史蒂文?斯坦聚焦“高情商組織”

李靖

在美國管理中，“組織情商”其實(shí)是個較新的概念。23年來，我們一直致力于研究個體情商的價值，并為大家展示情商怎樣能在個人層面提高績效。但我發(fā)現(xiàn)：即便有大量高情商的人，也不足以帶來組織的成功。從組織的層面看，成功還需要其他因素，例如：勇氣、對他人的尊重、社會責(zé)任感、公平競爭等。這時候，我決定著手研究“組織情商”。

“組織情商”正在北美播種

組織情商的概念在北美還處于前沿位置，但是它的部分元素已越來越受到眾多進(jìn)取型企業(yè)的關(guān)注。例如：在北美，對社會責(zé)任感的重視正快速上升。不少企業(yè)正在重新自我定義，不再通過利潤和收入，或者員工數(shù)量來衡量自己，而是看自己對所屬社區(qū)和社會的影響。在這方面，“高情商組織”都做得非常成功。這一趨勢首先開始于西部像Body Shop、Timberland這樣的企業(yè)，現(xiàn)如今已擴(kuò)展到北美各地的進(jìn)取型企業(yè)。

除了社會責(zé)任感之外，我所提倡的高情商組織七大關(guān)鍵中的其他要素，也分散地在各種公司中被重視和應(yīng)用。但很少有公司系統(tǒng)地提升所有七大要素（這七大關(guān)鍵因素，今后將詳細(xì)介紹）。

高情商組織帶來激情

一個提高了組織情商的企業(yè)，從中收獲的最大價值就是員工的敬業(yè)和激情。對于這些企業(yè)來說，不管經(jīng)濟(jì)繁榮還是蕭條，員工保留率都不是大問題。我確信，善于留住好員工，會給企業(yè)帶來更好的經(jīng)營效益。

如果一個公司的CEO對情商不感興趣，我會首先請他看一看企業(yè)的員工流失率，以及公司的現(xiàn)狀——你是不是本行業(yè)的領(lǐng)軍者？人們來為你工作時是不是感到興奮？當(dāng)你帶隊(duì)向前時，你組織內(nèi)的每一個人是不是都感受到了公司的成功？或在公司遇到困境時樂于主動為公司做點(diǎn)兒什么？如果這些對于CEO都無所謂，那組織情商很可能對這個公司不怎么重要。但是，你得當(dāng)心，一旦競爭對手在這些方面有所行動，你連維持現(xiàn)狀都會感到困難！

是道更是“術(shù)”

為了最大化地提高情商，北美企業(yè)正在應(yīng)用許多新的理念和工具。例如：測量職業(yè)情商和情商領(lǐng)導(dǎo)力的EQ-i測評，以及測量組織情商的BOEI測評系統(tǒng)。EQ-i系統(tǒng)針對的是個體員工和管理者，BOEI針對的是整個組織，它對組織中的每一個部門，從管理者到一線員工都進(jìn)行考察。它要診斷的是：在組織的所有成員眼里，組織的情商優(yōu)劣勢在哪里？這是實(shí)施情商干預(yù)的重要一步。

例如：如果人們感到組織的勇氣是個問題，也就是說，他們常錯過機(jī)會，不善于主動挑戰(zhàn)。那么，公司可以引入一些新舉措來幫助高層管理者乃至整個組織，使他們擁有更多勇氣去行動。

這只是一個簡單的例子。在我寫的《Make Your Workplace Great》一書中還介紹了大量的案例。我最近的興趣是組織的社會責(zé)任意識，這在北美正變得越來越重要。

例如：戶外服裝制造商Timberland，根據(jù)它對社區(qū)所作出的貢獻(xiàn)重新進(jìn)行了自我定義。每天主要忙于縫制衣服的工人，也根據(jù)企業(yè)的使命來定義自己是誰？工作目的是什么？在卡特琳娜颶風(fēng)來襲時，Timberland派出大量員工，利用公司的資源救助了眾多受災(zāi)的人。雖然是戶外服裝制造商，但員工談起公司時，會興奮地講述他們是如何雪中送炭地幫助那些困難的人。自從“自我定義”改變后，公司的員工保留率和敬業(yè)度都有了顯著提高。

開展情商“手術(shù)”

還有個很有意思的案例，這是一個快速成長的高科技企業(yè)，每一位高管都感覺一切順利。我們?yōu)檫@個企業(yè)做了個BOEI測試，很多方面看上去不錯：企業(yè)適應(yīng)力強(qiáng)，內(nèi)部競爭公平，人們對高層領(lǐng)導(dǎo)者心存敬意。

但是，一個方面的得分卻很低，那就是中層管理者的素質(zhì)。員工因?yàn)閷ψ约褐苯用鎸Φ闹鞴苋狈π判?，而越來越缺少積極性。因?yàn)楣驹诳焖贁U(kuò)張，高管更傾向于從內(nèi)部提拔員工。其結(jié)果是：不少優(yōu)秀的一線員工忽然發(fā)現(xiàn)自己當(dāng)上了中層。他們雖然為此興奮不已，卻沒有什么準(zhǔn)備，也沒受到新崗位的培訓(xùn)。

幸運(yùn)的是，因?yàn)檫@個系統(tǒng)調(diào)查，在不少相當(dāng)優(yōu)秀的一線員工離職之前，及時發(fā)現(xiàn)了這一問題。我們在公司里建立了一個管理培訓(xùn)項(xiàng)目，用其核心價值觀，以及這個公司里對成功管理至關(guān)重要的情商素質(zhì)，首先在現(xiàn)有中層管理者中開展培訓(xùn)，然后擴(kuò)展到所有有潛力成為管理者的員工。這個方式大大縮減了新管理者的入職培訓(xùn)期，也緩解了公司的中層危機(jī)。公司更成功地成長起來，之后員工流失率降到了很低的水平。

中國企業(yè)的情商優(yōu)劣

對于中國企業(yè)的情商狀況，我算不上是研究亞洲公司的專家，但注意到亞洲組織有強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)或公司忠誠意識，以及更少的個體意識。人們工作得非常努力，這對成長初期的企業(yè)來說意義重大。

但另一方面，如果過于強(qiáng)調(diào)努力工作，就有可能出問題，因?yàn)檫@可能導(dǎo)致壓力過大或精力耗盡。在北美，人們更多關(guān)注的是如何更聰明地工作，而不是更努力地工作。

另外，面對西方世界，中國企業(yè)要想提高競爭力，還有必要更加欣賞個體之間的差異。比如：提高員工創(chuàng)造性時，就要特別注意個體差異，因?yàn)閯?chuàng)造性往往屬于個體素質(zhì)。

隨著全球化的趨勢，中國雇員會越來越多地接觸西方的商業(yè)實(shí)踐，這對中國企業(yè)建立對個體認(rèn)可機(jī)制的壓力會越來越大。

（本文采訪、翻譯支持者系情智東方（北京）公司創(chuàng)始人）

責(zé)任編輯：焦 晶