)門店常處于虧損狀態(tài)，現(xiàn)在沃爾瑪也如家樂(lè)福、大潤(rùn)發(fā)一樣選擇人氣旺的市中心地段開(kāi)設(shè)門店。在采購(gòu)權(quán)方面，沃爾瑪是中央集權(quán)制，2010年初陳耀昌實(shí)行采購(gòu)大區(qū)制，下放部分采購(gòu)權(quán)，總部只對(duì)一部分商品采購(gòu)定價(jià)握有決策權(quán)，這種管理方式即有一定的靈活性又避免了如家樂(lè)福分權(quán)制招來(lái)的賄賂之風(fēng)。

沃爾瑪信守誠(chéng)信核心價(jià)值觀，注重本土人才的發(fā)展，本土管理者精通業(yè)務(wù)，深諳沃爾瑪文化，在中國(guó)的門店，商場(chǎng)經(jīng)理百分之百由中國(guó)人擔(dān)任，百分之九十九的員工是中國(guó)人。沃爾瑪2010年第二季度財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，全球銷售額增長(zhǎng)5.5%，這里有近1/2的銷售額增長(zhǎng)由中國(guó)市場(chǎng)貢獻(xiàn)。中國(guó)加入WTO近十年，零售業(yè)可謂開(kāi)放最早、力度最大的行業(yè)，中國(guó)擁有13億人口，這一市場(chǎng)龐大且充滿無(wú)限商機(jī)，而沃爾瑪耕耘中國(guó)市場(chǎng)十多年，卻依然對(duì)中國(guó)這片希望之土捉摸不透。

5 結(jié)語(yǔ)

中國(guó)正處于城市化快速發(fā)展，以及中產(chǎn)階層快速崛起的階段，在保持一線城市穩(wěn)步發(fā)展的同時(shí)，加速在二、三、四線城市的發(fā)展，有望在2014年成為世界最大的消費(fèi)市場(chǎng)。中國(guó)“新生代”消費(fèi)群的消費(fèi)特點(diǎn)會(huì)將更多收入用于消費(fèi)，但也會(huì)更成熟、更理性、更謹(jǐn)慎、更精明地消費(fèi)，隨著各階層消費(fèi)者的購(gòu)買習(xí)慣不同，消費(fèi)選擇也日趨多元化。未來(lái)商業(yè)模式將以更多元化，服務(wù)渠道也更加多元化，對(duì)于所有國(guó)際品牌跨國(guó)連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何拓展海外市場(chǎng)時(shí)，尤其在中國(guó)如何在創(chuàng)出業(yè)績(jī)的同時(shí)，保有賴以生存的企業(yè)基因，這注定是一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)而艱巨的任務(wù)。

[1] 肖怡.商業(yè)連鎖企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因及其管理模式[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)與管理,2006(04).

[2] 王楊.跨國(guó)餐飲企業(yè)在華本土化營(yíng)銷策略分析[J].企業(yè)活力,2005(08).

[3] 賈利軍,惠寧.打開(kāi)營(yíng)銷的另一扇窗——從麥當(dāng)勞、肯德基看潛意識(shí)營(yíng)銷[J].江蘇商論,2002(08).

[4] 王衛(wèi)軍.零售業(yè)巨人——沃爾瑪[J].中外企業(yè)文化,2002(03).

[5] 資 料 來(lái) 源：http://www.chinanews.com/cj/2011/10-24/3408139.shtml

[6] 資料來(lái)源：http://money.163.com/11/1108/09/7IB0L8JV 00253G87.html