探索現(xiàn)代管理視角下的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

◇張 巍

企業(yè)集團(tuán)是新時(shí)期我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程當(dāng)中的必然產(chǎn)物，它與傳統(tǒng)單一的內(nèi)部結(jié)構(gòu)不同，是由獨(dú)立企業(yè)所構(gòu)建的一種股份制企業(yè)模式。在國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的今天，作為我國(guó)民族產(chǎn)業(yè)的代表，大企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)更為明顯。然而發(fā)展的同時(shí)，我們也看到了企業(yè)在管理過(guò)程當(dāng)中的種種弊病，特別是在財(cái)務(wù)管理環(huán)節(jié)，存在嚴(yán)重的管理失當(dāng)現(xiàn)象，制約了企業(yè)朝著更大更強(qiáng)方向邁進(jìn)的步伐。怎樣創(chuàng)新當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，使其與經(jīng)濟(jì)發(fā)展步伐相一致，是廣大財(cái)務(wù)從業(yè)者與企業(yè)負(fù)責(zé)人在當(dāng)前最為關(guān)注的新課題。本文將從現(xiàn)代化管理視角出發(fā)，分析當(dāng)前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式存在的不足，進(jìn)而提出幾點(diǎn)改進(jìn)措施。以期于不斷完善企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系，增強(qiáng)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)綜合競(jìng)爭(zhēng)力[1]。

一、剖析我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的不足

當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在著諸多不足，但就其影響性質(zhì)來(lái)講，主要存在以下幾點(diǎn)。

第一，組織結(jié)構(gòu)相對(duì)一元化。當(dāng)前，會(huì)計(jì)與企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作具有高度的統(tǒng)一性，決策主體相互重疊，沒(méi)有將其進(jìn)行區(qū)分，從而導(dǎo)致機(jī)構(gòu)運(yùn)行過(guò)程當(dāng)中具有風(fēng)險(xiǎn)性高、效率較低，沒(méi)有將財(cái)務(wù)管理放在它所應(yīng)有的高度之上，沒(méi)有充分發(fā)揮出財(cái)務(wù)管理對(duì)當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)的導(dǎo)向與促進(jìn)作用。與此相反，分設(shè)會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)，則對(duì)財(cái)務(wù)管理有利，特別是企業(yè)集團(tuán)當(dāng)中的資金管理。

第二，資金監(jiān)管體系不健全。這主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）融資渠道較為單一。就當(dāng)前而言，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展大部分資金依靠的是銀行貸款，資金來(lái)源渠道窄，制約著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展與規(guī)模擴(kuò)張。（2）資金投向不盡科學(xué)。當(dāng)前，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)缺乏科學(xué)合理的資金管理體制，成員企業(yè)與集團(tuán)總部之間的投資分工不清晰，不重視資金投資的科學(xué)管理與戰(zhàn)略性規(guī)劃，存在較為嚴(yán)重的亂投資現(xiàn)象，無(wú)法達(dá)到規(guī)模效益。（3）資金運(yùn)用效率低下。首先，企業(yè)集團(tuán)沒(méi)有將資金靈活配置的優(yōu)良作用發(fā)揮出來(lái)，比如有些成員企業(yè)資金短缺現(xiàn)象嚴(yán)重，而有的成員企業(yè)當(dāng)中的資金閑置問(wèn)題也比較明顯。其次，由于當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)實(shí)質(zhì)上仍實(shí)行的是行政命令式的組織形式，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)嚴(yán)格勢(shì)力劃分范圍，對(duì)于資金的統(tǒng)一調(diào)配與集中管理不利，大資金大集團(tuán)的作用難于真正發(fā)揮出來(lái)[2]。

第三，企業(yè)集團(tuán)成本居高不下，缺乏相應(yīng)的約束機(jī)制。在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理當(dāng)中，成本管理是其中一項(xiàng)非常重要的工作內(nèi)容。當(dāng)前，我國(guó)廣大企業(yè)集團(tuán)在這方面存在的弊端主要體現(xiàn)在以下層面：（1）忽略成本管理與控制，導(dǎo)致成本過(guò)高，直接影響其在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，制約著企業(yè)發(fā)展。（2）成本管理短期化。（3）成本支出范圍沒(méi)有統(tǒng)一，核算體系不夠規(guī)范。

第四，利益分配不盡合理，分配機(jī)制沒(méi)有規(guī)范化。就目前而言，我國(guó)很多集團(tuán)仍未形成真正意義上的以股份制來(lái)作為利益分配的機(jī)制，分配往往缺乏公平合理性，比如利己主義、投而無(wú)收等。

二、基于現(xiàn)代管理視角之下完善當(dāng)前企業(yè)財(cái)務(wù)管理的有效途徑分析

就我國(guó)當(dāng)前現(xiàn)狀而言，完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理勢(shì)在必行，根據(jù)筆者實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)提出發(fā)下幾項(xiàng)措施以供參考。

第一，建立與現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)發(fā)展特點(diǎn)相符合的當(dāng)代財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)。首先，會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理實(shí)行分管體制，以此實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)管組織能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)。其中，會(huì)計(jì)核算主要的工作即是負(fù)責(zé)實(shí)施會(huì)計(jì)的確認(rèn)與計(jì)量，比如參與經(jīng)濟(jì)分析、記賬、考核經(jīng)濟(jì)活動(dòng)等；而財(cái)務(wù)部門(mén)的則要負(fù)責(zé)資金的核心管理，比如盈余分配、資金風(fēng)險(xiǎn)防范、結(jié)算等。只有如此，企業(yè)集團(tuán)才可集中火力抓好財(cái)務(wù)管理，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)可以實(shí)現(xiàn)高效靈活運(yùn)轉(zhuǎn)。其次，建立以集權(quán)為主、分權(quán)為輔的財(cái)務(wù)管理模式，以便實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理。比如可在集團(tuán)董事長(zhǎng)之下分設(shè)財(cái)務(wù)管理公司，主要負(fù)責(zé)人可以由企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)承擔(dān)，并大力吸收子公司與分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人。如此不但可以保證總部實(shí)行對(duì)各分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)狀況的控制，而且還可提高總部同分支機(jī)構(gòu)之間的財(cái)務(wù)信息溝通，增加企業(yè)集團(tuán)決策的科學(xué)性。

第二，建立與現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)相一致的責(zé)任制會(huì)計(jì)管理體系。當(dāng)前，由于現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)具有分支機(jī)構(gòu)多、跨區(qū)域、集團(tuán)化的特點(diǎn)，且競(jìng)爭(zhēng)更為激烈、殘酷，因此集團(tuán)企業(yè)非常有必要建立一套責(zé)任制的會(huì)計(jì)管理模式，有效地使企業(yè)集團(tuán)管理朝著科學(xué)化、縱深化的路子發(fā)展。會(huì)計(jì)責(zé)任制是廣大企業(yè)集團(tuán)運(yùn)用其價(jià)值形式，在其成員子公司之內(nèi)建立分層責(zé)任管理中心，從事責(zé)任報(bào)表、編制責(zé)任報(bào)告、責(zé)任轉(zhuǎn)賬等方面的現(xiàn)任管理工作，全程對(duì)企業(yè)集團(tuán)分支機(jī)構(gòu)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程當(dāng)中的成果、占用與耗費(fèi)進(jìn)行監(jiān)督與核算。通過(guò)企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制與責(zé)任會(huì)計(jì)制的雙向結(jié)合，達(dá)到對(duì)集團(tuán)企業(yè)分支機(jī)構(gòu)多層次、科學(xué)化的責(zé)任管理模式。與此同時(shí)，還要建立多種責(zé)任中心制，目標(biāo)責(zé)任效益、成本與資金進(jìn)行分析、控制與核算，確保會(huì)計(jì)管理切實(shí)深入至各子公司的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理層面之上。總的來(lái)講，實(shí)行會(huì)計(jì)責(zé)任管理模式可以有效反映考核、控制、核算集團(tuán)公司各級(jí)運(yùn)營(yíng)階層當(dāng)中的價(jià)值運(yùn)動(dòng)，全面促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)各子公司間做到利、權(quán)、責(zé)有機(jī)結(jié)合，達(dá)到優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)物管理的目的[3]。

最后，選擇企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式是一項(xiàng)極為復(fù)雜的工程，它與多方因素存在聯(lián)系。因此在決定其財(cái)務(wù)管理的模式之時(shí)，也必須將地區(qū)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品組合、行業(yè)特點(diǎn)等因素納入考慮范圍之內(nèi)進(jìn)行綜合平衡與協(xié)調(diào)，方能形成與企業(yè)集團(tuán)發(fā)展相適應(yīng)的現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的模式。

[1]牟大海，劉燕.分散管理模式下軍休系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的借鑒[J].東方企業(yè)文化，Oriental Enterprise Culture，2012（23）.

[2]閆春先.現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的借鑒和選擇研究——以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)為例[J].財(cái)經(jīng)界，Money China，2010（12）.

[3]張瑞君，陳虎，張永冀.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的流程再造關(guān)鍵因素研究——基于中興通訊集團(tuán)管理實(shí)踐Study on Improving Financial Shared Service Based on Perspectives of BPR——Practice of ZTE [J].會(huì)計(jì)研究，Accounting Research，2010（07）.