員工激勵理論及實(shí)踐

于延慶

摘 要：如何運(yùn)用激勵理論，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，探索員工激勵的有效形式和方法，激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮人力資源作為第一資源的效能，構(gòu)建和諧的企業(yè)人際關(guān)系，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同成長，始終是企業(yè)管理的關(guān)鍵課題。從理論和實(shí)踐結(jié)合的角度，描述了激勵理論的形成和發(fā)展，論述了常用的激勵方法及其運(yùn)用，闡述了構(gòu)建員工激勵機(jī)制的基本原則，指出了在員工激勵問題上的五種錯誤觀念。

關(guān)鍵詞：激勵理論；員工激勵；激勵方法；激勵機(jī)制

中圖分類號：C936 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1002-2589（2013）13-0102-03

引言

激勵理論是關(guān)于如何滿足組織和個人的各種需要、調(diào)動人的積極性的原則和方法的概括和總結(jié)。激勵的目的在于激發(fā)鼓勵人的正確行為動機(jī)，調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，以充分發(fā)揮人的潛能，做出最大成績。行為科學(xué)認(rèn)為，人的動機(jī)來自需要，由需要確定人的行為目標(biāo)，激勵則作用于人的內(nèi)心活動，激發(fā)、驅(qū)動和強(qiáng)化人的行為。管理心理學(xué)始終把激勵看成是持續(xù)激發(fā)人的動機(jī)的心理過程。激勵水平越高，完成組織和個人目標(biāo)的努力程度和滿意度也越強(qiáng)，工作效能就越高；反之，激勵水平越低，則缺乏完成組織和個人目標(biāo)的動機(jī)，工作效率也越低。

員工激勵是指企業(yè)通過設(shè)計適當(dāng)?shù)莫剳蜋C(jī)制和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范，借助信息溝通來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃員工的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)及其員工個人目標(biāo)的系統(tǒng)性活動。美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士調(diào)查發(fā)現(xiàn)：一般員工在平時工作中僅發(fā)揮20%～30%的能力；如果受到充分的激勵，則員工的能力可以發(fā)揮80%～90%，其中50%～60%的差距是激勵作用所致。如何運(yùn)用激勵理論，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，探索員工激勵的有效形式和方法，充分發(fā)揮人力資源作為第一資源的效能，始終是企業(yè)管理的關(guān)鍵課題。

一、激勵理論的形成和發(fā)展

在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，勞動分工與交易的出現(xiàn)帶來了激勵問題。研究激勵問題的學(xué)派和理論很多，具有代表性的有泰勒的經(jīng)濟(jì)人論、馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的雙因素論、佛魯姆的期望理論和亞當(dāng)斯的公平理論。

1.經(jīng)濟(jì)人論[1]

20世紀(jì)初，美國管理學(xué)家弗雷德里克·溫斯洛·泰勒，把人假設(shè)為“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為人的行為是在追求本身的最大利益，工作的動機(jī)是為獲得經(jīng)濟(jì)報酬，主張實(shí)行刺激性的工資報酬制度——差別計件工資制。泰勒通過工時研究，制定出一個定額標(biāo)準(zhǔn)，然后根據(jù)工人是否完成其定額而采取不同的工資率，來鼓勵工人努力工作。同時，他認(rèn)為人的情感是非理性的，會影響人對經(jīng)濟(jì)利益的合理追求，必須設(shè)法控制個人的情感。為此，泰勒提出了一系列監(jiān)督和處罰制度。人們把這種理論提出的激勵方法稱為“胡蘿卜加大棒”。

2.需要層次論[2]

20世紀(jì)40年代，美國著名社會心理學(xué)家亞伯林罕·馬斯洛，對人的動機(jī)持整體的看法，提出了著名的“需要層次論”。認(rèn)為個體成長發(fā)展的內(nèi)在力量是動機(jī)。而動機(jī)是由多種不同性質(zhì)的需要所組成。各種需要之間有先后順序與高低層次之分，它們依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。馬斯洛認(rèn)為這些需要在不同時期表現(xiàn)出來的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激勵人行動的主要原因和動力。人的需要是從外部得來的滿足逐漸向內(nèi)在得到的滿足轉(zhuǎn)化。在高層次的需要充分出現(xiàn)之前，低層次的需要必須得到適當(dāng)?shù)臐M足。

3.雙因素理論[3]

20 世紀(jì) 50 年代末期，美國心理學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格對美國匹茲堡附近一些工商業(yè)機(jī)構(gòu)的約200位專業(yè)人士做了一次調(diào)查。他發(fā)現(xiàn)使員工感到滿意的，都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機(jī)會；使員工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的，包括公司政策、管理、監(jiān)督、人際關(guān)系、工作條件、工資和福利等。他把前者叫作“激勵因素”，后者叫作“保健因素”。如果具備了激勵因素，就能對員工產(chǎn)生激勵作用。如果具備了保健因素，它只是消除不滿意，并不會導(dǎo)致更多的積極的態(tài)度。

4.期望理論

1964年，美國心理學(xué)家佛魯姆提出了“期望理論”，認(rèn)為一個目標(biāo)對人的激勵程度受兩個因素影響：“效價”和“期望值”。效價指人對實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)有多大價值的主觀判斷。期望值指人對實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)可能性大小的主觀估計。佛魯姆認(rèn)為，人總是渴求滿足一定的需要和達(dá)到一定的目標(biāo)，這個目標(biāo)反過來激發(fā)人的動機(jī)，而這個激發(fā)力量的大小，取決于效價和期望值的乘積。即，激發(fā)力量=效價×期望值。在佛魯姆之后，美國管理學(xué)家洛克和休斯等人又提出了“目標(biāo)設(shè)置理論”，概括起來，主要有三個因素：目標(biāo)難度、目標(biāo)的明確性和目標(biāo)的可接受性。

5.公平理論

公平理論又稱社會比較理論，由美國心理學(xué)家約翰·斯塔?！啴?dāng)斯于1965年提出。該理論是研究人的動機(jī)和知覺關(guān)系的一種激勵理論，主要研究員工報酬分配的合理性、公平性及其對員工積極性的影響。該理論認(rèn)為，人的工作積極性不僅與個人實(shí)際報酬多少有關(guān)，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進(jìn)行比較，并對公平與否做出判斷。公平感直接影響人的工作動機(jī)和行為。

二、常用的激勵方法及其運(yùn)用

員工激勵方法很多，這里基于理論和實(shí)踐。談八種常用的激勵方法及其運(yùn)用。

1.薪酬激勵

薪酬激勵是指通過合理的薪酬制度和薪酬分配結(jié)構(gòu)，激發(fā)員工工作的積極性。它是收入分配制度的一項重要功能。廣義的薪酬包括工資、津貼、獎金、利潤分享、股票期權(quán)、福利、帶薪休假等。根據(jù)雙因素理論，薪酬激勵屬保健因素范疇，它只能消除員工的不滿意，并不會導(dǎo)致更多的積極的態(tài)度，激勵效果有限。實(shí)踐證明，在工資全員普調(diào)或獎金差距很小的情況下，基本上沒有多少激勵作用。但如果運(yùn)用得當(dāng)，還是會收到預(yù)期的激勵效果的。如一些國外企業(yè)實(shí)行旬工資或周工資，實(shí)際上是把月工資分幾次發(fā)放給員工，激勵的效果更持續(xù)。國內(nèi)一些民企獎給優(yōu)秀員工以一定的股權(quán)，讓員工成為公司的股東，激勵的效果更長久。許多企業(yè)獎勵優(yōu)秀員工以帶薪度假旅游或提供更多的培訓(xùn)機(jī)會等，收到了更好的激勵效果。

運(yùn)用薪酬激勵法應(yīng)注意的問題：（1）別把獎金當(dāng)固定工資，要根據(jù)團(tuán)隊或個人的績效計獎，讓獎金真正發(fā)揮激勵作用；（2）宣傳企業(yè)的福利項目，讓員工認(rèn)識到福利也是薪酬的一部分。

2.目標(biāo)激勵

目標(biāo)激勵是指通過目標(biāo)的設(shè)置來激發(fā)人的動機(jī)、引導(dǎo)人的行為，使員工的個人需要與企業(yè)的組織目標(biāo)緊密結(jié)合起來，以激勵員工工作的積極性。目標(biāo)的形式和內(nèi)容多種多樣，可以是具體的，如生產(chǎn)指標(biāo)，也可以是抽象的，如技能水平；可以是個人的，如“五星員工”，也可以是集體的，如“五星班組”。根據(jù)期望理論，目標(biāo)的“效價”要高，“期望值”要大，這樣得到的激發(fā)力量才會更大。比如，員工通過技能鑒定考試，可以晉升相應(yīng)的技能級別，增加技能工資。員工認(rèn)為這件事情價值很大，而且實(shí)現(xiàn)的概率很高，就會努力爭取實(shí)現(xiàn)。再如，評定技師的比率是2%，多數(shù)員工認(rèn)為這件事情雖然很有價值，但實(shí)現(xiàn)的概率太小，而且又要論文和成果，目標(biāo)難度過大，因而一般不會去爭取。

運(yùn)用目標(biāo)激勵法應(yīng)注意的問題：（1）個人目標(biāo)盡可能與組織目標(biāo)一致。（2）目標(biāo)設(shè)置要因人而異，區(qū)別對待。（3）目標(biāo)要具體明確，而且難度適當(dāng)。（4）既要有總體目標(biāo)，又要有階段性目標(biāo)。

3.尊重激勵

尊重激勵是指企業(yè)管理者以平等的態(tài)度、人的感情，對待每一個員工。尊重激勵是一種最人性化、最有效的，而且是隨時可以使用的激勵方法。它包括信任、尊重、支持三個互相聯(lián)系的方面。信任是尊重的基礎(chǔ)，也是尊重的表現(xiàn)。一個人受到別人的信任本身就是一種激勵；尊重就是要尊重員工的人格、尊重他們的自尊心、尊重他們的意見；支持就是要給員工的工作創(chuàng)造條件。

尊重是互相的，尊重別人就是尊重自己。馬斯洛的“需要層次論”告訴我們，人人都有尊重需求，尊重需得到滿足，能使人對自己充滿信心，對社會滿腔熱情，體驗到自己的生存價值。

運(yùn)用尊重激勵法應(yīng)注意的問題：（1）對員工說話要客氣、講禮貌，避免采用命令語氣；（2）不嘲笑、輕視員工；（3）認(rèn)真聽取員工的意見和建議；（4）尊重員工的人格，不開與員工人格有關(guān)的玩笑。

4.參與激勵

參與激勵是指企業(yè)為發(fā)揮員工的潛能，激勵員工對企業(yè)成功做出更多努力而設(shè)計的一種參與過程。如讓員工參與提合理化建議活動、參與企業(yè)管理和技術(shù)革新、參與新項目建設(shè)等。目前企業(yè)開展的“QC小組”活動和“值日安全員”活動就是成功的范例。參與激勵至少滿足馬斯洛的“需要層次論”三個較高層次的需求，即社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。

運(yùn)用參與激勵法應(yīng)注意的問題：（1）員工是否有與參與活動有關(guān)的興趣、經(jīng)驗和特長；（2）要為員工參與活動提供必要的條件；（3）注重在參與過程中提升員工的素質(zhì)和能力。

5.工作激勵

工作激勵是指企業(yè)根據(jù)每個員工的愛好和特長，安排最適合員工的工作，以最大限度地發(fā)揮員工的積極性和聰明才智。雙因素理論發(fā)現(xiàn)，使員工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機(jī)會。企業(yè)的任務(wù)需要由具有不同專長的人來分別承擔(dān)。領(lǐng)導(dǎo)者要做的就是把工作與員工的特長結(jié)合起來，這不僅能使企業(yè)的任務(wù)很好地完成，同時還能提升員工素質(zhì)，滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需要，從而極大地激發(fā)員工的工作積極性。

運(yùn)用工作激勵法應(yīng)注意的問題：（1）安排的工作相對重要，有適當(dāng)?shù)碾y度，而且與員工的特長相關(guān)；（2）員工應(yīng)感到工作的挑戰(zhàn)性，同時感到自己受到重視和期望。輕易就能完成的工作不具有激勵作用。

6.榮譽(yù)激勵

榮譽(yù)激勵是一種終極的激勵手段，它主要是把工作成績與評選先進(jìn)聯(lián)系起來，并以一定的形式或名義標(biāo)定下來，主要的方法是宣傳、表揚(yáng)、獎勵、經(jīng)驗介紹等。榮譽(yù)激勵的方式有很多，在單位網(wǎng)站和報紙上宣傳是常用的形式。實(shí)踐證明，召開員工大會，進(jìn)行公開的表彰和獎勵，并安排先進(jìn)人物在會上做事跡報告，這一形式激勵的效果最好，最符合榮譽(yù)激勵的初衷。即，讓榮譽(yù)成為鞭策榮譽(yù)獲得者保持和發(fā)揚(yáng)成績的力量，同時對其他人產(chǎn)生感召力，激發(fā)比、學(xué)、趕、超的動力。

運(yùn)用榮譽(yù)激勵法應(yīng)注意的問題：（1）一定要大張旗鼓地宣傳、表彰和獎勵先進(jìn)，讓先進(jìn)人物感受到實(shí)現(xiàn)自我價值的快樂；（2）一定要讓全體員工知道誰是先進(jìn)，要向他學(xué)習(xí)什么；（3）在上級單位表彰會上沒有機(jī)會上臺領(lǐng)獎的，下一級單位要安排適當(dāng)?shù)男问焦_表彰、獎勵，切忌把獎勵證書一發(fā)了事；（4）給先進(jìn)人物安排恰當(dāng)?shù)姆Q號，便于宣傳和學(xué)習(xí)。如大慶石化公司化工二廠供電車間“員工榜樣”專欄上優(yōu)秀員工的稱號有：技術(shù)“尖兵”、“金牌”班長、電工“智多星”等。

7.晉升激勵

晉升激勵是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)將員工從低一級的職位或技術(shù)級別提升到高一級的職位或技術(shù)級別，同時賦予與新職位或技術(shù)級別相對應(yīng)的責(zé)權(quán)利。晉升是企業(yè)一種重要的激勵措施。晉升制度有兩大功能，一是選拔優(yōu)秀人才，二是激勵全體員工的積極性。企業(yè)從內(nèi)部提拔優(yōu)秀的員工到更高、更重要的崗位上，對員工和企業(yè)發(fā)展都有重要意義。

運(yùn)用晉升激勵法應(yīng)注意的問題：（1）晉升一定要以業(yè)績?yōu)楦鶕?jù)；（2）提拔為領(lǐng)導(dǎo)干部的員工一定要德才兼?zhèn)?、以德為先?/p>

8.關(guān)愛激勵

關(guān)愛激勵是指運(yùn)用對員工關(guān)懷、愛護(hù)的行為，來激發(fā)其積極性。關(guān)愛激勵屬于情感激勵的范疇，是“愛的經(jīng)濟(jì)學(xué)”。實(shí)踐證明，只要投入關(guān)心、愛護(hù)等情感因素，輔之以必要的物質(zhì)成本，有時可獲得意想不到的激勵效果。關(guān)愛激勵的方式很多，比如開展談心活動、組織集體活動、看望生病的員工、補(bǔ)助有困難的員工等。

運(yùn)用關(guān)愛激勵法應(yīng)注意的問題：（1）關(guān)愛激勵要及時，既要錦上添花，更要雪中送炭；（2）關(guān)愛激勵要有度，既要關(guān)愛有加，又不有失公允。

三、構(gòu)建激勵機(jī)制的基本原則

構(gòu)建激勵機(jī)制實(shí)際上就是結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，對各種激勵理論及其方法的合理運(yùn)用，一般要遵循以下基本原則。

1.目標(biāo)結(jié)合原則

在激勵機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工的需要。

2.引導(dǎo)性原則

外在的激勵措施能不能達(dá)到預(yù)期的效果，不僅取決于激勵措施本身，還取決于被激勵者對激勵措施的認(rèn)識和接受程度。對于被激勵者，激勵應(yīng)該是自覺接受而非管理者強(qiáng)加的。管理者應(yīng)設(shè)置實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的具體要求，并確保每位員工都清楚，通過激勵將個體成員的積極性集中體現(xiàn)到組織目標(biāo)上來，實(shí)現(xiàn)個體與集體的協(xié)調(diào)發(fā)展。如班組長應(yīng)在工作中以身作則，以實(shí)際行動引導(dǎo)班組員工熱愛自己的工作，熱愛自己的集體。

3.合理性原則

激勵的合理性原則包括兩層含義：其一，激勵的措施要適度。要根據(jù)所實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身的價值大小確定適當(dāng)?shù)募盍?。其二，獎懲要公平?/p>

4.明確性原則

激勵的明確性原則包括三層含義：其一，明確。激勵的目的是需要做什么和必須怎么做。其二，公開。特別是分配獎金等員工關(guān)注的利益問題時，更為重要。其三，直觀。實(shí)施物質(zhì)獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達(dá)它們的指標(biāo)。直觀性與激勵影響的心理效應(yīng)成正比。

5.時效性原則

要把握激勵的時機(jī)，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵越及時，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。

6.正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合的原則

所謂正激勵就是對員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎勵。所謂負(fù)激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。正負(fù)激勵都是必要而有效的，不僅作用于當(dāng)事人，而且會影響周圍其他人。

7.按需激勵原則

激勵的起點(diǎn)是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時而異，并且只有滿足最迫切需要的措施，其效價才高，其激勵強(qiáng)度才大。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施，才能收到實(shí)效。

8.物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則

物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵為主。

四、員工激勵的五種錯誤觀念

1.單純的物質(zhì)激勵觀點(diǎn)

這種觀點(diǎn)源于20世紀(jì)初，泰勒的“經(jīng)濟(jì)人”理論，認(rèn)為工作的動機(jī)僅僅是為了獲得經(jīng)濟(jì)報酬。但實(shí)踐證明，物質(zhì)激勵的作用是很有限的，只能給人帶來短期的快樂。因為現(xiàn)在的人是“社會人”，具有多層次需要。他需要認(rèn)同感，需要得到尊重，需要實(shí)現(xiàn)自我價值。這些高層次的需要，僅靠物質(zhì)激勵是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須給予精神層面的激勵。

2.高福利一定能帶來高效益

管理者往往不遺余力地推行一些舉措，讓員工保持快樂的心情。比如，設(shè)立娛樂室或者在工作場所放置健身器材等。管理者一廂情愿地認(rèn)為，員工的愉悅感，會轉(zhuǎn)化為一種工作動力。但事實(shí)證明，員工們的滿足感并沒有轉(zhuǎn)化為更高的生產(chǎn)力。相反，因為分散了員工的精力，還降低了勞動效率。

3.忽略沖突便萬事大吉

很少有人喜歡沖突，在職場上尤其如此。管理者和員工幾乎都懷有這樣的心態(tài)——“就這樣算了吧”、“睜一只眼閉一只眼吧”，大家都缺乏解決問題的態(tài)度。管理層關(guān)心的往往是自己是否受人歡迎，而非快速指出員工實(shí)際存在的問題。但如果忽視員工存在的一些缺陷，長遠(yuǎn)來看，對其成長反而是不利的。

4.一些人簡直不可救藥

對某些員工存有偏見，對他們失去信心——這是一個最普遍存在的誤區(qū)。其實(shí)，每個人都是可塑之才，只是點(diǎn)燃他們激情的方法有所不同。倘若管理者巡視整個辦公室時，看到員工在玩電腦游戲或者發(fā)送私人郵件，他可能會在心里認(rèn)定：“這個人對工作沒有積極性，因為他根本就沒有認(rèn)真工作?！逼鋵?shí)不然，這些看起來在“玩耍”的員工，一樣有飽滿的激情，只不過他們還沒有把精力投入到工作中來而已。如果這位員工有可取之處，那么，管理者應(yīng)該找出激發(fā)他們工作熱情的竅門，并盡可能投其所好，讓他們在工作中盡情釋放自己的激情。

5.響鼓無需重錘

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往很重視高智商、高學(xué)歷的員工，因為這些人接受能力強(qiáng)，干工作上手快。于是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)便想當(dāng)然地認(rèn)為這部分人不需要費(fèi)心了，他們會自律。然而，高智商與良好的自我管理能力之間并沒有必然的聯(lián)系。不僅如此，一部分高智商、高學(xué)歷的員工往往眼高手低，不清楚自己保持工作熱情的動力何在，他們反而更容易迷失自己或者厭倦工作，最終導(dǎo)致對工作興致寥寥，效率低下。解決的辦法是，響鼓也需重錘，任何人都需要激勵，沒有人能例外。

參考文獻(xiàn)：

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